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因此,此次访谈基本涵盖了A公司的岗位类别。
3.1.3观察法
研究人员通过参与员工培训,观察并记录员工在培训中的各种反应以获取信息。
3.1.4任务分析与工作绩效分析法结合
通过对工作任务的分析来确定各类职位员工对培训的需求,并对当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距进行分析,还需要参考员工近2年来的绩效考核成绩,其部门领导对员工的培训效果评价,以此调查培训方面可能存在的问题。
3.2问卷数据整理
虽然公司对员工培训工作开始逐渐重视,但由于一直缺乏系统完整的培训管理机制,加上公司发展迅速、机构网点和人员极具增加,企业的培训压力愈加明显。
由调出问卷和访谈发现公司的培训体系中存在以下方面的情况:
3.2.1对培训工作重视程度
通过数据的统计,有11.9%的员工选择了企业“非常重视”培训;
有52.6%的员工选择了“重视”;
有23.9%的人选择“一般”;
有9.6%的员工选择“不重视”;
还有2.0%的员工选择“非常不重视”。
以上分析可以发现大多数员工对对公司的培训工作还是比较认可的,但还有30%左右的员工表示公司的培训工作仅一般或以下,个别员工对公司的培训制度持否定态度。
这说明员工对培训感受因不同的部门或职位的差异而不同,但也说明三级培训体系和不同部门在培训工作中存在的差异性。
3.2.2培训机会
在对“你所在职位得到的培训机会”一题的回答中,选择培训机会“非常多”、“多”、“一般”、“偶尔”、“没有”的人数分别为12人、28人、51人、66人和5人。
由此发现,绝大多数员工(80%以上)对公司提供的培训计划表示表示了不满意。
3.2.3培训师资及授课质量
培训老师来源一项的调查结果为:
“高校老师”占了46.0%,公司兼职教师占了62.0%;
同行外聘教师占了45.0%;
其他方式聘请的教师为33.3%。
此题为多选题。
员工兼职教师是A公司培训教师的主要来源,这与公司的培训主要内容有关,岗位资格的培训和履岗能力的培训,都需要熟悉业务的业务骨干,通过对业务骨干的提升培训组成,公司的培训师资,在现有的培训体系中发挥了可喜的作用,对于推动整个公司的培训工作是非常重要的。
对公司内部授课(即兼职教师)授课质量的调查结果是:
有近三分之一的被调查者认为授课质量不错;
28%的授课课水平一般;
29%的课程讲授单调;
认为整体水平有待提高占16%。
后两者,较负面的评价占比达到45%。
3.2.4培训制度
在对公司有无培训制度的回答中,52.8%的员工认为有,47.2%的人认为无。
我们专门对人力资源工作者和培训主管的数据进行了分析,其中55.3%的人回答有,44.7%的人认为无。
数据基本稳合。
说明在公司至少有一半的单位和部门对本体系应制定的培训制度未能落实。
3.2.5培训计划
培训计划是否考虑了员工的职业生涯设计。
42.8%的员工认为培训计划的制定考虑了员工的职业生涯设计,31%的人认为一般,公司可能做了一些考虑,10.3%的人认为公司可能未作考虑。
认为公司非常重视和一点都为重视的员工比例分别为9.3%和6.6%。
作为被培训者,认为培训计划制定考虑了员工的职业生涯设计有39%的人,认为一般,未作肯定的回答的有37%的人,19%的人认为未作考虑,且没有员工认为公司制定培训计划时非常注重对员工职业生涯的考虑。
还有5%的员工认为完全未考虑员工的职业生涯。
3.2.6培训效果
调查表明,员工中认为培训满足了业务发展需要的有68%;
相比较认为满足了个人发展需要的占比仅为21%。
37名中高层管理者及公司高层中,对培训效果的评价认为满足了业务发展需要和个人发展需要的比重分别是55%和62%。
由此,我们可以看出,公司的培训体系目前还处于粗放式的基础管理阶段,对于体系中相关性很强的各个细节性环节和因素没有充分考虑。
因此,对于已经具有的部分培训体系内容必须进行完善,对于缺失的部分必须开始着手构建,同时,要把所有内容运用系统的理念进行有机的整合,使整个体系能够有效运转,为培训工作提供有力的保障和支持作用。
3.3公司培训存在的问题
3.3.1培训理念中存在的问题
经济学中著名的柯布一道格拉斯生产函数早己表明,人力因素对经济增长的经济影响己3倍于物力因素;
20世纪50年代舒尔茨的人力资本理论正式确立了人力资本投资在现代经济增长中的决定作用;
而目前信息技术的发展和知识经济的来临更凸现了人力资本对于促进经济发展的源泉和加速器作用。
相应地,为增加人力资本所进行的企业培训已经成为企业非常重要的一项投资,尤其是在经济全球化和竞争日益加剧的今天,更是企业获取和保持其核心竞争力所必需的。
据经合组织的研究报告,职业培训对工资的影响约在5%——10%之间,公司从培训中得到的回报率约为20%——30%。
但甲秀服务展览有限公司公司还未将教育培训提高到企业投资的高度来认识。
公司由于计划经济体制的“遗留”效应,员工对培训的传统认识仍然存在。
首先表现为经营管理层对员工培训的重要性认识不足。
认为员工培训没有什么实际意义,不对员工进行培训企业可以照常运转等等。
具体来讲,经营管理者培训理念中存在的问题主要表现在以下几方面:
3.3.1.1担心人才流失
对公司来说,培训成了既爱又怕的“鸡肋”:
投资培训吧,可以吸引人才,又是企业需要,但是又怕培训后人才流失。
这种对培训的患得患失,无疑是企业的一块“心病”。
公司很看重培训回报率,尤其是对企业委培、进修、提高学历层次的员工,惯用的做法就是在员工正式接受培训之前,必须与企业签订一份“卖身契”式的文书,既要有本公司内部的担保人,又要押上房产。
更有甚者,为限制人才流失,采取一些株连,非法扣押人事档案的政策。
其实,这样做恰恰会适得其反,靠“卖身契”这类的感性捆绑手段,是很难成功留住人才的。
3.3.1.2对高层管理人员培训的认识误区
领导人错误地认为,培训只是针对基层的管理人员和普通员工的,而高层管理人员不需要培训。
其理由是:
他们都很忙,他们经验丰富,他们本来就是人才。
显然这种认识是错误的,能够成为企业高层管理人员,固然都有较强的能力,但是,这种能力只是他现在的状态,并不表示他可以适应明天。
事实上,对于天天都要接受新的竞争挑战的企业来说,越是职位高的人员,工作难度越高,培训的需要也比部下更迫切,他们在企业中的地位,决定了他们在态度、知识技能等方面的状态,对企业的命运有着更大的影响力。
因而高层管理人员更需要更新知识,改变观念。
国外许多知名企业就做出这样的规定:
越是高层管理者,参加的训就越多,有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。
3.3.1.3培训影响企业工作
“培训耽误正事”,这是管理人员不安排人员进行培训或者即使有了培训时间表而一拖再拖的一个似乎冠冕堂皇的理由。
很多人熟知“磨刀不误砍柴工”的说法和道理,但落实到企业的培训工作上,就是拐不过弯。
企业培训的宗旨是通过员工间的相互协作,达到经济效益最大化,赢得尽可能多的利润。
培训是否真的会影响正常的工作,是每个管理人员都关心的问题。
虽然员工希望利用专门时间在企业外部进行培训,但企业却希望培训在本企业内部进行;
特别是利用晚上、周末时间培训,使培训和工作两不误。
但是,有些培训却无法在企业内进行,只能外派培训。
其次是员工个人对培训的重要性认识不足。
从员工个体角度看,认为员工培训没有什么作用或作用不大的员工仍占相当大一部分。
部分员工甚至认为,接受培训是不得已而为之,对他们自己没有什么用处。
因为在企业内部职工的技能高低与工作岗位的有无以及福利待遇的多少没有形成强相关,干好干坏差别不大。
在市场经济当中,培训的眼前支出具有较强的成本性质,不可能立即得到回报。
况且由于增加了培训时间,工作时间减少了,短期内会直接影响到工作任务的完成。
作为受训者接受培训也要放弃一定的休息时间,耗去一定的精力来完成培训任务。
不论是企业还是个人都存在着工学矛盾,由于矛盾的不可避免,所以有些员工就会放弃选择培训的机会。
3.3.2培训过程中存在的问题
3.3.2.1培训需求不清
在培训工作中,我们经常发现,企业的培训管理者喜欢追赶潮流,对培训内容的选择比较盲目,受媒体热点炒作影响大,市场上流行MBA,就马上办一期“MBA核心课程班”;
报纸上宣传知识经济,就立即组织“知识经济研讨班”,从表面上看,企业培训开展得轰轰烈烈,实则无的放矢,效果并不一定理想。
甲秀服务展览有限公司在培训管理中实则也存在这样的问题,最终导致培训与员工的实际需求脱节,主要表现在两个层次:
一是企业并未认识到员工参与整个培训的重要性,因而只把员工当作知识的被动接受者,在不了解员工需求、意见和建议的基础上,做出培训安排,使培训在员工事先并不了解培训内容、方式、方法和目的的情况下进行,从而降低了培训应有的质量,甚至使培训演变成员工为取得某种资历而必须的经历;
二是不同员工在知识基础、培训要求、发展潜力和培训可用时间安排等方面是不同的,但企业缺乏“量身定做”的培训计划,不能提供形式多样、可选性大和个性化强的各类培训。
究其原因,其根本在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。
对于培训计划的制定,企业培训部门不进行需求分析,只凭经验或机械照搬其它企业的培训计划,没有将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训,使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性,仅仅满足短期需求和眼前利益。
3.3.2.2培训内容缺乏实用性
没有一个课程适合所有公司去做,因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定的。
公司的培训管理人员对培训内容的选择能力还不清晰,常常受媒体热点炒作的影响,比如说准备要进人WTO了,就送老师去北京培训一星期,回来举行WTO知识培训班,接着电子商务又来了,又都开始举办电子商务学习班,总之,培训的热点话题性特征非常强。
培训内容缺乏实用性的另一特征就是追求表形.式,比如许多员工花费大量的时间和精力去拿学历和各种资格证,然而这到底对企业有多大意义却没人过问。
此外,培训管理人员在培训中为了节省费用和减少工作量,只重共性而忽视个性。
例如,现代企业中,管理人员是中间力量,起着承上启下的作用,如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容,是培养一支出色管理队伍的企业巫待解决的问题。
虽然管理人员均需学习和训练沟通、协调和激励的能力和手段,但因工作内容、工作层面的不同,所学内容应有所侧重,而不能完全统一。
3.3.2.3对员工培训组织实施不力
作为一项系统性工作,员工培训需要企业精心组织。
企业负责员工培训的主管部门应有详细的组织及实施方案。
而从甲秀服务展览有限公司公司员工培训的组织状况看,组织结构不合理、培训组织不力情况突出。
基本表现如下:
1、培训负责机构设置不合理。
作为企业人力资源管理的一项重要内容,员工培训是企业人力资源部门的重要工作之一。
从国外企业人力资源部门的组织构成可以看出,各类企业、尤其是规模较大企业,均在人力资源部下设专门的培训中心或成立专门的培训部,以负责有关员工培训的各项工作。
甲秀服务展览有限公司在人力资源部下设培训开发科,制定培训计划,同时又有与人力资源部同级的培训中心,负责培训计划的实施,两者属于相对独立的部门,又是同级关系,再加上缺乏沟通,使得计划的制定与实施脱节,具有很大的盲目性。
2、企业缺乏培训计划,没有形成完整的培训体系。
目前世界上大多数跨国公司对于员工的培训都特别重视系统性、针对性、连续性,培训效果比较明显。
而甲秀服务展览有限公司的培训多为一种应急措施,如同救火。
当企业购置一批电脑、改善办公条件时,就办一期“办公自动化培训班”;
当需要项目管理人员,就办一期“项目管理培训班”等等,这种缺乏总体规划的培训方式反映了企业缺乏培训计划,培训效率低下。
3、培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需要的知识与技能。
在现代企业人力资源管理活动中,培训是一项较为复杂的系统工程。
现代培训的系统模型由培训需求分析,培训工作实施和培训效果评估三个部分所组成,包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等具体内容。
培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧,缺乏从事现代企业培训工作的能力,工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法,培训效率低,效益不彰,严重挫伤了企业办培训的积极性。
另一方面,对培训实施者的监督考核机制不健全也造成了培训效益的低下。
因为对培训工作实施的好与坏没有去做分析和评判,也就无法检验培训实施者的工作效果。
作为培训实施部门而言,只是做与未做的区别,甚至培训部门会认为多一件事还不如少一件事更好,反正都不会影响到他们的利益。
因此,作为培训的实施者对培训的实施无压力可言,更无动力可谈,自然影响了企业对培训的投入。
4、培训师资力量组织乏力。
从一定程度上来说,培训师资力量的组织直接关系到培训的成败。
无论是聘请企业内有经验的专家还是企业外的专家,培训组织者均需考虑到师资力量的对口性问题。
公司目前的培训师资,就专业培训而言,工厂聘来的教师有实践经验,但缺乏理论知识和教学经验;
培训部门的专职教师,有必备的理论知识和教学经验,但缺乏实践教学能力,培训部门对此未做出有效的整合,又缺乏对现有师资的培训规划,从而影响到培训质量。
5、培训方法单一。
现代培训方法虽多,但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用,而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。
培训销售人员仅仅靠在课堂上的理论讲授无法达到提高销售技能的目的;
培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授,培训出来的学员也难以胜任具体工作。
但培训部门在培训手法上还比较落后和单一,大部分还是以讲课为主,偶尔讨论讨论,但是对于多感官的学习,多重的运用方式还是相当不足的。
培训方式仍然是属于静态,单向教学,以听为主。
究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少,认为培训就是学校教育。
同时很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授,还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法,培训与实际相脱节,培训效率低下。
3.3.2.4培训评估机制不健全
培训评价是指用一定的方法和程序对培训过程及其实际效果进行系统考察。
在整个培训动态过程中和培训结束后及时对培训进行评价,可以帮助组织正确确定培训目标,及时反馈培训效果信息,诊断培训中存在的问题进而改进下一步的培训工作。
从另一个方面讲,评价作为一种控制手段,贯穿于培训过程的始终,可以使培训活动时刻按照组织的发展方向展开,保证员工培训这个子系统在组织大系统中和谐地运转。
就甲秀服务展览有限公司员工培训的情况看,培训评价不完整。
首先,没有对受训者的状况进行考察,即没有做培训前的评价,自然造成培训与需求的脱节,该参加培训的未去,去参加培训的接受了不需要的培训,因而也就无法评价培训效果,达不到培训的原有目的,而且还造成了企业、培训机构(部门)和个人三方面的损失。
其次,没有对培训过程进行评价。
培训过程没有监测和评估,培训过程中出现的问题没能及时得到反馈,这在一定程度上造成企业培训效果不佳。
再次,培训效果评价几乎未开展。
从培训的目的来看,企业投入了培训经费,培训部门(机构)付出了辛勤劳动,受训者本人奉献了时间和精力,其目标是提高培训对象的素质和能力,最终实现组织绩效的改善和提高。
但企业没有对培训结果做一有效评价,只是在培训结束后象征性的进行一次考试,颁发一下各种证书,作为此次培训活动结束的标志。
并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查,没有对培训效果进行系统分析和总结,没有提出改进措施。
这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
主要的问题如下:
1、培训效果的评估投入不够。
不知道从何处着手来进行评估,将评估这一块闲置,也就谈不上投入。
2、培训效果的测评方法单一、内容不全面。
培训测评的方法有定性的和定量的,具体的方法很多,如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。
但目前企业培训评估中所应用的方法单一,只是在培训中以考试的形式来进行,考完后就不再做跟踪分析。
考试的形式是一种有效的考核方式,但它有一定的局限性和适用性,不是所有的考核内容都适合用考试的形式;
另外,学员对考试有针对性,这样使考试后的结果不能反映实际的情况。
有时甚至考试只是流于形式,实际效果差。
培训评估不全面也是常见的问题。
培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。
3、评估纪录缺乏系统的管理。
每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录,评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果不能够完整记录在案;
即使有关培训的内容有所记录,但这些记录缺乏专业的管理,大多是零散的、无序的,没有建立一个培训信息系统。
这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展。
4.甲秀服务展览有限公司培训问题成因分析
培训管理遇到的上述问题,原因很多,归纳起来主要是三个方面因素:
4.1员工个人因素
现代行为科学重视对人们个体的研究,员工个人对于培训的认识决定其行为。
由此产生的培训问题,根本上讲是由于员工对培训的意义和目的认识有偏差。
结果导致员工提高知识和技能的动力不足,从而影响到培训效果。
据调查,参加培训的员工主要有三种类型:
第一种类型的员工拒绝培训,他们可能认为企业搞培训只是走过场,不会.取得明显效果;
可能认为培训无足轻重,只是企业博取员工忠诚度的一种手段;
也可能认为培训更有利于组织,而个人获利较少。
这样,在培训的过程中可能采取各种方式抵制培训,培训工作开展的难度就比较大。
第二种类型的人“消极”地参加培训,也许是因为出于个人职业生涯发展的需要、物质利益的驱动。
比如参加培训就可以在本人的晋升、改变领导态度上有所帮助;
或者由于参加培训而获得额外的物质利益。
即使参加了培训,也仅仅是消极对待,缺乏提高自身素质的意识,更缺乏转化培训成果的意识,达不到培训的真正目的。
第三种类型的人对于培训而言是最好的,他们积极地参加培训是出于努力提高个人素质、服务企业的目的。
对个人而言,还有其他因素。
例如家庭情况,有的员工家庭负担较重,没有足够的业余时间去参加培训。
4.2环境因素
4.2.1企业人力资源开发的动力不足
企业人力资源开发与企业技术创新的动因一样,即是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。
而甲秀服务展览有限公司是国内同行业中的一般企业,动力和压力的双重弱化,一方面导致企业对人力资源开发重视不够,另一方面导致企业患了“创新萎缩症”。
企业经营者看重短期业绩,而职工教育和培训投资的收益期又较长,经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用,任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿,这就使得企业往往不愿进行人力资源开发,而将所有的人力、物力都投入到生产中去。
许多管理者认为新进员工随着时间的推延,会逐渐适应环境,胜任工作。
因此企业新进员工报到后,立即分配到正规岗位,以后的成功与否基本上取决于该员工本身适应能力与他所在的小环境。
4.2.2用工制度和分配制度不健全
一些培养经费由企业负担后,企业常常因受训职工的跳槽而遭受损失,企业花了很大的人力、物力、财力培养教育职工,而员工知识和技能提高后却一走了之,本企业成了其他企业的“培训基地”,这极大地挫伤了企业办教育和培训的积极性。
由于调入单位并未支付相应的培训成本,因此可以承诺给予较高的工资待遇,显然,受训职工个人受益。
这种情况在国外也有发生,但在市场经济发达、法制较健全的国家,一方面企业懂得如何积极地运用法律保护自身的利益,并且其人力资源管理经验丰富,能够建立起一套企业与职工之间在职培训的利益风险约束机制;
另一方面,即使在劳动力流动性较强的国家,由于法制健全,受培训的职工也必须严格遵守与企业签定的劳动合同,在接受由企业出资的培训后,必须为企业工作一定年限。
在中国,社会经济处于转型期,市场经济体制尚不完善,国有企业的市场主体地位没有完全确立,适合社会主义市场经济的法制尚不健全,因此体现在职工的在职培训上,一方面企业往往只考虑或重视物质成本的核算,而对在职培训中的教育支出成本,尤其是机会成本重视不够。
基于这样的成本观念,企业领导者就难以自觉地研究法律,研究企业和职工之间合理的风险制约关系。
另一方面,
在职培训内容单一,只重视专业技能培训,而忽视了职业道德、法制意识培训,结果职工的敬业精神差,法律意识淡漠。
由于企业缺乏在人力资源流动方面的制度性保障,加之企业对培训、管理、激励等人才使用方面缺乏合理的制度保障,通常是当企业支付所有培训费,职工通过培训提高专业技能后,就为自己寻找能够提供更高待遇的单位。
个别职工的跳槽引起其他职工争待遇、讲条件,得不到满足也会步其后尘,人才流动严重困扰着企业。
4.2.3缺乏利益驱动机制
当员工投入的劳动数量和质量能够在物质利益上得到相应的体现时,员工才会产生提高知识和技能水平的渴望与动力。
目前,公司内部劳动力的配置结构状况,受训后的员工难以实现向高一层次薪资和等级的流动,弱化了员工接受教育和培训的动力。
在公司内部,劳动力配置结构在一定程度上仍呈刚性状况,劳动力在不同岗位和工种之间仍难以流动,从而无法实现知识与技能高的劳动力对知识与技能低的劳动力的替代,以达到生产中人力和物力的最有效配置,致使员工能力与岗位不符,能力与收入不符,这自然就挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。
4.2.4缺乏培训文化的建设
培训文化是企业文化的重要部分,也是新环境下的企业的重要特征之一,更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开,但通过调查和了解,甲秀服务展览有限公司公司的培训文化却十分淡薄,主要表现为:
1、培训工作被认为只是培训工作者的职责,组织中的其他人并不关心企业培训工作。
企业管
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