系统集成部门管理系统规章制度Word格式.docx
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基于系统集成部整体人员限制,部门的职能工作没有绝对的区分界线,运维保障和工程管理因相互配合辅助系统集
成部部门经理管理与安排部门的工作。
(三)工作描绘
1.企业平时服务器、网络保护
关于企业平时服务器、网络保护的工作主要由运维保障
人员管理和安排。
主要包含企业服务器与网络的平时运作、
故障检修与设施添置等。
2.总结组织过程财产文档
关于企业开发、实行等有关工作中产生的经验总结、文
档等,进行归类整理形成企业的组织过程财产。
3.客户有关工程技术支持
包含售前、售后以及实行过程中的技术支持。
4.工程需求剖析、方案编制、辅助市场报价
依据客户需求拟订有关需求剖析、达成方案的编制并协
助市场部门成立快速报价系统,针对实质工程进行工程报价。
5.新工程实行、工程管理
包含工程实行过程中人力资源、物质等协调、安排等,
以及对项目进行控制管理。
6.工程竣工查收、查收资料整理
项目查收达成,形成相应的文档,整理归档形成查收资
料。
7.竣工工程后续保护工作
工程竣工后,针对客户使用过程中产生的问题进行技术
支持或产品保护工作。
第三章工程管理制度
(一)概括
1.目的
明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及有关接
口配合,保证企业项目结果知足合同商定,特拟订本文件。
2.合用范围
本方法合用于系统集成部的项目管理——项目立项、项
目执行监控、项目查收、项目结项四个阶段的管理控制。
3.缩写和术语
系统集成项目:
主要指合同签约成功,进入实行阶段的
项目,一般包含系统集成项目、IT服务项目等。
技术实行:
从事项目设计、开发与实行的活动。
项目经理:
为保证合同执行而明确的项目负责人。
(二)过程活动详尽描绘
1.角色与谴责
项目管理部
1)成立并实行、改良工程类项目管理规程;
2)合同奏效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目估量、立项综合信息、项目变
更申请进行审查;
3)负责依照项目任务计划,对项目进行动向追踪管
理,特别是重点里程碑阶段对实质达成状况进行监控及有关协调工作;
4)负责项目周报的归口管理,按期检查、统计剖析,与业务/技术部门接口,并依照周报核实项目工作量;
5)负责项目必需的管理文档、技术资料的采集、存
档工作;
6)负责对工程项目整体状况进行汇总剖析,向企业分管领导通告项目信息;
7)与技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作,保证项目信息实时有效的交流。
项目经理
1)负责落实项目构成员,并依照本文规定的管理过程
——工程项目立项、工程项目实行(追踪与监控)、工程项目查收、工程项目结项,组织项目的管理和实行工作;
2)踊跃办理在项目实行过程中碰到的问题,办理不了实时上报,追踪问题直至解决;
3)在合同和已经明确商定范围内协调项目组与客户间的项目活动;
4)按期召开项目例会并形成会议纪要(建议:
每两周起码召开一次有客户经理参加的项目例会),通告直接主管、项目管理部;
5)负责按项目管理规范要求,敦促项目构成员实时填
写周报,反应项目进展;
6)依照工作实质需要,对采买合同中的设施配置或工程、服务需求等内容进行审查和确认;
7)准时达成并提交有关技术、管理文档资料。
2.进入准则
项目启动
3.输入
工程合同;
假若有波及外包内容,还应当有企业审查确认的外包合同。
4.活动
4.1项目启动
1)项目经理委任
工程项目立项以项目合同为输入。
项目管理部收到工程
合同后,启动项目经理委任流程,由技术部门在2个工作日
内提名项目经理,待项目经理委任审批通事后,项目进入启
动阶段。
2)大项目管理原则
波及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予
以明确大项目经理,负责一致协调大项目总进度、重点问题,
以及监控各子项目详细实行过程;
大项目经理对大项目所属项下项目的实行计划有审
批权,花费估量、工程进度推行项目经理负责制;
各项目经理的周报及例会内容要按期相互通告;
4.2项目立项
1)项目编号设定
项目经理委任审批通事后,项目管理部的项目管理员给该项目建立编号及项目简称,以便项目经理准备有关立项资料,立项资料有:
《立项申请表》
《项目采买计划》
《项目花费估量》
《项目进度计划》
2)项目实行计划编制和审批
项目经理负责“项目实行计划”的编制工作,“项目实行计划”包含项目背景、范围、质量目标、进度计划(工
作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目追踪计划(软件项目)等。
项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、依照有关职责分别对“项目实行计划”各部分进行评审,经审批通事后奏效执行。
3)立项:
项目经理达成有关立项资料填写并上传《项
目实行计划》后,提交给有关部门领导审批,审批通事后项
目进入实行阶段。
4)管理文档归档:
立项阶段的管理文档包含该项目的
《项目方案建议书》、《项目实行计划》等。
4.3项目实行
1)项目经理
项目经理对工程实行的质量、进度、实行花费估量全面
负责,依据合同、技术方案、项目实行计划,组织项目中人、
财、物各样资源,依照项目实行计划进度达成各阶段任务。
2)监控形式
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别依照职
责权限,对工程项目进行分级监控,项目必需信息要实时沟
通,以便一致协调办理。
项目管理部对工程项目的管理及监控,主要经过《项
目周报》、《项目例会纪要》、阶段成就考证、项目交流会(主
假如市场人员、质量管理部门、技术部门的信息互换)等方
式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶段进行查验,检查可
以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成《项目经
理述职报告》。
3)项目周报和项目进度计划监控表
编制责任人:
项目经理。
编制方式:
职工周报形成项目周报。
项目构成员周
五下班前写职工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即
形成项目周报;
在外的项目人员应提交电子版周报给项目助
理,项目助理应在每周一正午以前归档。
由项目管理部每周
二下午前向总经理室及各一级部门领导报告项目周报提交
状况。
内容要求:
《项目周报》应包含“任务名称”、“任务状态”“达成任务量”、“估计达成日期”、“还需人日”、“本周工作达成状况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。
周报审批:
项目经理负责实时对项目构成员的周报进行审批,部门主管经理负责实时对项目经理周报进行审批。
各技术部的质量管理部门负责敦促项目经理填写《项目周报》,项目管理部负责按期检查并实时反应信息。
项目进度计划监控表:
项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。
4)项目月花费估量管理
实行项目月花费支出,按企业《估量管理制度》有关规定执行,一般状况下每个月25-27日达成下月的项目花费估量,经逐级审查同意后执行。
新立项项目的当月花费估量,能够依据实质状况在立项申请时填写,花费估量即可奏效执行。
5)项目信息交流
信息汇总:
项目管理部经过不一样监控方式获得实行项目动向信息,整理汇总出工程项目的整体状况,包含项目
状态、上周进展状况、存在的问题、本周计划状况、风险状态等内容;
质量管理部门或是有关技术部门对项目监控过程中发现的重要问题应立刻上报。
信息上报:
项目管理部将汇总信息形成《实行项目综合信息简报》,以邮件方式按期上报给总经理室及各部门有关人员;
质量管理部门或是有关技术部门的专题报告,要在第一时间通告总经理室有关领导,同时抄送项目管理部。
信息办理:
总经理成员依据所上报的信息,对有问题的项目提出办理建议,反应给项目管理部、质量管理部、有关技术部门。
问题追踪:
项目管理部依据总经理室的建议,按各部门职责权限组织、协调、执行问题办理过程,并追踪办理结果,直到问题办理完成。
6)项目更改
更改总要求
当项目的实质进展状况与立项计划出现误差时,应
做更改并提交更改申请。
经过有关方审查通事后,更改有效。
项目更改详细要求
项目采买计划更改:
当设施或资料的采买与立项时
设施清单不一致时,项目经理应进行更改。
在更改申请中填
写项目更改信息及更改明细,形成《更改申请》和《项目采
购计划更改详目表》,提交给有关主管人员审批。
项目花费估量更改:
当实质或估计发生的花费高出
立项时的估量时,项目经理应申请进行更改(不然财务不予
报销)。
在更改申请中填写项目更改信息及更改明细,形成
《更改申请》和《项目花费估量更改详目表》,提交给有关
主管人员审批。
项目进度计划更改表:
在项目实行过程中,当项目
里程碑出现误差时,项目经理应进行更改。
在更改申请中写
明边更信息及更改明细,形成《更改申请》和《项目进度计
划更改表》,提交给有关主管人员审批。
7)产品胸怀和客户满意度检查
拜见《顾客满意度检查表》。
4.4项目结项
1)结项原则:
集成项目原则上初验后启动结项。
初验
后项目经理要估量出初验到终验时期的工作量,以确立此期
间的花费在成本范围以内。
2)结项准备:
项目经理凭经客户确认的查收报告,可到项目管理部门办理启动结项。
自启动之日起,项目经理一定在10个工作日内达成结项所有工作,同时达成项目花费的报销。
3)结项过程
结项申请:
项目经理达成结项准备工作后,申请项目结项,填写《项目结项申请表》,并提交由有关领导审批。
保护启动:
项目经理在《实行转保护接口表》填写有关结项信息和保护立项所需资料。
项目总结:
《项目结项总结报告》经有关部门审批通。
技术文档资料要求:
工程项目结项时,《实行转保护
接口表》等项目文档资料一致归档。
存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般状况下详见技术文档资料目录。
因项目需要时,企业配置管理员应保证实时向项目管理部供给最新版本的技术文档资料。
工作成就一致性审查:
质量管理部门核查项目提交的工作成就能否与“项目合同”和《项目实行计划》中所列的“工作产品”一致。
结项通知:
项目结项审批通事后,项目状态自动转成结项状态。
项目结项项目经理将不可以报销花费入此项目。
项目实行阶段结束。
4)项目终验:
项目的终验工作由项目经理负责组织,
客户经理辅助达成。
项目结项后,由项目管理员一致汇总合
同商定的终验时间,提早1个月通知项目经理、客户经理准
备有关终验工作,准时组织终验并获得经客户确认的终验报
告,提交项目管理部归档。
5.输出
项目管理文档:
初验报告、产品胸怀表统计表、项目总
结报告、实行转保护接口表、终验报告。
项目技术文档:
详见技术文档目录。
退出准则:
项目结项评审经过。
(三)技术文档目录
技术文档详尽目录:
1)《项目实行手册》
2)《现场勘探报告》
3)《设施签收单》
4)《已安装设施明细表》
5)《网络设施拓扑图》
6)《IP地点分派图》
7)《测试文档》
8)《用户使用手册》
第四章项目保护制度
(一)准备工作
1.依照《服务器信息更改登记表》的格式要求,对所有的服务器信息、操作系统、软件的用户名和密码进行登记存案;
2.绘制项目的详尽网络拓扑图,该拓扑图应当包含所有的服务器和网络设施以及对外的接口。
(二)平时工作
1.按期对软、硬件设施的运行状态进行检查。
假若有错误,需要实时办理而且将故障种类、办理过程、办理结果等等信息汇总,形成报告,分别上报到企业部门主管和客户。
2.按期对储存设施的日记进行检查。
假若有错误,需要实时办理而且将故障种类、办理过程、办理结果等等信息汇总,形成报告,分别上报到企业部门主管和客户。
3.按期对网络健康状况进行一次检查,对平时工作进行登记。
若有波及配置改正事宜,必定要进行登记,并于当日反应回企业。
(三)维保工作
我企业针对新阶段客户发展的需要,提出和建设了
一个更规范化的客户服务系统,细化了客户服务内容,以期
更密切地为客户服务,在客户的IT信息系统的规划、建设
和营运的过程中,供给全程高水平服务,帮助客户获得发展
和竞争优势。
我企业可供给以下形式的售后服务内容:
电话支持服务(7天*24小时)
为了方便用户要求技术支持,我企业供给电子邮件、传
真、电话等方式,用户将碰到的问题报告给服务中心。
所有
电话、电子邮件、传真都将被记录存案,并跟从问题的全过
程。
服务时间和次数:
每周7天,每日24小时,电话支持服务不限制次数;
服务内容:
系统软件、系统硬件、网络设施等多等级故
障问题,或系统软、修建设施运行过程的技术疑问;
紧迫状况下的现场支持服务(7天*24小时)
服务时间:
每周7天,每日24小时,服务限于合同规
定的限期内;
我企业将充足发挥用户与厂商之间渠道的作用,为用户系统的稳固运行供给最大限度的保障,同时,我企业依据自己的经验,拟订了备品备件计划,以最大限度地保证产品保修的时效性。
我企业拥有7×
24小时相应的技术服务平台,为能够供给全天候的服务。
我企业接获您的紧迫状况通知后,在5~10
分钟内即会作出电话响应,并快速判断故障等级和产生的原由,指导客户的技术人员尽可能先清除故障,若有需要,将立刻派技术工程师赶赴客户现场。
抵达现场后,技术工程师诊疗及解决问题。
关于外处用户,也将以最快交通工具方式抵达。
详细的响应时间请参阅下述的“故障等级与响应速度”;
故障的申报和办理流程
当用户发现问题后,依据《设施查收报告》我企业供给的技术支持热线电话,向其申报设施故障清除申请。
我企业技术支持中心依据用户供给的信息,依照故障分级标准对故障进行分级,并在规定的时间内对用户的故障进行办理。
假如经过远程方式能够对故障进行定位的,则能够对故障进行详细的办理直到故障清除。
假如没法经过远程方式对故障进行定位,则我企业的技术工程师在规定的时间内前去故障现场采集信息、定位和解决问题。
我企业工程师在现场仍旧没法定位问题时,需要实时将
该故障进行上报到原厂商技术支持部TSC中心,同时供给用
户的信息和已经执行的操作和结果。
原厂商TSC中心对问题进行剖析,假如能够经过远程方式进行办理的,则指导设施
进行必需的操作,采集进一步的信息,并供给最后的解决方案。
假如TSC中心没法经过远程方式清除故障,则将安排就近的做事处技术支持工程师前去现场进前进一步的办理。
假如在现场仍旧没法清除故障,则会立刻将该故障经过原厂商“网上问题办理”流程反应到原厂商客户服务部,直到故障的最后定位。
当问题定位后,假如是软件问题,则经过改正设施的配置或许是改换设施的IOS操作系统进行办理;
假如是硬件问题,则经过备件维修和改换服务对故障设施进行维修和改换。
保修和备件库(备件改换)服务
在合同规定的服务限期内,所有合同内的设施故障零件都能够获得免费维修(假如的确需要改换,能够协调产品厂家予以改换),维修的花费已经包含在整体的服务花费之中,不再另行收取花费。
自然,合同外的,波及业务系统的运行安全的设施,我们也能够供给部分有偿的备件服务。
在需要现场备件改换服务时,我企业服务工程师将携带相应的完满代替备件赶赴故障现场进行备件改换服务,在紧迫状况下,还能够从分销商备件库提出代替设施顶替故障设施,在故障设施维修时仍保证客户系统的持续运行。
关于核心业务系统,对备件改换的响应时间也有特别高
的要求,我们的原则是:
重要故障时,以最快的速度改换备
件或供给代替设施。
按期回访和保护
按期回访和保护的目的是最大程度地防止故障发生的可能性,我们将依据项目状况,或独自依照客户的要求,做出按期回访和保护计划,在定回访和保护的过程中,听取客户对系统运行状况的反应,并诊疗和办理客户系统可能存在的故障隐患,保障客户系统的稳固和高效率运行。
我们对按期回访和保护工作的要求是:
1.多聆听客户对系统运行状况的反应,渺小问题不放
过;
2.能提早发现潜伏的问题并实时办理,尽可能延伸系
统的无故障周期;
3.做好保护和系统优化,保证客户系统高效稳固运行。
4.客户系统不可以知足业务扩展要求,系统工程师要提
出系统配置改良或扩展方案,供用户参照。
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- 系统集成 部门 管理 系统 规章制度