某世界500强组织管理制度Word下载.docx
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(二)统一领导,分级管理的原则;
(三)业务单位之间便于协调、沟通的原则;
(四)精干、节约、高效的原则;
(五)职能明确,管理层之间便于授权的原则;
(六)目标一致性原则。
第七条【职务设立原则】职务的设立原则
(一)直接上级唯一的原则;
(二)逐级指挥和逐级负责的原则;
(三)职权与职责对等的原则;
(四)监督职能与业务职能分设的原则。
第八条【内部管控原则】公司内部管理控制原则
(一)越级监督检查原则:
上级可对直接下级进行检查,也可对间接进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥;
(二)例外管理原则:
在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理;
(三)目标分解控制原则:
依据公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。
(四)成果导向原则:
管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。
(五)目标一致性原则:
公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方,在工作和条件处于非常时期时,按照公司的目标要求,主动采取积极的措施和行动。
(六)越级监督原则:
下级对直接上级的工作失误进行劝阻,对于一意孤行者,下级可越级进行及时反馈;
但在没有得到间接上级明确指示之前,仍然必须服从直接上级管理,责任由直接上级承担。
第三章组织沟通和协调的机制
第九条【沟通与协调原则】组织沟通和协调的原则
(一)指示与命令全部按照指挥系统,自上而下,逐级下达。
(二)各部门在明确界定的业务范围内,严格执行上级下达的指示与命令,顺利地完成各项业务。
(三)涉及到跨部门的业务,相关部门必须积极主动联系,有效地协调解决;
不允许存在任何妨碍业务工作顺利完成的言行。
(四)执行的情况与结果,必须及时、准确和全面地逐级上报。
第十条【权限行使原则】权限行使必须按下列原则进行:
(一)权限的行使者行使权限,原则上由直线指挥系统的各级管理者行使;
在必要的情况下,可以把一部分权限委托给非直线管理者来行使,但必须规定代行或委托截止日期,并且由委托人承担责任。
(二)权限行使的基准
权限行使者只能在权限行使规定范围和规定期限内行使权限。
(三)权限的委托与代行
在权限行使者不能行使权限的情况下,原则上其权限由直线管理的上级代行或授权给其下级中职务级别最高者,一旦权限委托给他人,或由他人代行,该管理者不得行使权限。
(四)对权限行使的干预
直线管理的上司不得干预其下级行使权限;
下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。
(五)直线管理者间的协商
在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时,按下列程序解决:
1、通过共同的上一级主管解决;
2、通过各自的上一级主管协商解决;
3、提交总经理办公会议协商解决。
第四章组织机构管理
第十一条【范围】公司包括浙江水晶光电科技股份有限公司及其下属各分公司、子公司,各办事机构、派出机构。
第十二条【机构】公司组织结构设立股东会、董事会和监事会。
股东会是公司的最高权力机构,董事会是公司的决策机构。
第十三条【公司分级】公司根据资本属性、比例及业务类型,设立一级子(分)公司、二级子(分)公司、三级子(分)公司,具体分类分层办法,由公司战略部门提议,人力资源部门协同,经营领导核心班子审核,董事长审批后,发布细则规定。
参股型公司原则上不再分层,只根据具体情况进行分类管理,具体由公司战略投资部门提议,报经营领导核心班子审核,董事长审批后发布。
第十四条【组织架构】公司组织机构可以根据战略规划及发展态势进行确定,目前采取是“M”型组织架构,主要服务于公司5+3战略,可以由战略部门提议,人力资源部门协同,机制改革委员会审查,由经营领导核心班子审核,报董事会批准后进行适时调整,并以公司文件的形式发布。
第十五条【部门分级】公司平台职能部门将根据实际情况设立一级部门、二级部门,原则上不得设立三级部门。
职能部门及职能的设立与调整,由人力资源部门根据公司实际运营状况和组织机构设计原则提议,机制改革委员会审查,公司经营领导核心班子审核,报董事长审批后发布实施。
第十六条【机构设立】各子公司内组织机构的设立和调整,应由各子总经理审查后,由其人力资源部门上报公司人力资源部门审核,总经理审批后实施。
第十七条相关单位在提出组织机构的设立和调整时,应对设立和调整的目的、隶属关系、人员编制、岗位职责、关键业绩指标及关键岗位任职资格做出明确的书面规定。
第十八条【发布时限】公司原则上于每年12月20日前,根据公司整体发展需要发布下一年度组织机构。
公司下属各单位于每年12月30日前,根据公司下一年度组织机构设置情况及本单位发展需要发布下一年度组织机构。
第五章配置与任用
第十九条【编制确定时间】公司及其下属各单位应在每年12月25日前,确定次年人员编制,经公司人力资源部审查,经营领导核心班子集体审议,总经理审批后执行。
确定后的人员编制计划在下一年应严格执行,确因业务发展需要调整的,需经公司人力资源部门审查,总经理审核,董事长批准后执行。
第二十条【编制原则】公司及其下属各单位的人员编制依各单位的业务和发展需要设置职位,坚持精简、高效、满负荷工作的原则,实行和鼓励一人兼多职。
第二十一条【编制分级】公司的编制分三线管理,分别确定不同的管理原则。
一线岗位的确定口径为:
直接从事生产制造或者服务于客户类的岗位,如一线普工岗、一线营销岗、一线客服岗等,一线岗位的编制可以根据订单或者业务的增长而线性增长,灵活掌握,一线岗位的编制采取“年度规划、因需而变、动态调整”的原则进行管理,由HRBP提议,经事业群及战区分管领导审批后执行。
二线岗位确定的口径为:
直接为一线岗位服务的岗位,比如供应链类、研发类、技术类、班组长、维修类、设备管理类等,二线岗位的编制采取“系统规划、适度从紧、精准配置”的原则进行管理,由HRBP提议,经分管领导审核后,报总经理审批后执行。
三线岗位确定的口径为:
为一线、二线岗位服务的岗位,以及经理助理及以上层级的管理岗位,如人力资源类岗位、财务类岗位、总经办类岗位等等,三线岗位的编制采取“总体规划、精简高效、严格控制”的原则进行管理,由人力资源负责人提议,经总经理审查后,报董事长审批后执行。
第二十二条【管理层级与幅度】公司管理层按照管理层级与管理幅度,分为高层、中层、基层,公司的高层管理人员包括:
公司的领导班子成员,主要由总经理、副总经理、总经理助理,一级子公司总经理、常务副总经理组成;
公司的中层管理人员包括:
职能部门(中心)总监、副总监、总监助理,一级子公司副总经理、总经理助理,二级子公司总经理、常务副总经理、副总经理,三级子公司的总经理、常务副总经理;
其他级别的管理人员为基层管理者。
公司经营管理团队按照职责与分工,分为核心领导班子、领导班子及总经理扩大会务成员等三个类别进行统筹管理。
核心领导班子由公司总经理、副总经理组成,领导班子由总经理、副总经理、总经理助理、高级顾问组成,总经理扩大会务成员由公司的中高层人员组成,确因工作需要的,经总经理批准,可以邀请不在中高层人员范畴内的人员列席。
第二十三条【聘用制度】公司所有员工一律实行聘用合同制,并且将劳动合同与岗位聘任相分离,公司将根据实际需要及员工的绩效结果、进步情况等因素,进行实时调整。
第二十四条【岗位聘期】公司高层管理人员每次的聘任时间为一年,每年发布一版聘任通知。
新的聘任通知发布后,没有入选的人员,公司按照程序进行妥善处理。
第二十五条公司中层管理人员每次聘任的时间为二年,二年到期后,公司根据实际情况进行续聘或者调整。
第二十六条公司的基层管理人员每次聘任的时间为三年,三年到期后,公司根据实际情况进行续聘或者调整。
第二十七条【聘请顾问】经公司总经理同意,可以酌情聘请各类顾问,顾问依其专业知识、技术,向公司提供治理、发展、改革意见,接受董事长、总经理和各部门的业务咨询,协助总经理处理专门业务或特别业务。
顾问原则上按年度聘请,超出聘任周期的,由总经理审批后执行。
第二十八条【选拔准则】公司的人才采取分类分层管理,并按照“赛马为主、相马为辅”的准则选拔与任免各类人才。
第二十九条【任用原则】公司选拔任用管理人员,必须坚持以下原则:
(一)五湖四海、任人唯贤
(二)诚信正直、胸怀坦荡
(三)服从大局、事业为上
(四)以岗定人、人岗匹配
(五)勤勉尽责、勤俭朴素
(六)注重业绩、员工公认
(七)遵纪守法、率先垂范
(八)民主评议、集中决策
第三十条【选拔基本原则】选拔作用管理人员,必须把价值观放在首位,将愿意践行水晶价值观、认同水晶的战略目标、长期坚持在水晶艰苦奋斗的各类人才聚集在一起,形成思想坚定、能力突出、敢于自我批判、能够不断创新与突破的管理团队。
(一)公司倡导管理人员到一线锻炼,有序轮岗,要大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的管理人才。
(二)公司各级组织要将注重发现和培养优秀年轻管理人才作为一项重要的工作来抓,各层级负责人是发现和培养优秀年轻管理人才的第一责任人,要积极规划与培养梯队人才,各岗位的储备人才不少于二人,原则上没有培养好梯队人才的干部,要暂缓提拔任用。
(三)公司各级组织要用好各年龄段管理人才及要侧重选拔与培女性管理人才,做到知人善任,充分利用好一切资源,挖掘好一切潜力。
(四)公司对各层级的管理人才要实行优胜劣汰机制,做到职务能升能降、待遇能高能低,充分挖掘管理人才潜力,保持组织活力,每年原则上高层管理者淘汰率不低于5%,中层管理者淘汰率不低于10%,基层管理者淘汰率不低于15%。
第三十一条【选拔基本条件】公司选拔任用管理人员必须信念坚守、客户导向、勤勉尽责、诚信正直、具备下列基本条件:
(一)自觉坚持爱国、爱司、爱家,有正确的价值观、高尚的道德情操和职业化操守。
(二)自觉坚持以水晶价值观为一切行为准则,能够带领与团结广大员工,为实现水晶的愿景、使命和战略目标而努力奋斗。
(三)坚持自我批判、实事求是、与时俱进、锐意进取、开拓创新,能够因时因地制宜,主动担当作为,讲实话、办实事、求实效。
(四)能够坚持原则,遵纪守法,以身作则,艰苦朴素,勤俭节约,反对形式主义、官僚主义、享乐主义,反对任何滥用职权、谋求私利的行为。
(五)能够坚持公司民主集中制,有全局观念,善于团结同事,包括团结同自己有不同意见的同事一道工作。
第三十二条【基本资格】公司中高层管理人员,应当具备以下基本资格:
(一)担任经理级管理职务的,应当具有五年以上工龄和两年以上基层工作经历。
(二)担任经理级以上管理职务的,一般应当具有在下一级两个以上职位任职的经历。
(三)担任经理级以上管理职务的,由副职担任正职的,应当在副职岗位工作两年以上;
由下级正职任上级副职的,应当在下级正职岗位工作三年以上。
(四)一般应当具有大学专科以上文化程度,其中总监级以上管理岗位一般应当具有大学本科及以上文化程度。
(五)公司要求必须参加学习的课程,要通过学习之后方可具有选拔任用资格,外部聘请人员,应当在入职一年内完成学习,并通过考核,否则将不具备加薪、晋级及评先资格。
(六)具有正常履职的身体条件。
第三十三条【破格提拔条件】管理者应当逐级提拔,特别优秀或者工作特殊需要的管理者,可以突破任职资格规定或者越级提拔担任管理职务。
破格提拔的特别优秀管理者,应当高度认同水晶价值观、实绩特别突出、员工认可度高,且符合下列条件之一:
(一)在关键时刻或者承担急难险重任务中表现突出、作出重大贡献;
(二)在条件艰苦、环境复杂、基础差的区域或者单位工作实绩突出;
(三)服从公司选派,到新的或者不确定性的区域、单位开展工作,实绩突出;
(四)在其他岗位上尽职尽责,工作实绩特别显著。
第三十四条【破格提拔条件】因工作特殊需要破格提拔的管理者,应当符合下列情形之一:
(一)管理班子结构需要或者管理职位有特殊要求的;
(二)专业性较强的岗位或者重要专项工作急需的;
(三)艰苦边远地区、海外地区急需引进的。
破格提拔管理者必须从严把握,不得突破本制度规定的基本条件。
任职试用期未满或者提拔任职不满一年的,不得破格提拔。
不得在任职年限上连续破格,不得越两级提拔。
第三十五条【选拔与任用准则】公司要拓宽选拔视野与渠道,要特别关注从专业序列当中选拔,给员工更多的横向成长与发展的机会。
公司重视复合型人才的选拔与培养。
(一)人力资源部门应当深化对管理者的日常了解,坚持知事识人,把功夫下在平时,全方位、多维度、近距离了解管理人员。
并根据日常了解情况,对管理团队及管理者进行综合盘点与分析,每年至少对管理团队及管理者盘点一次,为公司选人用人提供依据和参考。
(二)公司管理团队或者人力资源部门根据工作需要和管理团队建设实际情况,结合盘点研判,提出启动管理者选拔任用工作意见。
(三)人力资源部门综合有关方面建议和平时了解掌握的情况,对管理团队和管理人员进行动议分析,就选拔任用的职位、条件、范围、方式、程序和人选意向等提出初步建议。
(四)人力资源部门将初步建议向公司核心班子主要领导汇报,对初步建议进行完善,在一定范围内进行沟通酝酿,听取建议,形成工作方案。
(五)在研判和动议时,根据工作需要和实际情况,公司可以把公开选拔、竞争上岗作为产生人选的一种方式。
管理职位出现空缺且本单位没有合适人选的,特别是需要补充紧缺专业人才或者配备结构需要管理者的,可以通过公开选拔产生人选。
公开选拔、竞争上岗一般适用于副职管理职位。
公开选拔、竞争上岗设置的资格条件突破规定的,应当事先报公司核心领导班子会议讨论同意。
(六)在公司内部无法满足的前提下,可以利用猎头公司或者招聘网站,公开向社会招聘人才,原则是公司高层管理岗位对外招聘率不能超过20%,中层及基层管理岗位对外招聘率不能超过30%,并且要逐步降低外招比例,最终保持10%左右。
第三十六条【列入考察条件】确定考察对象,人力资源部门应当根据工作需要和管理者条件,进行全方位的考虑,深入分析、比较择优,有下列情形之一的,不得列为考察对象:
(一)不认同水晶价值观的;
(二)不认同公司愿景、使命与战略目标的;
(三)上一年度绩效考核结果为良好以下等次的;
(四)员工公认度不高,满意调查低于75分的;
(五)受到诫勉、公司惩罚处理等影响期未满或者期满影响使用的;
(六)其他原因不宜提拔或者进一步使用的。
第三十七条【考察要求】考察对象一般应当多于拟任职务人数,个别提拔任职或者进一步使用时意见比较集中的,也可以等额确定考察对象。
对确定的考察对象,由人力资源部门进行严格考察,考察必须依据管理者选拔任用条件及任职资格要求,全面审查。
要强化专业素养考察,深入了解专业知识、专业能力、专业作风、专业精神等方面情况。
第三十八条【考察程序】考察公司高层拟任人选,应当保证充足的考察时间,经过下列程序:
(一)制定考察工作方案;
(二)同考察对象呈报单位主要管理人员就考察工作方案沟通情况,征求意见;
(三)根据考察对象的不同情况,通过适当方式在一定范围内发布管理者考察预告;
(四)采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、查阅管理者人事档案和工作资料等方法,广泛深入地了解情况,根据需要进行专项调查、延伸考察等,注意了解考察对象生活圈、社交圈情况;
(五)同考察对象面谈,进一步了解其价值取向、见识见解、适应能力、性格特点、心理素质等方面情况,以及缺点与不足,鉴别印证有关问题,深化对考察对象的研判;
(六)综合分析考察情况,与考察对象的一贯表现进行比较、相互印证,全面准确地对考察对象作出评价;
(七)向考察对象呈报单位或者公司主要领导成员反馈考察情况,并交换意见;
(八)考察组研究进出人选任用建议,向公司核心领导班子集体提出任用建议方案。
考察职能部门负责人,可以根据实际情况适当简化。
第三十九条【考察范围】考察子公司班子成员拟任人选,个别谈话和征求意见范围一般为:
(一)公司领导班子成员,营销、研发、制造、财务等主要部门负责人;
(二)考察对象所在公司领导成员;
(三)其他对其工作、生活比较熟悉或者了解的人员。
第四十条【考察组要求】人力资源部门选派具有较高素质的人员组建考察组,考察组由两名以上成员组成。
考察组负责人应当由中层以上级别的人员担任。
公司实行管理者考察工作责任制,考察组必须坚持原则,公道正派,深入细致,如实反映考察情况和意见,对考察材料负责,履行管理者选拔任用风气监督职责。
第四十一条【任用程序】公司高层管理职务拟任人选,在讨论决定或者决定呈报前,应当根据职位和人选的不同情况,分别在公司核心班子成员意见。
职能部门负责人拟任人选,应当征求公司分管领导的意见。
第四十二条【讨论限制】有下列情形之一的,不得提交会议讨论:
(一)没有按照程序进行考察的;
(二)需要征求公司审计部门意见的岗位,但审计部门未反馈意见的,或者审计部门有不同意见的;
(三)个人有关事项报告或者疑点未查核或者经查核尚未查清的;
(四)拟任人员档案当中身份、年龄、工龄、学历、经历等存疑尚未查清的;
(五)线索具体、有可查性的举报尚未查清楚的;
(六)其分管上级强烈反对提交讨论,且有具体事实依据的;
(七)其他原因不宜提交会议讨论的。
第四十三条【决议要求】核心班子成员讨论决定管理者任免事项时,必须有三分之二以上成员到会,并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。
与会成员对任免事项,应当逐一发表同意、不同意或者缓议等明确意见。
高层由董事长最后表态,中层由总经理最后表态。
以充分讨论的基础上,采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决。
意见分歧较大时,暂缓进行表决。
公司高层任免需要进行复议的,应当经核心班子超过半数成员同意后方可进行。
第四十四条【任免会议程序】核心班子决定高层管理人员任免事项,应当按照下列程序进行:
(一)分管人力资源工作的领导成员或者人力资源部门负责人,逐个介绍高层管理职务拟任人选的推荐、考察和任免理由等情况,其中涉及破格提拔等需要按照要求事先向总经理、董事长报告的选拔任用有关工作事项,应当说明具体事由和征求总经理、董事长意见的情况;
(二)参加会议人员进行充分讨论;
(三)进行表决,以核心领导班子应到会成员超过半数同意形成决定。
公司选拔任用中层管理者,可以酌情参照拟任高层管理人员的讨论决定程序,并可适当简化流程。
公司中高层管理人员,实行选任制、委任制,部分专业性较强的管理职务可以实行聘任制。
第四十五条【任前公示】公司实行管理人员任职前公示制度。
提拔高层管理者以下管理职务的,除特殊岗位或者在考察时已经进行过公示的人选外,在公司核心班子讨论决定后、下发任职通知前,应当在一定范围内公示。
公示内容应当真实准确,便于监督,涉及破格提拔的还应当说明破格的具体情况和理由。
公示期不少于五个工作日,公示结果不影响任职的,办理任职手续。
第四十六条【岗位试用】公司实行管理岗位任职试用期制度。
提拔担任下列中层以下管理职务的岗位试用期6个月,基层管理职务的岗位试用期3个月:
(一)事业群、战区、平台职能部门的正职、副职、助理及以下级别岗位;
(二)一级子(分)公司副总经理、总经理助理及以下级别岗位;
(三)二级子(分)公司常务副总经理、副总经理及以下级别岗位;
(四)三级子(分)公司管理岗位。
岗位试用期满后,经考核胜任现职的,正式任职;
不胜任的,免去试任职务,一般按照试任前职级或者职务层次安排工作。
同级别调任的,除了特殊专业性强的岗位外,不再进行岗位试用。
第四十七条【任职谈话】公司实行任职谈话制度。
对决定任用的管理人员,高层管理岗位由人力资源中心组织,董事长、总经理负责谈话,直接领导参与。
中层管理岗位由人力资源中心组织,总经理负责谈话(也可以由总经理委托分管人力资源的副总经理进行谈话),直接领导参与。
基层管理岗位,由HRBP组织,直接领导谈话,间接领导及人力资源总监参与。
谈话的内容主要为:
肯定成绩,指出不足,提出要求和需要注意的问题。
并记录在案,由人力资源中心统一放入员工个人档案。
对破格提拔以及通过公开选拔、竞争上岗任职的管理人中,试用期满正式任职时,人力资源中心还应当指定专人进行谈话。
第四十八条【任职时间计算】管理人员职务的任职时间,按照正式公告发布之日计算。
第四十九条【交流制度】公司实行管理人员交流制度。
(一)交流的对象主要是:
因工作需要交流的;
需要通过交流锻炼提高管理能力的;
在一个部门或者岗位工作时间较长的;
按照规定需要回避的;
因其他原因需要交流的。
交流的重点是中层及以上的管理人员。
(二)平台职能部门管理人员,在同一职位上任职满五年的,必须交流;
在同一职位连续任职达到六年的,不再推荐、提名或者任命担任同一职务。
同一部门的管理团队正副职一般不同时跨部门交流。
(三)经历单一或者缺少一线工作经历的年轻管理人员,应当有计划地派到一线、或者条件相对艰苦和复杂环境工作,坚决防止“镀金”思想和短期行为。
(四)交流的管理人中接到任职通知后,应当在人力资源部门限定的时间内到任。
跨法人单位或跨部门交流的,应当同时转移工资关系。
劳动合同关系按照有利员工切身利益的原则,由人力资源中心负责人与当事人沟通后确定是否转移或者重新签定。
第五十条【任职回避制度】公司实行管理人员任职回避制度。
管理人员任职回避的亲属关系为:
夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。
有上列亲属关系的,不得在同一部门担任双方直接隶属于同一管理人员的职务或者有直接上下级管理关系的职务,也不得在其中一
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