正确认识职责_精品文档.doc
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如何正确认知职责
一、职责是一种能力要求
在企业管理中,职责的内涵是多层次、多角度的。
在职责是能力要求中主要体现在职责的范围,片面理解职责会导致的问题以,职责与能力不匹配的处理误区三个方面。
1.职责不仅仅是工作内容和范围
职责不仅仅是工作内容和范围,还是一种能力要求。
一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配,否则,不仅岗位职责得不到有效履行,还会造成严重的管理问题。
【案例】
能力不足带来的问题
某企业财务部经理与下属小李因为工作职责的问题,进行了如下对话:
经理:
“小李,这个项目的合同预算和投资估算,你什么时候给我呀!
下周三能给我吗?
”
小李:
“经理,合同预算这个事情,我以前没有做过,我现在不知道该怎么做。
”
经理:
“这可是你的职责呀!
职责里面规定了要做合同预算的。
如果不懂,可以学嘛!
”
小李:
“经理,我知道这是我的职责,我也可以学,你看下周三就要,我不可能这么快就会做呀!
”
经理:
“行了,这次合同的预算就由我来做,以后你要学会自己做。
这种事情别总让我来做了。
”
企业不仅需要明确职责划分,还需要把好人才招聘的关口,根据岗位职责的要求严格筛选,确保录用员工的能力与其岗位职责相匹配。
一旦员工工作能力与职责要求发生偏差,应及时采取有效措施。
例如,员工培训和单独指导的方法,既可以帮助员工提高工作能力,也能满足其岗位职责的要求。
2.片面理解职责会导致职责管理问题
作为管理者,一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性。
在实际工作中,将职责片面理解为“工作内容和范围”,导致大量职责管理问题的出现。
“自扫门前雪”
将职责的含义片面理解为工作内容和范围,会导致各部门、员工“自扫门前雪”的问题。
比如,研发部门只管独自研发,销售部门只管销售,各部门严格固守职责范围,缺乏必要的交流与合作。
“自扫门前雪”现象,不仅减少部门、员工之间的相互协作,同时诱发“只管自己、不管别人”现象的频发,对企业的长远发展极其不利。
“职责空白地带”
在企业职责划分不明的地方,不仅无人愿意主动承担责任,往往会因为职责不清而引发矛盾,这种无人问津的地方被称为“职责空白地带”。
对于这一问题的解决,很多企业寄希望于下一次的组织设计和工作分析,而通常要等3~5年的时间。
在漫长的等待过程中,“职责空白“地带引发的危害,也迟迟不能根除。
重职责、轻能力
单纯强调职责的内容和范围,容易引发“重职责、轻能力”的错误。
能力作为履行职责的基本保证,如果缺乏或严重不足,履行职责也只能是一句空话。
【案例】
草率任命的招聘主管
某企业人力资源部门招聘的主管,是公司草草任命的。
招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作等。
但是,这位主管由于没有相关的知识背景,不具备履行职责的能力。
所以,每当招聘时,他只能将本来应由自己完成的工作,安排给其他人做,这种状况引起很多员工的不满。
由此可见,企业虽然界定了招聘主管的岗位职责,但由于任职人员不具备相应的能力,所以本已确定的职责范围也就失去了实际意义。
很多企业,虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作,但却无法招聘到符合岗位职责能力要求的员工。
结果只能将先前制定的规则条律束之高阁,企业事务依然停留在“谁能做谁做”的状态。
不仅浪费了企业招聘的物力、财力,也不利于企业规范化管理的进行。
“相见不相识”
职责范围的不同,使部门之间缺乏理解与沟通,各部门之间“隔门如隔山”,就造成“相见不相识”的局面。
一旦某项工作需要各部门配合完成,非但不能协作完成任务,反而相互推卸责任,造成企业的重大损失。
3.职责与能力不匹配及其处理误区
在企业中,岗位之间因职责范围的差异而各具特点。
由于岗位的多样化,企业一时难以招聘到完全适合岗位职责的人才;即使招聘到符合要求的人才,也难免有能力方面的缺陷。
《岗位说明书》中对岗位职责作出的界定和描述,与实际工作中任职人员的能力,存在不同程度的差距。
由于对职责和能力匹配情况的理解不够科学,在处理这类问题时,往往会举措失当,陷入误区。
面对任职人的能力与职责要求不相符的情况,如果管理者不能正确分析原因,不但放任了任职人的无能,还为员工之间的矛盾埋下隐患。
新聘人员的能力不能适应岗位职责的要求,企业就应该采取科学有效的方法,帮助他们提高。
一旦面临紧急任务,很多上级会出现错误的方式,比如大包大揽,越权履行下属的职责,或者安排其他员工代替完成等。
一般而言,处理职责与能力容易造成的误区概括为两个方面:
越俎代庖
越俎代庖的做法,对新员工能力的提高毫无益处。
上级大包大揽,会加重自己的负担;能力强的员工辛苦忙碌,会引发上级推卸工作的怀疑;能力不强的员工则无所事事,造成人力资源的浪费。
这种有失合理与公平的局面,为员工内部得矛盾埋下隐患。
惯性推诿
面临紧急的工作任务,上级指定他人暂代完成工作任务的方式,会引发能力不足者的惯性推诿,即把本应属于自己职责范围、但又无法胜任的工作任务,都推诿给别人。
对职责的惯性推诿,不仅对自身能力提高没有帮助,而且也加重了他人的负担,更有碍于人力资源的合理利用。
图1 管理失当造成的恶性循环图
正确理解职责的含义,注重职责对能力的要求,防止在管理工作中举措失当,陷入恶性循环,造成人力资源的浪费和企业经济的损失。
二、职责是一种关联
职责不仅是工作的内容和范围,也不单纯是能力要求,还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联,这种关联主要表现在三个方面。
1.每项职责都离不开其他职责的履行
在企业中,由于工作内容和范围的不同,每个岗位都有各自特定的职责要求。
但在实际工作中,职责之间存在相互依存的关系,每项职责都离不开其他职责的履行。
履行职责需要配合
在企业中,任何职责的履行,都离不开其他部门、岗位的配合。
单独履行自身职责,必然无法建立起职责之间的关联,自身职责的履行也势必会受到影响,甚至难以实现。
例如,销售部门为了实现销售计划,产生了对人才的需求;而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。
假如销售部门与人力资源部门没有建立职责关联,就很难保证销售部门实现企业的销售目标。
履行职责服务他人
由于职责之间的关联性,从而使得任何职责的履行,都是为其他职责的履行而服务。
在工作任务的执行过程中,各部门的职责履行都与其他职责的履行息息相关。
如果本部门能够出色地履行职责,就能服务于其他部门;反之,则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。
例如,销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标,还要为其它部门提供相应的数据和信息。
只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门,才能为产品设计提供导向。
忽略关联引发矛盾
企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人,人人为我”的密切关联中,片面强调职责的内容和范围,容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了解。
忽视职责的关联性,容易引发矛盾,制造障碍。
部门之间缺乏必要联系,一旦出现需要多部门配合的情况,由于不熟悉彼此的运作方式,难以做到积极有效地配合,甚至会产生矛盾。
【案例】
不提前告知的后果
在某公司的年度总结会上,销售部的肖经理发表意见说:
“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标,需要招聘30多个销售人员,预期可以实现新增营业额3000万元。
时间过了半年,新设的四个办事处中,有三个办事处主任还没有招聘到,30多个销售人员有一半没有到岗。
如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话,我们销售部很难完成今年的销售目标。
”
人力资源部的任经理听完后,觉得很委屈,反驳道:
“肖经理说的没错,我们人力资源部确实没能招到合适的人选。
不过我们也有苦衷,我们人力资源部只有两个人!
今年公司的薪酬体系要调整,新开的几个项目也需要招人。
因此,人力资源部的两个人除了处理行政性的工作之外,还要招聘员工,实在是感觉力不从心。
而且,我们不了解销售部的工作计划,你们为什么不早告诉我们?
早干嘛了?
”
在本案例中,造成两个部门之间矛盾的真正原因,是忽视了职责的关联性。
如果企业能够充分考虑到部门之间的职责关联,就应该从全局考虑,统筹兼顾。
销售部门应该在制订销售目标后,同时制订出人员招聘的小计划,将计划给人力资源部门。
人力资源部门就能及时了解到销售部的需求,制订出相应的对策。
如果因为时间紧迫来不及招聘,就应该以员工培训的方式,解决销售部的燃眉之急。
由此可见,职责之间的关联,对完成企业工作目标至关重要,企业应予以高度重视。
2.企业内部客户是一种供应链关系
“内部客户”是职责管理中的重要概念,是指企业内部的岗位或部门之间相互看成客户,企业内部客户之间形成一种供应链关系。
图2 内部客户流程图
总的来说,企业内部供应链的主要有四种类型:
内部信息链、内部服务链、内部管理链和内部物流链。
内部信息链
企业内部各岗位、各部门之间需要相互提供信息,从而形成企业内部的信息链条。
例如,销售部将市场的销售信息和客户的需求信息,及时反馈给研发部门。
内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享,增进部门之间的了解。
内部服务链
企业中各岗位、各部门为各自指定的对象提供支持和服务,从而形成企业内部的服务链。
例如,财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务,构成了由财务部流向销售部的服务链。
内部管理链
每个企业都有相应的规章制度,制度决定了下级要向上级负责,从而形成多条管理链。
例如,财务经理来的内部客户,不是特定的某个部门,而是企业的制度管理。
内部物流链
企业内部的各岗位、各部门之间还存在物流关系。
在内部物流链中,岗位、部门之间往往是内部客户的关系,双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。
图3 企业内部链条的重要性
综上所述,管理者应该重视职责的关联性,从内部客户链条的角度出发,在加强部门、岗位合作的同时,有效预防管理问题的出现,避免职责纠纷的发生。
要点提示
企业内部供应链关系:
① 内部信息链;
② 内部服务链;
③ 内部管理链;
④ 内部物流链。
3.职责的赋予是为了实现组织目标
无论岗位职责,还是部门职能,其赋予和履行的最终目的,都是为了实现组织的总体目标。
实际上,岗位职责正是企业组织总体目标,按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。
因此,为了实现组织总体目标,企业各部门、岗位之间进行沟通与协作,职责关联必不可少。
在实际工作中,如果销售部门忽视研发部门的设计,研发部门不顾销售部门的建议,人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置若罔闻,组织总体目标就将难以实现。
这种脱离组织总体目标、忽视职责的关联性,只是空谈职责的做法,应予以杜绝。
三、职责是一种期望
职责不仅是部门之间、岗位之间的关联,还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。
这种期望关系的产生,根源于企业与员工之间的交易关系。
1.职责是一种投入产出关系
交易关系是企业与员工的本质关系,而职责正是维护企业与员工之间交易关系的平台。
从“期望”的角度出发,可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。
所谓“投入—产出”关系,是指界定了岗位的职责以后,其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出,以及岗位职责所要求的产出。
“投入—产出”关系与职责的界定密切关联。
企业在界定岗位职责的同时,也界定了对岗位的投入,以及因此获得的产出。
职责决定投入
一个岗位职责得以界定之后,就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资源的数量。
例如,销售部经理的岗位职责得以界定之后,不但意味着整个公司对他的投入,还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时,必须提供的支持与服务。
职责决定产出
企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出,职责界定的同时也界定了岗位的产出。
例如,销售部经理的职责之一,就是建立一支高素质的销售管理队伍,实现企业的销售目标,为企业赢取利润。
在职责界定时,正因为界定了投入方的投入,和产出方的产出,所以关联各方在进行工作对接时,才有彼此之间的期望关系
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