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集团公司下属的独资或控股子公司13家,其中9家为境内企业,4家为境外企业。
最近古兴集团刚投资2亿元将一家全面亏损的国有铜加工企业的一条板带连铸连轧生产线购入,在生产线购入三个月内就产出第一批优质铍青铜带,并直接出口美国,效益十分可观。
企业经营状况良好,前景一片光明,公司正在实施低成本扩张战略,已成功地兼并了几家关联企业,按计划将在5年内成为中国同业的霸主。
对此,年届不惑的荣董事长充满信心。
然而,深谋远虑的荣董事长并非盲目乐观之人。
他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段,许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手,第六感告诉他,潜在的危机越来越大。
经过几天的冥思苦想之后,他请来了新近才担任公司高级人事顾问的李教授。
两个星期后,通过与公司所有上层管理成员的深入接触,以及一系列规范化的调查分析,李教授所带的研究小组基本理清了公司的管理状况以及荣董事长所讲的潜在的危机。
(二)荣董事长其人
李教授按着360°
大回转的思路从不同视角调查后综合列出了荣董事长的基本秉性特征:
敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力,以及敢于冒险的果断精神融为一体。
他每天的休息时间极少,除了工作外,几乎没有其它任何个人嗜好,精力十分充沛,是一个典型的工作狂。
他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看,喜欢现场办公,也常常现场处分员工。
公司上下都熟悉他那身灰色工作服,也有点惧怕他。
荣董事长十分健谈,如果不是什么事情迫使他停下来的话,他可以连续不断地对你说上几个小时。
任何一次会议,只要有荣董事长在,他总是自始至终的发言人,人家的讲话总被他打断。
专家们反映:
以前荣董事长不能静下来听他们陈述意见,但荣董事长又不太喜欢看书面报告,对此十分苦恼。
好在荣董事长思维敏捷,反应快,总能及时发现问题并立即调整方案,化险为夷。
管理层普遍感到难以跟上荣董事长的跳跃式思维,难以沟通,但也基本上形成了一个共识:
按荣董事长的意见办,准成。
(三)公司结构和管理层的运作
古兴集团是先有一个核心企业,再由“核”扩散发展起来的,产权纽带紧密,实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。
集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。
荣成既是集团公司董事长兼总经理,又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。
集团公司总部管理班子十分精干,总共不到80人。
新老三会在职能上实际是交叉互兼的:
党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。
集团董事会是最高权力和决策机构,由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权。
这是一种较典型的中小企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面,董事会下实际上只有董事会办公室是实体,其职能并未与董事会的需求相吻合;
董事会的一办四部是最近才设立的,职能也未明确界定。
从人员配置上看,各部部长都是由对应的主管副总兼任,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
同时,公司组织机构变动频繁,高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的,许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。
(四)公司的成功经验
荣董事长最得意的事情是他成功的用人之道。
只有小学文化程度的荣成先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书,他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。
刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则,公司内部处处体现了他的“仁德、民本、重义、尊贤”的思想。
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其它企业作为职能部门的总工办,它由几位专职工作人员管理着从全国各地聘请来的56位铜冶炼、加工专家,其中有11位是国家级有突出贡献的专家,18位曾担任过国有大中型冶铜加工企业的厂长、副厂长或总工,公司为他们专门修建了高级专家公寓楼,并为每一位专家配备了一名专职服务员。
专家们的月薪从3000元到数万元不等,在进入企业时由双方商定,没有统一的标准。
此外,荣董事长还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。
他们都有各自的具体岗位,总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
荣董事长把他们统称为军师,对他们十分尊敬。
跟随荣董事长一起打天下的一班老臣最叫人头痛。
他们历经艰辛,劳苦功高,但大多文化水平不高,又居高自傲,排斥外来人才和年轻人。
为此,几经周折,荣董事长终于下决心于1996年进行了一次全面清理,对在公司工作5年以上的员工一一论功行赏,根据工龄、职位和贡献大小,一次性“买断功绩”:
最早跟随荣董事长创业的元老们每人得到一栋小别,8年以上者可得到一笔可观的奖金,工作5年以上者各得到一份依据工龄而不同的退休保险单,可以每月从银行支取一笔固定的收入。
荣董事长组织专门力量根据能力面前人人平等原则,按工作需要重新聘用员工。
此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出,从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。
荣董事长对这一决策颇为自得,认为历史上李自成没有解决的难题,在他手上却成功地解决了,以保持公司的活力。
(五)荣董事长的困惑
从荣董事长自身的角度,他请来李教授,主要是为了解决以下三大难题:
一是集权分权问题。
荣董事长觉得自己太累了,每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时,公司其它大小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时,最近就有两次晕倒在办公室,再这样干下去肯定不行。
二是决策风险问题。
公司越做越大,大小决策都集中在荣董事长身上。
“我总是胆战心惊的”,荣董事长诚恳地说,“过去我拍板下去,涉及的资金少的只有几十元,多的也就几万、几十万元;
现在任何决策动辄就是几千万上亿元,弄不好就是全军覆没。
我心里没底,但也得硬着头皮拍板,怎么会不紧张惧怕呢?
我表面故作轻松,其实心理压力太大了。
这不,才四十岁,头发几乎全白了。
”
三是控制问题。
在深入的交谈中,荣董事长向李教授剖白了心迹:
外面的人总以为我在公司里是绝对权威,甚至耀武扬威、随心所欲。
其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。
过去,我给员工发一个小红包,拜个年什么的,就会得到员工真诚努力的回报。
近年来,尤其是2001年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后,员工们的心理似乎在悄悄地变化,过去最亲密的战友都和我疏远了,工作表面上很努力,实际上大多是在应付我。
我给他们的工资一加再加,现在高层经理年薪已达10~15万元,还每人配备了专车、司机和秘书,但他们就是怪怪的,提不起劲。
现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延,原有民营企业的优势正在逐步消失。
我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。
更糟的是,我控制不了局面,在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
我对前景感到害怕……。
【问题】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么?
2.随着公司的快速成长,你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关?
3.公司目前的机构设置有问题吗?
你认为可以设置成什么样的组织结构更合理?
4.如果你是咨询专家,你将如何帮助企业有效地解决三大难题?
案例分析关键词提示:
管理幅度、集权、分权、组织结构、激励等
【分析解答】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么?
(宋体四号加粗,前1行,后1行,1.5倍行距)
答:
从案例可知,荣董事长在供公司壮大付出了很多,表现出很强的管理能力,是一个优秀的企业家,还体现了他的多方面的管理思想如尊贤、民本等;
一方面,荣董事长把握公司的发展战略方向,表现在产品品种开发战略、多种经营战略,还有产品的国际化战略,这些都体现了其很强的企业家能力,具有超凡的洞察能力和领导能力;
另一方面,荣董事长尊重人才,聘请高级人事顾问李教授,清理企业管理状况和潜在危机,对新产品开发和创新产生重大作用;
兼并企业和拥有分公司,推动企业各项发展,并且相关高级管理者进行管理,建立起关系网络,这些都体现了荣董事长独到的用人策略,还有善于公司所有上层管理成员的深入接触,进行规范化的调查分析存在危机。
所以,这些是企业壮大前期的成功之处。
2.随着公司的快速成长,你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关?
一方面,随着公司的快速成长,公司的规模越来越大,然而企业管理制度没有变,许多问题操作起来不得心应手,荣董事长亲力亲为,基本上形成了一个共识:
所以,这种担心来源于管理者本人的能力。
管理的幅度大小一定程度取决于管理者本人的能力,荣董事长虽然有敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力,以及敢于冒险的果断精神融为一体的秉性特征的优秀的管理者,但是面对大型企业,他力不从心。
另一方面,原有的一切按董事长的意见办的决策,原有的组织结构、管理手段、规章制度等已不再适应快速发展的企业,需要进行一些改革和激励政策,这样才能促进企业的发展。
3.公司目前的机构设置有问题吗?
从上面的案例分析,公司目前存在机构设置问题。
在职能部门设置方面,这是一个很大的问题,由于各部部长都是由对应的主管副总兼任,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
形式上是直线职能制组织模式,实际上是职能式组织模式。
这种模式不利于集中统一指挥,个副总之间协调工作量大,不利于责任制的建立和健全。
根据公司发展状况和组织结构设置的原则,我们可以设置以下组织结构:
4.咨询专家,你将如何帮助企业有效地解决三大难题?
对于第一个问题而言,长期的集权不利于组织的长期发展,这已在上面的案例中体现出。
比如集团董事会是最高权力和决策机构,由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权。
一方面,由于高度集权,长期会影响下属的工作积极性,凡是依赖高层管理者,另一方面,过分的集权会影响高层管理者与下属之间的协调;
荣董事长凡是亲力亲为,会影响下属的工作效率和效果。
所以他应该做到分权,给下属更多展示能力的机会,而且也为他腾出更多的时间,学会放松,有更多的时间考虑企业的其他发展问题。
对与第二个问题,在下方权利的同时,应该是解决分配明确的责任,以及决策机构;
由以前的个人决策变为群体决策,让员工参与到组织决策中来,即群体决策力,可以最大程度地降低决策风险,而且保证决策的顺利执行,员工的自我意识提高。
对于第三个难题,应该解决沟通和激励问题。
有效的沟通能获取有用的信息,尤其非正式的沟通,能让员工感到亲切感,从情感上得到员工的认同和理解。
还有有效的激励能能提高员工的工作积极性,这些可以解决员工的矛盾,有利于企业的利益。
案例2:
10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教:
“如何更好地执行计划的方法?
”。
利声称可以给舒瓦普一样东西,在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着,利递给舒瓦普一张白纸,说:
“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说:
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说:
“好了,现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来,做第一项最重要的。
不看其它的,只做第一项,直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事,那也不要紧,因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做,直到你相信这个方法有价值时,请将你认为的价值给我寄支票。
一个月后,舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票,并在他的员工中普及这种方法。
5年后,当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
(1)为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?
效率专家利的方法的关键在哪里?
(2)效率专家利认为“即使只做完一件事,那也不要紧,因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗?
(3)效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用?
案例分析提示:
计划是管理的首要职能,是一切工作的基础。
人们常把计划比喻成管理的宪法,可见计划的重要性。
计划工作,实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则
无论组织或个人,若想走上成功之路,首先必须要有明确的目标,然后制定切实可行的行动计划,并集中全部精力去实现之。
本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?
因为管理者舒瓦普没有明确有效的管理需要合理的计划,然而没有协调好和组织好各方面的工作,并对计划的制定不够明确。
效率专家利让他在10分钟安排明天要做的6件最重要的事及用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序,这些都表明管理者以前没有列出具体的时间、地点等,因此计划难以施行。
效率专家的方法关键在于,作出具体的计划要即时的实现目标,快速完成这些任务,达到预期结果。
2.效率专家利认为“即使只做完一件事,那也不要紧,因为你总在做最重要的事”。
我认为这样做还不够。
从案例的反映,效率专家利旨在说明制定计划应遵循重点原则,有序进行,一件件的去完成;
从我的观点而言,公司的发展应从多方面考虑,比如制定计划除重点原则外,还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
所以一直安排做一点事会浪费过量时间,减低效率,光制定计划做最重要是不够的。
3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
计划是所有管理职能中的一项最基本的职能,它是对未来活动进行的预先安排,是针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等;
所以计划是管理的首要职能,是组织实施的纲领,为决策目标的实现提供了保证。
计划的最终成果是对未来发展行动方针做出预测和安排,有效地计划是一切成功的秘诀,获取更多的利益。
计划的作用主要表现在:
弥补不肯定性和变化带来和变化带来的问题;
有利于管理人员把注意力集中于目标;
有利于提高组织的工作效率;
有利于有效地不进行控制。
因此制定合理的计划计划并有效实施,会取得巨大的成就。
【二】学后心得:
谈谈你对学习管理学后的认识和收获
【心得阐述】
这学期上了八周的管理学这门课,对自己以后的学习和工作有一定的帮助,对自己以后的管理方面的知识打下了坚实的基础。
我通过这门课的学习收获很多,不仅学会了什么是管理,怎样管理,管理的内容,而且作为自身渐渐明白怎样对待生活中遇到的难题,以一种什么样的人生态度对待自己的人生,怎样与周围人相处。
通过学习简明现代管理学教程,我发现这门学科涉及面非常广,而且离我们生活很近的一门学科。
老师讲课方式灵活,经常将我们专业相结合,让我们产生浓厚的兴趣,是我们更加清晰的理解管理学的理论和精华。
管理学是管理科学体系的一门基础学科,是专门研究人类社会管理活动基本规律和方法的科学,是科学性和艺术性有机结合的实用性很强的学科,是经济管理类专业重要的专业基础课程之一.管理学理论中提炼出具有科学性、逻辑性和系统性的一般性原理、方法和手段,对于指导各种复杂组织有序、协调和高效发展具有普遍意义。
经过八周的课程学习,我收获了许多,也有许多感悟。
管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作,都可以包含在这两方面的具体任务之中。
管理是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,需要有很好的创造力。
学习管理学,我想不光是要学习管理学本身的学科内容,也要从其他方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。
管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科,并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。
我通过学习了解到管理学家泰罗提出了许多科学管理思想,包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。
这些理论本身对有效管理起了很大作用,同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造,从而提高效率。
每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容,那便是通过科学有效的管理,使人们的工作效率不断提高。
这便是对于工作的一部分,当然不只是科学管理思想对其有积极作用,但最终目标还是通过调整工作,来使效率达到最大。
学了管理学之后,我才明白管理学管理者在实现组织目标的过程对组织成员施加影响。
管理活动贯穿与生活的方方面面,管理已经成为现代社会最重要的一项活动。
管理在现代社会作用有着无法替代的作用。
在现实社会中,人们都是生活在各种不同组织之中的,如工厂、学校、医院、军队、公司等等,人们依赖组织,组织是人类存在和活动的基本形式。
管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。
我认为对于有效的管理,没有一种固定的模式,首先摆在第一位的必须是实际,对于不同的情况,不同的目的,都会有很多个管理的选择,我们要从中间选择一种最有效,最节约,又或是最易实现的办法,都不是容易达到的事情。
于是,我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标,对于企业管理,那就是使最少的投入换回最多的回报。
我认为工作和人是管理的两个重要部分。
在21世纪,管理已经与科学技术一起推动人类社会发展,两者缺一不可。
对与企业而言,管理的好坏,管理是否有效,决定了企业的发展前景;
对于社会而言,管理的好坏,直接影响这社会的健康发展;
对于国家而言,管理的好坏,影响一个国家的安定团结,影响着一个国家的综合实力和国际竞争力。
综上所述,在竞争激烈的现在,需要有效的管理,需要管理方面的人才。
通过现代管理这门课程学习,我想:
无论是企业还是个人,一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向,从而能达到事半功倍的效果。
举一个例子,可口可乐公司的长远目标宗旨就是:
“我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变世界,Werefreshtheworld。
通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值,进而实现我们的目标。
”AT&
T则是:
“我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。
我们的目标是丰富顾客的生活,通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功,并同时提升股东价值”这些公司都清醒的规划好了其长远目标,这就使得他们之后的经营方向目标明确,并可以因此而调整其相关战略。
我在学习的过程中,意识到我们应当结合生活更好的理解知识。
通过上面案例二分析,计划起了很关键的作用。
计划作为管理学理论的基础,让我有了许多很深的体会,在为群体中一起工作的人们设计环境,使每个人有效地完成任务时,管理人员最主要的任务,就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。
如果要使群体的努力有成效,其成员一定要明白期望他们完成的是什么,这就是计划工作的职能,而这项职能在所有管理职能中是最基本的。
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动;
这需要指定决策,即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。
计划制订分为如下步骤:
寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。
还有沟通是领导能够深得人心的重要保证,而激励便是领导能够留住人心的重要措施。
总之,管理学是不错的研究学科,涉及面广,对社会做出了巨大的贡献。
学习管理学,我想不光是要学习管理学本身的学科内容,管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科,要从其他方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。
在这个过程中,我觉得自己独立思考的能力得到了很大的锻炼,这也是我学习本学期的管理课程的最大收获。
以上是我管理学学习的一些认识,短时间内也很难思考得很全面,我要广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍,在日常的管理工作中结合实际进行实践,以取得更多的收获。
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