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(四)实现权责对等
通过工作分析,可以进一步明确各个岗位的职责,为相关权力分配、薪酬分配提供基础依据,从而在岗位层面(也是一种静态层面)实现权责一致。
(五)促进规范管理
通过工作分析,在明确各个岗位的职责、权限、任职资格等的基础上,可以形成对各个岗位工作的规范化要求。
一方面,可以清楚地表达企业对员工行为和绩效的期望;
另一方面,也可以将员工的工作行为规范在预定的轨道之中,从而对员工形成标准化的牵引和约束机制。
三、工作分析的原则
1、是分析而不是罗列
2、针对的是工作而不是人
3、以当前的工作为依据
4、提供事实而非越俎代庖
四、工作分析的工作流程
(一)准备阶段
1、确定工作目的
2、建立工作分析小组
①分管人力资源工作的高层管理者②HR部门的负责人③目标岗位的部门负责人④外部专家
3、搜集和分析有关背景资料
(二)实施阶段
1、确定标杆岗位
①职位的代表性②职位的关键程度③职位内容变化的频率和程度④职位任职者的绩效
2、搜集详细信息:
①工作活动②工作所需③工作条件④对任职者的要求
3、分析整理信息:
①整理信息②专业提升
(三)结果形成阶段
1、形成初步结果:
①文件编制②小范围讨论
2、形成试行文件:
①分发讨论稿②讨论与修正③审核与认可
(四)应用与反馈阶段(职位说明书和工作规范要定期检视)
五、工作分析的主要方法
(一)观察法
观察法的主要优点是:
1、它能通过观察直接获得资料,不需其他中间环节。
因此,观察的资料比较真实。
2、在自然状态下的观察,能获得生动的资料。
3、观察具有及时性的优点,它能捕捉到正在发生的现象。
4、观察能搜集到一些无法言表的材料。
观察法的主要缺点是:
1、受时间的限制,某些事件的发生是有一定时间限制的,过了这段时间就不会再发生。
2、受观察对象限制。
如研究青少年犯罪问题,有些秘密团伙一般不会让别人观察的。
3、受观察者本身限制。
一方面人的感官都有生理限制,超出这个限度就很难直接观察。
另一方面,观察结果也会受到主观意识的影响。
4、观察者只能观察外表现象和某些物质结构,不能直接观察到事物的本质和人们的思想意识。
5、观察法不适应于大面积调查。
观察法的适用范围:
以肢体操作为主、周期短、重复性高又便于观察的职位。
(二)访谈法
优点
1、可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解;
2、运用面广,能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料;
3、由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确;
4、使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况,有助于管理者发现问题;
5、为任职者解释工作分析的必要性及功能;
6、有助于与员工的沟通,缓解工作压力;
缺点
1、访谈法要专门的技巧,需要受过专门训练的工作分析专业人员
2、比较费精力费时间,工作成本较高
3、收集到的信息往往已经扭曲和失真
4、访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据,所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
适用范围
访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的,具有较好的灵活性和适应性。
访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等,既有事实的调查,也有意见的征询,更多用于个性、个别化研究。
(三)问卷调查法
(1)突破时空限制,可以在较为广阔的范围内对众多调查对象同时进行调查。
特别是网上调查,被调查者在规定时间段内可随时、随地在网上填写。
(2)封闭式问卷调查内容相对集中,便于对调查结果进行定量研究。
(1)缺乏弹性,很难做深入的定性调查。
(2)开放式问卷内容相对凌乱,如果全面统计,会将大量无关紧要的内容统计进来,从而产生大量无效劳动;
如果有所取舍,就有可能将非常重要的信息遗漏。
适用范围:
比较适用于岗位任职者素质较高、数量较大、任务分配相对精细化的企业。
六、任职资格与任职资格体系
1、任职资格是指从事某岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质、行为及其关键责任与主要贡献等方面要求的总和。
2、任职资格体系是以职位管理为基础,以对人员的知识、经验、技能、素质、行为及其关键责任与主要贡献要求等因素为核心的一中套管理工具。
七、任职资格体系的重要价值
1、使企业选人、用人的标准可视化
2、为员工的职业发展指明方向
3、为薪酬管理提供基准参考
4、为构建培训体系提供有力支撑
八、第三代任职资格体系
1、主要包括:
基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力,参考项。
2、其中,关键责任、专业贡献和关键能力是核心;
关键能力为输入,关键责任为过程,而专业贡献则最终是输出。
九、任职资格体系的构建(P38—P44)
第三章招聘管理
一、招聘管理:
是指企业根据人力资源规划而开展的制订招聘计划、开展招募活动、实施人员甄选、员工入职管理和进行招聘评估的一系列管理活动。
二、招聘的目的
1、根本目的:
①填补职位空缺②实现人才的战略或战术储备
2、其他目的:
①调节人才结构②宣传企业及其产品③汲取先进经验④形成“鲶鱼效应”
三、有效招聘的重要作用
1、找到合适的人做合适的工作
2、降低人才流失率
3、减少企业的培训负担
4、维护团队士气
5、减少劳动纠纷
6、提高企业绩效水平
四、内外部招聘的权衡与选择
1、内部招聘
优点:
①对候选人了解全面,准确性高②候选人了解本组织,适应更快
③.鼓舞士气,激励性强④费用较低
缺点:
①来源少,招聘受局限②容易造成“近亲繁殖”③可能会因操作不公等造成内部矛盾
2、外部招聘
①来源广泛,有利于招到高质量人员②带来外部的新思想、新方法③带来“眼球效应”
①筛选难度大,时间长②候选人进入角色慢③对其了解少,决策风险大路人明
④招聘成本较高⑤影响内部员工的积极性
五、有效招聘的“三原则”
(一)合法性原则
(二)匹配性原则(个人-工作、个人-团队、个人-组织、个人-职业)
埃德加·
施恩,职业锚理论,是指一个人很难放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
(三)适度弹性原则
六、人员甄别的核心依据:
胜任力
七、胜任力素质冰山模型
八、人员甄别的主要方式
1、简历筛选
2、笔试
3、笔记分析
4、面试
5、评价中心技术
九、招聘选拔技巧(由实践到理论再到能力)
1、首先要明确用人理念
2、一定要考虑职位属性
3、一定要遵循公司文化
4、一定要有结合其他HR模块
5、一定要关注行业大局
十、人才聚集效应
(一)什么是人才集聚
人才集聚是指在一定时间内,随着人才流动,大量同类型或相关人才按照一定的联系,在某一地区(物理空间)或某一行业(虚拟空间)所形成的聚类现象,其最重要的特征是规模性。
(二)人才集聚的效应
1、人才集聚的正效应
(1)、正反馈效应。
一个区域构建或拥有了吸引人才的环境与条件,就会引来一部分人才,从而形成人才集聚。
人才集聚的形成会使集聚地优先得到发展,各方面的实力都会提高,吸引高层次人才的环境与条件就会更加优越,更多的人才流向这里,人才集聚规模更大,集聚地发展更快,如此循环下去,形成一个增强回路,产生正反馈效应。
(2)、引力场效应。
根据牛顿的万有引力定律,整个宇宙问的任意两个物体之问都有引力存在着。
集聚达到一定规模的人才和他们所创造的物质财富和精神文明一起在集聚地形成一个引力中心,吸引更多的人才加入到这个中心来,创造出更多的物质财富和文明成果,这就是人才集聚的引力场效应。
(3)、群体效应。
单个人才是无法充分发挥其作用的,把人才集聚在一起,通过群体内部的整合机制可以实现知识和技能的互补与替代,激发积极性和创造力,开发出新的技术和成果,充分发挥人才的作用,最大限度地体现人才的价值,促进集聚地区发展目标的实现。
(4)、联动效应。
人才的集聚必然带来竞争,竞争使人才始终有危机感,会激发人才的不断学习、终身学习的欲望和增强创新意识,通过有效的组织和引导,进而使集聚地人才的水平都得到进一步提高,真正实现人才的高价值,产生联动效应。
我们所处的时代是科技更加发展的知识经济时代,面对知识经济的挑战和经济全球化的发展,人才面临机遇的同时也面临巨大的挑战,适度的危机感会促使人才的知识更新加速,提高适应性和应变性,迈向更高层次。
2、人才集聚的负效应
人才集聚也可能产生负效应。
人才有较高的理论知识水平和科研创新能力以及较高的实践操作能力和应变能力,表现出极强的适应性和创新性,这增加了培养、使用和配置人才的难度,造成人才闲置和浪费,恶性竞争。
负效应产生的原因主要是在物质资本约束下同质人才的边际效用递减、管理成本增加以及人际关系处理造成的内耗等。
十一、打造完整薪酬,减少人才流失
每当公司的关键人出现离职的时候,你需要做的不是大骂此人过河拆桥,翻脸不认人,而是应该平心静气交流、将心比心地沟通,了解人才离职的原因,然后亡羊补牢。
至于一般性员工市场上一抓一大把,部分人员的流失无关紧要,反而有利于公司持续不断地补充新鲜血液。
这话听起来不厚道,但事实就是这样。
12、培训你的老板:
老板的高度决定企业的高度
第四章员工培训与人才开发
一、培训的定义
培训是指公司有目的、有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关的能力素养、规章制度、理念思维等方面内容的活动。
二、培训的目的
1、直接目的:
补充或更新员工所掌握的知识与技能。
2、间接目的:
①持续改变员工的行为和态度②提高员工工作的产出(包括数量和质量)
3、最终目的:
①人才梯队不断优化(包括素质和心里状态)②企业绩效的持续提升
三、培训的内容:
①知识②技能③规章制度④理念及思维
四、有效组织培训(P94-P101)
1、培训需求分析:
是指对培训需求进行分析、评估和最终确认的过程。
核心内容有:
①判断是否需要培训,②如果需要培训,则进一步判断和确认培训的主要内容。
2、雷蒙德·
A.诺伊提出“三层面”框架:
①组织分析②任务分析③人员分析
3、培训计划:
是指在培训需求分析的基础上,根据培训需求的轻重缓急、培训对象的任务轻重,以及培训资源(如资金、场地、人员等)的配置情况等,而对一定时期(如年度)内的培训工作所做出的统一安排。
4、培训成果转化相关理论:
①同因素理论②激励推广理论③认知转换理论④强化理论
五、培训方法选择
1、演示法:
①讲座法②视听法③观摩法
2、参与式教学法:
①自我指导学习②师带徒③仿真模拟④案例研究⑤角色扮演
六、培训需求分析技巧(4+X模型)
1、企业高层的要求
2、问题分析汇总
3、效绩差距分析
4、标杆培训借鉴
5、X-不确定性
七、培训组织中的技巧
1、做好多角度充分沟通
2、不厌其烦的做好检查改进工作
3、做好培训之外的功夫
①建立多备份的师资库②注意扫描培训动态③多准备备用措施④尽可能邀请领导到场
八、培训效果评估的技巧(四层次评估模型,柯氏评估模型)
九、人才管理(80/20法则,即能够为企业创造80%业绩的20%左右的能力出众的员工)
十、人才开发:
是指通过科学甄别以及随后的一系列安排,充分挖掘并合理使用人才潜能的过程。
十一、人才开发与员工培训的异同
(1)培养对象不同。
前而已经讨论过,人才开发一般是针对发展潜力较大且有一定绩效基础的人;
而通常意义上所说的培训,在很多情况下是针对所有人员的,比如新员工入职培训、岗位技能培训、规章制度培训、企业文化宜贯等。
(2)终极目标不同。
对普通人员的培训,主要目的是提高生产运营的效率和效果,针对的是当前的绩效:
而对人才的开发,则主要是为了企业的长远发展,针对的是将来的绩效。
(3)中间目标不同。
对于普通员工的培训,主要关注的是弥补知识、能力、态度等方面的差距;
而对于人才的开发,在弥补差距的基础上,更重要的是为了构建完整、有力的人才梯队。
(4)强制力度不同。
对于普通员工的培训,在很多情况下都是要求员工必须参加的,比如企业文化、操作规范、安全生产等;
而对于人才的开发,在很多情况下是可以有选择的。
比如,一位业绩较好且具发展潜力(假设他在“管理”和“研发”两个方面均具有潜质)的员工,既可以申请参与人才开发项目,也可以不申请:
既可以参加管理类开发项目,将来主要走“管理路线”,也可以选择参加专业技术类的开发项目,将来主要走“技术路线”,甚至两者都参加。
(5)培养方式不同。
对于普通员工的培训,很多是以传授知识和技能、改变行为与态度等方面的“讲授+互动”为主:
而人才开发的方式,则要比普通培训更加丰富多彩。
十二、人才开发的主要方法
1、正规教育项目
2、在职体验:
①工作扩大化②岗位轮换③工作丰富化④职位升迁
3、人际互动:
①导师计划②团队辅导计划
十三、企业培训体系:
是基于企业发展、岗位要求及人员素质等综合情况而建立起来的整套培训管理体系,包括课程体系、师资体系、制度体系三个重要组成部分。
十四、怎样建立培训体系
1、构建以任职资格体系为基础的训练蓝图:
①列出关键能力清单,②划分基于任职资格的关键能力等级,③构建训练蓝图。
2、开发以训练蓝图为基础的课程清单
3、围绕课程清单打造师资体系和课程体系:
①遴选师资队伍②举办师资培训③打造课程体系和师资体系
4、建立围绕课程体系和师资体系的制度体系
5、培训体系的运行与完善
第五章薪酬管理
一、报酬:
是指员工处于个人对企业的劳动付出而获得的一切其认为有价值的补偿。
二、薪酬:
包括广义薪酬和狭义薪酬两个概念。
1、广义的薪酬是指员工从企业中获得的各种直接和间接的经济收入,即直接报酬和间接报酬中的货币性报酬。
2、狭义薪酬的概念,其含义仅指员工从企业中得到的工资、津贴、奖金、股票等货币性的直接报酬。
三、薪酬管理:
1、薪酬管理是指企业针对其雇员的薪酬安排进行规划、设计、实施和沟通调整的过程。
2、具体内容包括:
明确用人理念和薪酬策略;
设计薪酬水平、薪酬结构和计发办法;
编制薪照制度体系;
向员工传达薪展管理背后的基本逻辑和战略意图:
;
根据实施反馈情况对部分环节进行必要的调整等。
四、薪酬管理的功能
1、补偿员工的劳动消耗
2、激励员工努力工作
3、妥善应对人才竞争
4、有效配置人力资源
5、激发员工学习的动力
6、传达企业的战略意图
五、薪酬的主要类型
(一)根据设计依据划分
1、职位型
(1)职位型新酬体系的优点:
有利于实现同工同酬;
有利于实现中高级管理团队的相对稳定;
有利于引导大家朝着更高级别的职位发展努力。
(2)职位型新酬体系的缺点:
如果没有其他配套办法的协同,职位型薪酬体系就有可能导致以下不合理现象:
忽视能力或业绩上的差别,从而导致良莠不分;
容易导效“官本位”文化,一些员工为获得晋升职位可能不择下段。
(3)基于职位的新酬体系主要适用于一般管理岗位较多的组织或部门(如政府机构、行政性事业单位、企业总部机关等)。
2、能力型
(1)能力型薪酬体系的优点:
保留能力较强的员工,从而增强企业实力;
鼓励员工学习、积累企业所重视的知识、能力和经验,从而引导员工快速成长。
(2)能力型薪酬体系的缺点:
有形成“能者为王”公司氛围的可能性,从而对团队协同形成冲击,甚至会引起其他职位序列人员的不满成流失;
能力强未必业绩好,可能导致企业在短期内支付过多的“冤枉钱”;
如果没有好的工作目标和过程监控,企业对能力所支付的薪酬也不可能形成长期收益。
(3)能力型新酬体系比较适用科研院所、高等院校、创新型企业等组织中的专业技术人员。
3、绩效型
(1)绩效型薪酬体系的优点:
调动员工的工作积极性,鼓励员工创造佳绩,进而提高企业的经营绩效;
将分配向业绩好的人员倾斜,使企业向员工支付的薪酬物有所值,而且又不会形成工资刚性;
鼓励员工终身学习,不断提高创造更好业绩的能力。
(2)绩效型薪酬体系的不足之处:
需要好的绩效管理系统作为配套,否则会加剧员工的不公平感;
绩效薪酬的比例过大,可能会对团队文化形成冲击,甚至有些员工会在背地里相互拆台;
基础工资的比例过小,容易导致员工的不安全感,增加心理压力,长此以往会导致人才流失。
(3)绩效导向的薪酬体系比较适用于生产、销售、采购等工作业绩直观、量化,或者会对企业经营业绩产生直接影响或重要影响的部门或人员(如公司高管)。
4、混合型与多元组合型
5、长期激励:
形式包括任期绩效工资、股票期权、股票溢价奖励等。
六、企业薪酬方案设计的流程(P145-P153)
(一)成立工作团队:
①领导小组②团队成员
(二)实施岗位价值评估:
是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出判断的过程,其核心是确定企业内部各岗位的相对价值,确保内部公平。
1、岗位评估的原则:
①对事不对人②因地制宜③过程参与④结果公开
2、付薪要素的思考与选择(P146)
3、打分环节的组织与实施
(三)设计薪酬结构(P149)
(四)设计薪酬管理制度
七、战略性薪酬管理
(一)从经济学角度看薪酬
1、招聘潜力员工,然后把他们培养成才
2、涨薪要眼光放远,反复思量
(二)从心理学角度看薪酬(P155)1、目标设置理论2、强化理论3、公平理论
(三)从管理学角度看薪酬
从原来“产品抄袭+营销拉动”战略转变为“创新驱动+工匠精神+营销拉动”战略。
八、“大薪酬”结构
第六章绩效管理
一、绩效:
在组织运行过程中,任何可以被客观评价和有效调控的与过程有关或与结果有关的因素。
二、绩效的特征
1、多因性:
(1)内因:
①知能水平②个性、动机
(2)外因:
①内外环境②机会、运气
2、多维性:
①工作能力②工作态度③工作业绩
3、动态性
三、绩效管理:
为了实现组织的战略或战术目标,创造性的运用人力资源管理理论、工具和方法而系统开展的绩效计划指定、绩效沟通与辅导、绩效评估与绩效反馈等一系列相关活动的过程。
四、绩效管理的核心理念
1、各级人员(含管理者与普通员工)的一切行动都应该以既定目标为导向。
2、目标的实现,是各级管理者认真监督、悉心辅导和正确引导得来的,而不是绩效考核考出来的。
五、绩效计划:
是用于指导和约束员工行为的一份计划书,同时也是对员工的绩效进行评估的重要依据。
六、关键绩效指标提取的主要方法
①战略目标(年度计划)解读法②鱼骨图分析法③职责分析法④平衡积分卡⑤标杆管理法
七、绩效目标设定的基本原则
①战略相关性②提现职位特色③可测量④有明确时间表⑤足够激励⑥综合平衡
八、建设性绩效沟通
1、定义:
建设性绩效沟通是指在不损害甚至还会改善和巩固人际关系的前提下进行的,能够解决特定间题的、具有积极意义的沟通。
2、原则:
①对事不对人②责任导向③事实导向④相互尊重⑤倾听与表达相结合
九、绩效辅导:
是指在绩效管理过程中,管理者对员工进行的一种有计划、有目标,有步骤的培训和帮辅。
十、绩效评估的常见方法:
①相对评价法②绝对评价法(目标管理法、档级评定法)③描述法
十一、绩效反馈的核心环节:
①倾听记录②重点反馈③沟通评估④改进方案
十二、战略性绩效管理的三重境界:
①确保战术目标落地②推动战略目标滚进③促进使命、愿景的可视化
十三、麦肯锡7S模型:
结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观
第七章战略人力资源管理
一、人力资源规划:
是指以企业发展战略为导向、以企业人力资源现状为基础的人员供需平衡计划。
二、人力资源规划的主要方法
1、人员需求预测:
①定性预测②定量预测
2、人员供给预测:
①内部劳动力市场分析②外部劳动力市场分析
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