鉴定精神残疾的标准及流程大揭秘Word文件下载.docx
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who-dasⅱ值在106~115分之间,适应行为重度障碍;
生活大部分不能自理,基本不与人交往,只与照顾者简单交往,能理解照顾者的简单指令,有一定学习能力。
监护下能从事简单劳动。
能表达自己的基本需求,偶尔被动参与社交活动;
需要环境提供广泛的支持,大部分生活仍需他人照料。
精神残疾三级:
who-dasⅱ值在96~105分之间,适应行为中度障碍;
生活上不能完全自理,可以与人进行简单交流,能表达自己的情感。
能独立从事简单劳动,能学习新事物,但学习能力明显比一般人差。
被动参与社交活动,偶尔能主动参与社交活动;
需要环境提供部分的支持,即所需要的支持服务是经常性的、短时间的需求,部分生活需由他人照料。
精神残疾四级:
who-dasⅱ值在52~95分之间,适应行为轻度障碍;
生活上基本自理,但自理能力比一般人差,有时忽略个人卫生。
能与人交往,能表达自己的情感,体会他人情感的能力较差,能从事一般的工作,学习新事物的能力比一般人稍差;
偶尔需要环境提供支持,一般情况下生活不需要由他人照料。
精神残疾鉴定办理流程
事项申办条件:
在各区、县残联指定医院体检后,在视力、听力、言语、智力、肢体、精神等方面符合《第二次全国残疾人抽样调查残疾标准》的人员。
申报材料:
1、持区、县残联指定医院符合残疾标准的体检表,医院填写的《残疾人员评定表》。
2、户口本、身份证原件及复印件各1份。
3、残疾人证专用二寸彩色证件照电子版及实物照片(图像采集方式及具体要求以当地残联规定为准)。
4、换发第二代残疾人证的申请人需携带一代残疾人证进行换发。
(具体要求以当地残联规定为准)。
办事处理流程:
指定医院体检-采集电子版照片-携带相关材料到各区县残联办理。
备注:
1、办理残疾人证不收取工本费。
体检及电子版照片采集费用按各区县残联规定收取。
2、持证人应妥善保管残疾人证,只限本人使用,如有遗失,应及时登报声明作废,持声明作废的报纸到原办证机关申请补发。
仓库收货标准流程
一,入库流程
1、收单,审单,规划货位,收到邮件或传真后,把邮件打印出来,有特别要求的,在打印出来的邮件上写备注,把传真件或邮件单整理放到指定的位置,收货仓管员拿到单后,仔细审阅单上的相关要求,核对单的每一项数据,最后到仓库实地查看货位情况,并在单上注明货位。
2、车辆靠台,拍照,看货,车辆到达仓库之后,仓管员或装卸人员指挥车辆靠台,靠台原则是便于卸货,快速高效,靠好台之后,司机走上平台交单(托运单或送货单),仓管员拿到单后与入库单进行核对,并督促司机垫置挡木,拒不垫挡木者,不予卸货并知会相关领导。
打开车门或柜门,卸货之前拍照一张。
拍照之后,此时车或柜内的货物,如果是倾倒或破损等异常的,就要把能够看得到的型号,箱号等情况都用照片记录下来,一句话,就是多拍照片,尽可能把最真实的情况清楚的表达给客户。
把这些工作都完成了,下面就可以组织装卸人员卸货了。
拍照之后,此时车内或柜内的货物是整齐完好的,即可组织装卸人员卸货。
3、卸货,装卸人员将货物从车内或柜内卸出,在卸货过程中发现有破损等异常情况,首先保持货物原状拍照,其次,装卸人员把货物搬开,仓管员仔细核对破损货物的型号,箱号,板号,并按异常的先后逻辑顺序拍照多张,要做到从照片上可以分析出破损的情况及原由,照片编号如果能与货物板号或箱号对应的,把照片编号与板号或箱号对应起来。
拍照和记录工作完成后,装卸人员继续卸货,直至将货物全部卸出,卸出的货物,板与板之间保持80CM距离放到理货区,等待仓管员计数,核对,分货。
在卸货过程中未发现有破损等异常情况,装卸人员将货物卸出,板与板间距保持80CM放在理货区,等待仓管员计数,核对,分货。
4、验柜,拍照,货物从车内或柜内卸完之后,仓管员检查车内或柜内是否清洁,柜门、柜顶及柜侧板有无异常,并对车内或柜内拍照,照片编号与车柜号要一一对应,使阅照者能够明白“对应”关系,分清顺序,将车况或柜况记录在理货单上。
5、清点件数与货单交割,货物卸完之后,仓管员首先理清实货的板数和件数,并与货单数据进行核对,据实签单。
如果有异常情况,首先在司机交来的“托运单”或送货单等之类的单上注明破损等异常情况,其次在我司的入库单或理货单等相关单证上,也要写明破损等异常情况,并要求送货司签单确认。
办完上述货物交割手续之后,如果司机同时送来的还有单证之类文件,同理,也要在双方的单证上注明文件的数量,名称,完好交割。
6、验货与分货,
分货,量尺寸,记录,货物放在理货区后,仓管员与装卸人员一起到理货现场理货分货,仓管员验货与分货内容如下,首先拆板分货,先由仓管员与装卸人员一起把每板货物拆分,把相同型号,相同材质,相同PCS数,相同重量的货物放在一起,所有型号的货物都拆分完毕,分货工作结束。
分货工作结束后,装卸人员把每种不同的货物分别抽一箱,打开放在每种型号的货物上面,并且把每一箱货物及该型号整板货物分别量尺寸,仓管员把每种型号货物所对应的尺寸及体积记录在理货单上。
验货,秤重,记录,仓管员拿单一一核对箱唛上的型号,规格,品牌,产地,PCS数,材质,查看货物的包装方式,箱唛核对完成之后,装卸人员取出箱内货物,仓管员拿单一一核对箱内货物上的型号,规格,品牌,产地,PCS数,材质等信息。
有些物料还需核对功率,电压,条码,3C等内容,并且对这些内容一一拍照,核对完上述工作之后,装卸人员秤出每种货物的净重,毛重,仓管员对应各个型号一一记录在理货单上,秤重结束后把每箱货物封好放回原位。
做好这些工作之后,再计算每种货物的数量及PCS数,如果这些内容与箱单不符,就将不符的内容登记在理货单上,相符就在理货单上注明相符。
7、货位安排(货物埋位),货物拆板分货及验收环节完成后,货物应尽快放至储位,把货物周转区腾空,以方便其它货物操作。
仓管员与装卸人员一起,到仓库存货区现场查看货位情况,依据货物储存原则及方法,合理安排货位,货位安排好以后,组织装卸人员运送货物至指定货位,原则上,仓管员要在现场指导货物埋位,防止放错,放乱,货物埋位完成后,仓管员登记货位编号,一一记录在理货单上。
8、填写库卡,货位埋位结束后,仓管员要把每个型号的货物填写“库管卡”,填写内容包括客户名称、货物名称、单号、型号、规格、数量、PCS数、货位、体积、日期、收货人及备注,填写完成后,仓管员把“库管卡”放到指定货物上。
9、撰写邮件或收货报告,收货工作完成后,不管货物及车辆有没有异常,仓管员都要针对收货的情况,书写一份收货情况报告,报告内容为,货物数量,PCS数,型号,品牌,产地,包装及体积,异常情况说明及照片,收货报告完成后,除发给主要操作人员外,还有抄送给仓库其他人员、部门领导,业务员及客户(必要时)。
标准化重要性_标准化流程执行的必要性--执行力
在这家商业企业里做了近一年的审计主管,快要离职了,想想这一年里若有所得,随便写写,请大家指导。
我现在工作的单位是一家在全国共拥有数十家大卖场的连锁商业企业,就企业背景、规模和营收而言也算得上是一面旗帜,就要离开了,想想总要为自己这一年的工作留下点值得回忆的东西。
今天终于挖空心思写了点,算是提纲性的草稿吧,还请大家多多指导,多提宝贵意见。
在最近的审计工作中我们发现,一些门店在执行公司的部分营运流程时均或多或少存在着一些回避、违反流程的地方。
这些回避、违反公司流程的方式大体可分为以下几种类型:
1、完全不履行流程;
2、交易过程中回避流程,交易完成后后补手续;
3、变相执行公司流程,甚至门店自行制定“简化流程”。
而回避、违反公司流程的原因一般为:
1、门店员工甚至门店的管理者主观上认为某些流程过于烦琐,对门店运营约束较多,降低了运营效率,并可能影响门店营运目标的实现。
(案例一,着重于信任化管理和制度化管理的对比)
2、员工甚至包括管理者对公司流程的理解尚存在很多不足,不能很好地理解流程的设计目的,使得某些重要流程的执行中缺乏对商品的控制力。
(案例二xxxx店的xxx商品发货中出现的发出商品数量失控问题;
案例三xxx店防损补签发货手续问题,着重于强调流程控制目的的培训)
3、出于某种目的,故意不执行、违反公司流程。
(案例四xxxx店生鲜处,由于执行中缺少一贯性和严肃性,控制风险被放大,出现商品流失现象。
)
下面结合我对公司流程的一点认识和审计实例对上述情况做以说明:
案例一
审计中我们发现xxxxx门店存在单笔大额、大批量销售不履行团购流程的现象。
例如:
xx月xx日单笔销售“xx月饼”9900.00元,计150盒;
xx月xx日销售“xx大豆油”17880元,计440桶。
此两笔交易虽然不涉及变价,但均未能按照公司《团购流程》和xxxx区域对“单笔(非家电类商品)销售超过3000元均应当履行团购流程”、填制《团购业务流程单》的要求,也未通过团购专用POS通道进行买单、发货(注:
未履行团购流程的主要危害在于缺少防损人员的商品发出控制)。
审计中我们提出了:
此类不履行团购流程现象的出现可能会对门店的商品出货安全产生一定的控制风险的意见。
在与店长的沟通中我们了解到,对于此类大宗销售,门店虽然没有按照公司《团购流程》的要求填制《团购流程单》、通过专用POS机买单。
但此类销售中一般会要求门店的营运、防损、收银等至少四人以上同时监督商品发货,以保证商品的出货安全。
由不同部门的员工共同进行出货控制,其对商品安全和收款及时性的保障同样是可靠的。
并且对于此类顾客直接到排面提货并支付现金或刷卡买单的销售行为,顾客往往会因为团购流程过于烦琐而不愿意履行团购流程。
交流中我们发现,对于此类门店自订的“简化流程”,一般是基于门店管理者对门店员工“责任意识”的信任而产生的。
而这种信任往往源自于管理者对员工的了解和不断督促。
(此处我们将此种控制措施暂称作“信任管理模式”)
首先,由于“公司流程”和“简化流程”的同时使用,使得在同一个组织体内缺少了一个统一的标准去要求员工,给操作的执行增加了随意性。
同时由于这种随意性的存在,也很难保证“公司流程”或者是“简化流程”执行的一贯性和严肃性。
因此,这种基于信任产生的管理措施是缺乏约束力的,并影响了门店的正常管理秩序,偏离了“制度化管理”的目标,增加了管理风险。
而这种“源自于管理者对员工的了解和不断督促”而产生的“信任化管理模式”也会因为“流程”选择的随意性和交易次数的不断增加而逐渐丧失“信任基础”。
其次,由于受到店长定期轮换制度和公司快速发展的影响,一个店长不可能在同一个门店长期任职。
而对于一个门店来说,如果每一个店长均将各自的“简化流程”或脱离了公司流程的特殊管理方法引入该门店。
那么门店的员工、基层管理人员将会因为需要不断的学习、理解、运用“新店长的管理方法”而疏于对公司标准化流程的学习和认识,并在“多种版本的流程”的选择上失去方向性。
并且,随着各门店间员工和基层管理人员的不断交流,对同一交易流程便会产生多种种操作方法,而从中选择其所了解的最简便或最有利的“简化流程、方法”往往将会成为门店员工、基层管理人员的最终选择。
标准化流程的建设对于我们这样庞大的商品流通企业来说不仅意味着规范的管理、周到的服务,同时对于在交易风险的防范和控制中还起着明确交易责任,建立责任事故问责体系的重要职能。
而任何“脱离了公司流程的特殊管理方法”(简化流程)的出现均可能对公司标准化流程建设产生较为严重的不良后果。
谈到商品流通企业的管理我们很容易想到,并且很多门店管理者也正在积极探索的:
如何在门店管理中加入“团队建设”和在团队管理中实现“人性化管理”的目标。
1、团队建设中的“诚实、信赖”与“信任管理模式”的比较
这里我们且把每一个门店比作一个小团队。
在一个有效的团队中,一般要求团队成员具有:
自主性、思考性、合作性。
思考性——在制度、流程的框架内积极拓展业务空间、提高服务质量的方法;
合作性——按照制度、流程的要求积极主动的配合他人共同完成工作、履行工作职责。
而这种信赖是基于“诚实的执行制度、流程”而产生的相互信赖,必须是以制度化为基础的。
例如在团购流程中,团购、营运、收银、防损等部门员工均分别诚实的履行了:
按顾客需要的品种、数量提供商品,认真核对商品品种、扫描条码、按确定的价格买单、收取货款和按已买单商品的品种、数量监督发货等要求。
由于在执行过程中得到了其他部门员工的相互监督、复核,并各自留下了相应的记录、承担了相应责任,使得交易结果的真实性、准确性得到了保障。
这是一种由于各责任人诚实的履行制度要求、积极承担相应责任而产生的相互信赖,是对共同执行结果的信赖。
可见,团队建设中所要求的“诚实、信赖”是基于“制度化管理”而产生的,是完全依赖于纪律约束前提的。
这种“制度化的约束”是团队建设中产生的“诚实、信赖”与“源自于管理者对员工的了解和不断督促”而产生的“信任”的根本区别。
2、脱离制度化管理的“人性化”到“人情化”的转变
“人性化管理”的目的在于增强员工在企业中的归属感,提高其对企业的忠诚度,使其更好的为企业服务,是为充分调动员工的工作积极性,提高运营效率、效果而服务的。
这种管理思想同样是要以制度化管理为基础。
而在前面提到的实行“简化流程”以及变化执行公司流程和放任回避流程现象的出现与“人性化管理”存在着一个共性的目的,即“提高运营效率”。
例如,在非强制性的流程控制下,商品发出的控制中,第三方监督人员可能由于盲目信任其他部门的员工而出现偷懒的思想,使得商品发出数量失去良好控制;
甚至可能因为原有的问责体系已被打破,为了实现某种特殊目的,原本应当承担相应责任的人员出现故意不执行控制责任或者放任错误、违规、违法事件发生等“讲情面”的事情发生。
这种忽略了效果而盲目追求运营效率提高的做法,为执行者在交易执行中“人情泛滥”、执行人逃避承担相应责任的现象打开了方便之门。
加大了商品控制风险,并可能因责任事故的出现而最终将这种控制风险扩大、转嫁成为门店管理者的职业风险。
由此可见,“团队建设”和在团队管理中实行“人性化管理”都应是基于纪律和制度为前提的。
而这种对“团队建设”和“人性化管理”的误解使得流程的执行力受到了很大的影响。
生产调度工作流程及工作标准
生产调度是企业生产运行的指挥中心,提高生产调度的质量和效率对于提高企业的经济效益和社会效益会起到重要的作用。
生产调度工作流程及工作标准怎么写呢?
下面是的生产调度工作流程及工作标准资料,欢迎阅读。
一、高度管理制度建设
1、生产部调度室制定调度管理制度,以便统一协调各生产单位工作
2、调度管理制度,经领导审核,正式实施
二、生产技术问题调度管理
1、对调度室发现和生产单位反馈的技术问题,调度室责成生产技术部门解决
2、生产执行单位在回馈的信息中,签署对相关服务单位执行调度指令的评估意见
三、生产任务完成情况调度管理
1、调度室通过统计报表、现场询问和调度例会,掌握各生产单位的产量、进度完成情况,了解影响生产进度的原因
2、根据现场了解的问题,调度室适时组织和定期召开生产调度会,合理安排均衡生产
3、必要时,调度室有权调配相应的'
资源为生产服务,并做好相关记录,同时向生产部负责人汇报资源调配情况
四、现场设备动力调度管理
1、生产过程中出现问题,发生问题单位可及时通知相关职能部门或相关单位解决,若发生在夜班或节假日时,应及时与调度人员取得联系
2、调度人员接到相关单位的报告后,及时依据现场问题的性质和大小,决定采取相应的措施,避免问题扩大化,尽可能避免或减少损失,同时防止因处理不当影响生产
1、生产现场若发生突发事件,调度人员应立即采取有效处理措施,避免事态的扩大,最大限度地降低因突发事件对公司生产造成的损失
2、在发生突发事件后,调度人员立即向上级领导汇报,同时责成有关职能部门立即赶到现场采取专业技术措施,防止事态的进一步扩大
3、必要时在降低突发事件可能造成损失的前提下,保护好突发事件现场,便于事后对问题的分析和解决
4、做好事件处理记录和相应的报告
六、调度工作总结
1、生产部调度室总结年度调度工作,并提出改进建议与措施,报有关领导审批
2、生产部调度室组织相关部门和单位对突发事件做好善后处理工作
1范围
1.1本标准规定了生产调度岗位的工作内容与要求、职责与权限、检查与考核。
1.2本标准适用于生产调度明确岗位职责范围的一般规定。
2隶属关系
生产调度在生产部长领导下,负责当班的生产组织、调度、控制。
3工作内容与要求
3.1提前30分钟到岗,了解上班生产情况、设备运转情况、原燃料库存情况。
组织召开当班工(段)长、班(组)长及调整工“碰头会”,布置当班生产任务及设备检修任务和安全、质量注意事项,并做好会议记录。
3.2负责当班的生产指挥,协调好与生产相关联的各项工作,正确处理好安全与生产、质量与产量、生产与设备之间的关系,严格贯彻“安全第一、质量至上”的原则,确保当班安全、优质、高效、低耗、均衡生产。
3.3监督检查生产线各工序原始记录的填写及有关记录的传递工作,注意收集当班生产、经营、机动、技术等部门的各种信息,认真填写《调度工作日志》,做到真实、准确、字迹工整,并于月末汇总,制作《产品综合指标明细表》上报公司。
3.4负责生产计划(日计划、品种计划及月计划)的制定和修改,合理安排大换辊及设备检修时间,对集团公司下达的工作任务,具体安排各部门执行。
3.5组织召开每周一、三、五的生产调度会,汇报近期的安全生产情况、设备运转情况、产品质量情况及各项工作的完成情况,并且整理会议记录。
对其在会议形成的决议、任务、规定进行安排并监督执行。
3.6协助各部门抓好安全、卫生、劳动纪律及生产现场的管理工作。
4职责与权限
4.1职责
4.1.1对新材公司生产部长安排、布置的工作负责。
4.1.2对当班生产作业计划的执行情况负责。
4.1.3对当班的产品质量、各项指标的完成情况负责。
4.1.4对生产调度会形成决议的执行情况负责。
4.1.5对《调度工作日志》记录的准确性负责。
4.1.6对当班的安全、卫生、劳动纪律及生产是否顺行负责。
4.2权限
4.2.1公司领导不在时,有行使生产副总权力。
4.2.2对拒不执行调度指令和不服从指挥的岗位人员有权停止其工作。
4.2.3在生产过程中,部门之间、岗位之间发生分歧时,有权进行调解或裁决。
4.2.4发现设备隐患或危及人身安全情况时,有权发布停产指令,进行处理。
4.2.5对当班的违章、违纪行为,有权按规定予以处罚。
4.2.6对生产车辆或值班车辆有权协调调配。
5检查与考核
5.1由新材公司生产部长逐月进行检查与考核。
5.2检查与考核的依据是与之有关的各项标准。
6本标准由高海良起草,批准。
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