现代生产系统与先进生产方式.docx
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现代生产系统与先进生产方式
第十六章现代生产系统与先进生产方式
第一节现代企业与环境
第二节准时化生产
第三节精益生产
第四节并行工程
第五节敏捷制造
第六节计算机集成制造系统
第七节大规模定制
第十六章现代生产系统与先进生产方式
第一节现代企业与环境
一、现代企业生产系统环境
自20世纪90年代以来,科学技术的不断发展,经济的全球化,买方市场的逐步形成,特别是顾客的个性化要求,让现代企业处于既充满着机遇、又富于挑战的复杂的竞争环境,给企业的生产及其管理带来了重大的影响。
总的来说,现代企业面临的环境有如下几个方面情况:
(一)信息技术对现代企业生产与运作的影响
信息革命把现代企业带向信息时代。
在这个时代,信息成了企业的“血液”。
企业把自己同市场紧密地联系在一起,靠的就是信息、信息系统与信息网络这类“纽带”。
信息革命为现代企业创造全新范式。
范式(Paradigms)通常指人们公认的惯例,处于习惯而被多数人所接受的基本假设,它是现实的、不容质疑的规则性陈述,但它又是可变的,会因科技、经济、社会、文化等环境的根本性改变而改变。
例如,在工业社会,企业多半采用批量化生产的旧范式,福特式流水线是大规模生产的典型,到了信息社会,企业开始采用定制化生产的新范式,戴尔计算机公司被认为是大规模定制生产的典范。
信息革命是当今社会发展的趋势。
今天信息技术正以人们无法想象的速度向前发展,信息技术也正在向企业生产与运营领域注入和融合,促进了制造技术和各种先进生产模式的发展,如集成制造技术、并行工程、精益生产和敏捷制造等,无不以信息技术作为支撑。
(二)个性化买方市场的形成对现代企业生产与运作的影响
随着社会经济的发展及人们生活水平的提高,人们的消费观念和消费形态都在发生重大的转变,从以往的比较理性消费转向感性消费。
人们已不再满足于产品的功能和价格等因素,而更关注产品的品牌、服务,特别是体现个人感受特性的个性化服务,这种转变带动了产品市场从卖方市场向买方市场的转变,形成了以消费需求为导向的市场机制,主要体现在以下几个方面:
1、需求多样化、个性化。
当今的用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品,他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务,并且产品价格要向大批量生产的那样低廉。
这些变化导致产品生产方式革命性的变化。
传统的标准化生产方式是“一对多”的关系,即企业开发出一种产品,然后组织规模化大批量生产,用一种标准产品满足不同消费者的需求。
然而,这种模式已不能使企业继续获得效益。
现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力,即所谓的“一对一(One-to-One)”的定制化服务。
2、响应速度要求越来越高。
竞争的主要因素从成本因素,质量因素,转变为时间因素。
这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。
用户不但要求厂家要按期交货,而且要求的交货期越来越短。
我们说企业要有很强的产品开发能力,不仅指产品品种,更重要的是指产品上市时间,即尽可能提高对客户需求的响应速度。
例如,在20世纪90年代初期,日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型,而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要5~7年。
可以想象,当时美国的汽车制造商在市场竞争中的被动状态。
对于现在的厂家来说,市场机会几乎是稍纵即逝,留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此,缩短产品的开发、生产周期,在尽可能短的时间内满足用户要求,已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。
(三)产品更新换代加快和研发难度的加大对现代企业生产与运作的影响
首先,由于个性化买方市场的形成,促使企业必须不断开发新产品,以满足顾客不断变化的需求;其次,科学技术的飞速发展和市场竞争的日益加剧,从技术上确保产品以前所未有的规模和速度进行更新换代,从而大大缩短了产品的寿命周期。
据统计,当今美国机械产品每隔20年全部更新一轮(而20世纪40年代是每70年完成一轮更新),电子产品和宇航产品每10年更新一轮,而计算机产品几乎每隔2年就有一次重大的技术更新;最后,企业之间竞争的日益加剧,意味着企业必须依靠不断地推出新产品才能开拓新市场,以确保竞争优势。
虽然越来越多的企业认识到开发新产品的重要意义,也不惜工本予以大量投入,但效果并不明显。
其原因之一就是产品研制开发的难度越来越大,特别是那些大型且结构复杂、技术含量高的产品,其在研制开发中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术和管理技术等,不仅涉及的学科多,而且大都是多学科交叉的产物。
这样,如何能以最少的代价,快速而成功地开发出新产品,是企业面临的新问题。
例如,我国是世界上最大的电子产品加工国,但我们却没有太多自主知识产权的核心产品,往往受制于国外的大型企业集团。
(四)经济全球化对现代企业生产与运作的影响
在当今社会里,全球化的浪潮正以惊天动地的速度和力度,向人类社会的一切领域挺进,无论是深度还是广度都是前所未有的。
许多国家的产业,包括工业、金融、投资、运输、通信和科技等,都在全球范围内打破了国家和地区的界限而融为一体。
一般来看,经济的全球化主要表现在如下几个方面:
1、商品全球化。
经济全球化是从商品流通领域开始的,商品全球化在经济生活中一直占据主导地位。
商品全球化越发展,表明世界越开放,各国之间的经济交流越频繁,贸易量将大为提高,各国之间在生产和消费上的依赖程度也将不断加深。
2、资本全球化。
资本全球化是经济全球化进程的重要步骤,也是必然趋势。
国际间直接投资的迅速增长和跨国公司的蓬勃发展,使国际间资本流动规模巨大,而且国际资本的形式也日益多样化。
3、生产全球化。
由于跨国企业的蓬勃发展,世界已成为跨国企业的“王国”。
而跨国企业的发展,又促进了生产的全球化。
各国在生产经营过程中,相互渗透,互通有无,把以往一个国家内部范围的分工和协作关系,发展成为一系列国家之间的国际分工和协作关系,出现了大量的全球工厂,越来越多的产品成为“全球产品”。
例如,福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计,在日本的马自达生产发动机,由韩国的制造厂生产其他零部件和装配,最后再在全球销售。
4、技术全球化。
发达国家在输出资本的同时也输出了技术,包括管理技术。
当然技术的输出大部分是有偿的。
技术的输出加速了世界经济的发展。
二、生产方式的发展
制造业的生产方式经历了3个发展阶段:
用机器代替手工,从作坊形成工厂;从单件生产方式发展到大量生产方式;从大批量生产方式到多品种小批量的柔性、集成化、智能化生产方式。
近年来在美国、日本,有关制造的新概念层出不穷,例如:
精益生产、敏捷制造、虚拟制造、智能制造、虚拟企业和全球制造等。
新的生产方式具有以下特点:
以技术为中心向以人为中心转变;从金字塔式的多层次生产组织结构向扁平的网络结构转变;从以往传统的顺序工作方式向并行工作方式转变;从按功能划分部门的固定组织形式向动态的、自主管理的小组工作组织形式转变;从符合性质量观向满意性质量观转变。
三、现代企业生产运作管理的特征
(一)生产管理范围大为扩展
就制造业而言,生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展。
在制造业内部,生产的概念也与过去有很大的不同。
生产系统的前伸是生产系统在以市场为导向的同时,已将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体。
在日本,本田公司就把供应商的活动视为其生产系统的有机组成部分加以控制和协调。
生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面,把为用户安装、维修和培训当作企业生产活动的重要组成,甚至许多企业已把本企业产品的使用场所视为本企业生产系统的空间延伸,在那里完成产品的制造改进。
生产概念的扩大,使生产系统管理研究的导向和内容发生了很大的变化。
人们在继续研究制造业的生产管理问题的同时,已经开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究,提出了许多更适用于服务业的新的生产与运作系统管理理论和方法,并应用于实践中。
(二)多品种小批量生产时代将成为生产方式的主流
一方面,在市场需求多样化面前,大量生产方式逐渐显露出其缺乏柔性,不能灵活适应市场需求变化的弱点;另一方面,飞速发展的电子技术、自动化技术,以及计算机技术等,从生产工艺技术以及生产管理方法两方面,使大量生产方式向多品种、小批量生产方式的转换成为可能。
因此,大量生产方式正逐渐丧失其优势,生产管理面临着多品种、小批量生产与降低成本之间相矛盾的新挑战,从而给生产运作管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列新变化。
企业采用多品种、小批量生产方式的原因是:
适应市场需求;新一代产品层出不穷,又很快被淘汰,导致产品寿命周期缩短,又迫使企业不断开发、生产和提供更新的产品;企业间竞争激烈,扩大市场占有率已成为重要的企业目标,企业不得不接二连三地推出新产品,以取得竞争的主动权。
(三)计算机技术和现代化管理技术在生产管理中得到广泛运用
计算机出现在企业中是近几十年的事情,从行业上看,流程型企业(如钢铁、石油、化工等)采用计算机管理的水平要高于非流程型企业;大型企业要高于一般企业,目前,大多数企业正处于从手工管理向计算机管理的过渡时期。
计算机技术已经给企业的生产经营活动,以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化。
CAD、CAPP、CAM、MRP以及生产系统中出现的成组技术(GT)、柔性制造技术(FMS)等技术在企业生产以及企业管理中的应用极大地提高了生产和管理的自动化水平,从而极大地提高了生产率。
近20年发展起来的计算机集成制造系统(CIMS)技术,使得企业的经营计划、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统,从而更加灵活地适应环境变化的要求。
计算机技术具有巨大的潜力,它的应用和普及将给企业带来巨大的效益。
但是,这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法充分发挥的,必须建立在能够与之相适应的生产经营综合管理体制与模式,并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。
四、现代企业生产系统的功能和结构
生产系统是企业大系统中的一个子系统。
企业生产系统的主要功能是制造产品。
要制造什么样的产品,决定了需要什么样的生产系统。
研究企业生产系统应该具有什么样的功能和结构,可以从分析市场、用户对产品的要求入手。
用户对产品有各种各样的要求,归纳起来可以分为六个方面,即:
品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期。
实际上用户对产品的要求是多样的。
虽然上述六个方面较全面地概括了用户对产品的基本要求,但是不同的用户对同一种产品在要求上往往有很大的差异。
例如,有的用户追求款式新颖;有的希望产品经久耐用,并有良好的服务;有的对价格是否便宜有很强的要求;有的则不惜高价只要求迅速交货等。
在现实的经济生活中,尤其在竞争激烈的市场条件下,企业为了争夺市场,根据不同用户的不同需求常常采用市场细分化的经营战略,此时企业要求自己的产品不仅能够满足用户对上述六个方面的基本要求,而且还要求它具有一定的特色,能满足目标市场中用户提出的特殊要求。
例如,快速开发某种款式的新产品;按用户提出的期限快速供货;与其他企业的同类产品相比要求达到更低的成本水平等等,即要求企业的生产系统在创新、交货期(供货速度)或成本方面具有较一般水平更强的功能。
因此,一个有效的生产系统的功能目标是:
它制造的产品不仅能满足用户对产品六项要求的基准水平,而且还要适应企业经营战略的要求,使产品具有所需的特色,能在市场中取得竞争优势。
第二节准时化生产
一、准时化生产方式概述
(一)准时化生产的产生和发展
准时化生产方式(JustInTime,JIT)是20世纪50年代初,日本丰田公司研究和开始实施的生产管理方式,也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。
它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括,即只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。
为此而开发了包括看板在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为丰田生产方式,后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用,特别是引起西方国家的广泛注意以后,人们开始把它称为JIT生产方式。
从20世纪70年代,丰田汽车公司将丰田的交货期和产品质量提高到了全球领先的地位,这充分展示了JIT的力量。
虽然准时化生产方式诞生在丰田汽车公司,但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上,通过JIT思想的应用,使企业管理者将精力集中于生产过程本身,通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流、杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,有效地利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
JIT生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术,它已被广泛应用于世界上许多汽车、机械、电子、计算机和飞机制造等行业中。
但也有的国家,例如,瑞典这样的福利国家,他们认为JIT生产有对员工不利的一面,即员工高度紧张,特别是年老的员工很难适应这种高强度的劳动。
(二)JIT生产方式的目标
JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的:
获取最大利润。
为了实现这个最终目的,“降低成本”就成为基本目标。
在福特时代,降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。
但是在多品种小批量生产的情况下,这一方法是行不通的。
因此,JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。
所谓浪费,在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产诸因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的诸因素。
这其中,最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费。
因此,为了排除这些浪费,就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目标。
(三)JIT生产方式的原则
为了达到降低成本这一基本目标,对应于这一基本目标的三个子目标,JIT生产方式也可以概括为下述三个方面:
1、适时适量生产。
即“JustInTime”本来所要表达的含义——“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。
当今的时代已经从“只要生产得出来就卖得出去”进入了一个“只能生产能够卖得出去的产品”的时代,对于企业来说,各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求的变化。
否则的话,由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。
而避免这些浪费的方法就是实施适时适量生产,只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
JIT的这种思想与历来的有关生产及库存的观念截然不同。
2、弹性配置作业人数。
在劳动费用越来越高的今天,降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。
达到这一目的的方法是“少人化”。
所谓少人化,是指根据生产量的变动,弹性地增减各生产线的作业人数,以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数量减下来。
这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”,是一种全新的人员配置方法。
实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置,以便能够将需求减少时各作业点减少的工作集中起来,以整数削减人员。
但这从作业人员的角度来看,意味着标准作业时间、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。
因此,为了适应这种变更,作业人员必须是具有多种机能的“多面手”。
3、雇员保证。
通常认为,质量与成本之间是一种负相关关系,即要提高质量,就得花人力、物力来加以保证,从而加大成本。
但在JIT生产方式中,却一反这一常识,通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性,具体通过生产组织中的两种机制实现:
第一,使设备或生产线能够自动监测不良产品,一旦发现异常或不良产品,可以自动停止的设备运行机制。
为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态监测装置;第二,生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问题时,有权自动停止生产的管理机制。
依靠这样的机制,不良产品一出现马上就会被发现,防止了不良产品的重复出现或累计出现,从而避免了由此可能造成的大量浪费。
而且,由于一旦发生异常,生产线或设备就立即停止运行,比较容易找到异常的原因,从而能够针对性地采取措施,防止类似异常情况的再发生,杜绝类似不良品的再产生。
这里还值得一提的是,通常的质量管理方法,是在最后一道工序对产品进行检验,如有不合格进行返工或做其他处理,而尽量不让生产线或加工中途停止。
但在JIT生产方式中,却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。
因为发现问题后不立即停止生产的话,问题就得不到暴露,以后难免还会出现类似的问题。
而一旦发现问题就使其停止,并立即对其进行分析、改善的话,久而久之,生产中存在的问题就会越来越少,企业的生产素质就会逐渐增强。
(四)实现JIT生产的具体手法
为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。
即工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现,即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。
这样,制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点,生产计划只下达给总装配线,以装配为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领走的量,必向更前道工序领取物料,这样把各个工序都连接起来,实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现,即不能采取通常的按照车、铣、刨等工艺专业化的组织形式,而按照对象专业化来布置设备。
这样也带来人员配置上的不同作法。
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化,是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑,然后将其体现于产品生产顺序计划之中。
在制造阶段,均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
所谓专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
二、JIT与MRP之比较
MRPⅡ和JIT是两种现代化的生产计划与作业控制系统,它们服务于共同的管理目标即提高生产效率、减少费用和改善用户服务。
同时,它们之间也存在明显的差别,各具有特点,适用于不同的生产环境,主要区别可简单概括如下。
1、适用于不同生产环境。
正如美国库存管理专家瓦尔特?
哥达德(WalterGoddard)指出的那样:
JIT适用于生产高度重复性产品的生产环境;MRP则适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变的生产环境。
MRPⅡ以计算机为工具,需要一定的硬件、软件,投资费用高;而JIT的物料计划、能力计划、车间控制都可以由人工系统完成,不一定需要计算机系统。
2、管理的范围不同。
MRP管理的范围比JIT广,它能用于计划工具、维修等其它活动的物料需求,辅助财务计划。
MRPⅡ集成一个企业生产管理的许多功能,它能作为一个经营战略计划系统,也可作为一个生产控制系统使用。
3、管理思想的差异。
JIT起源于日本,它与在美国发展起来的MRPⅡ系统的不同体现了两国不同的管理思想,对待库存、批量、质量和提前期不同的处理方式。
例如日本企业认为库存是一种浪费,竭尽全力去降低库存,为此要努力采用小批量以降低生产成本。
美国虽然也很重视库存控制,防止产生不必要的多余库存,但他们认为,必要的、一定的库存量是一种保护措施,是维持生产稳定的一个因素。
又如,JIT利用看板的“拉动”系统,不断促进操作者降低在制品库存、缩短生产提前期。
而在MRPⅡ系统中则假定提前期是一个已知的定值,系统根据设定的提前期计算和制定作业计划。
不过,实际生产操作的提前期,是随车间的负荷量大小、作业的优先顺序等因素而变化的,与MRPⅡ假定的情况有可能不相符合。
MRPⅡ系统还要求各加工中心按作业计划的要求完成作业,不鼓励操作者提前完工。
这样,就不能发挥操作者的积极性去缩短提前期,这是MRPⅡ的一个主要缺点,也是它受到批评最多的一个方面。
三、看板管理
(一)看板(Kanban)的基本概念
看板方式作为一种进行生产管理的方式,在生产管理史上是非常独特的,看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。
但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。
JIT生产方式说到底是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理手段。
看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能运用。
如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式,不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话,是不会起到任何作用的。
所以,在引进JIT生产方式以及看板方式时,最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
(二)看板的机能
1、生产以及运送的工作指令。
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前工序领取。
“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。
2、防止过量生产和过量运送。
看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是:
“没有看板不能生产,也不能运送”。
根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
3、进行“目视管理”的工具。
看板的另一条运用规则是:
“看板必须在实物上存放”,“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理。
并且只要一看看板,就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等。
4、改善的工具。
在JIT生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。
在一般情况下,如果在制品库存较高,即使设备出现故障,不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩,也不易察觉。
根据看板“不能把不良品送往后工序”的运用规则,后工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须立即采取改善措施来解决问题。
这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。
也使生产线的“体质”不断增强,带来了生产率的提高。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
(三)看板的种类
实际生产管理中使用的看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
使用最多的看板有两种:
传送看板(即拿取看板)和生产看板(订货看板)。
它们一般都做成10cm×20cm的尺寸,传送看板标明后一道工序向前一道工序拿取工件的种类和数量,而生产看板则标明前一道工序应生产的工件的种类和数量。
(四)看板的使用规则
为使看板系统有效运行,必须严格遵循使用规则,培训全体操作人员理解规则,并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。
规则主要内容有以下五点:
1、不合格不交后工序
JIT方式认为制造不合格件是最大浪费,如果不能及时解决不合格品问题,后工序就会停产。
不合格件积压在本工序,本工序的问题就很快暴露出来,使管理人员、监督人员不得不共同采取对策,防止再发生类似问题。
2、后工序来取件
改变生产“供给后工序”的传统做法,由后工序向前工序取件,不能领取超过看板规定的数量,领取工件时,须将看板系在装工件的容器上。
3、只生产后道工序领取的工件数量
超过看板规定的数量不生产,同时完全按看板出现的顺序生产。
4、均衡化生产
如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律,波动较大,前道工序就需按后道工序最大需求来安排其设备能力和人力,这是很不经济的。
因此,看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。
5、利用减少看板
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