CPA战略专题班.docx
- 文档编号:24145493
- 上传时间:2023-05-24
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:952.62KB
CPA战略专题班.docx
《CPA战略专题班.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《CPA战略专题班.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
CPA战略专题班
专题一 一道排列组合数学题
记得在上高中学排列组合的时候,有这么一道题:
有四支足球队,两两比赛,共有几种可能。
这本身是一道组合问题,因为两个球队只要踢一场即可,没有什么顺序等问题,也正因为如此,采用的是C42的公式,亦即4×3/2=6
纵观《公司战略与风险管理》教材,其实是围绕公司治理机制、风险管理、内部控制和战略规划四者关系这一主线展开的。
这四者不是孤立存在的,而是彼此相互作用、相互依赖,共同交织在一起的关系。
尽管在教材中,先讲解的是战略管理,后讲的是公司治理、风险管理和内部控制,但在实际中,应该是先建立公司治理机制,然后搭建风险管理体系和内部控制制度,在此基础上,才能谈得上制定和实施公司战略。
请看下图:
因此,也正是公司治理、风险管理和内部控制构成了一个“铁三角”的稳定结构,在此之上,才能进行战略管理。
这就犹如公司治理、风险管理和内部控制是一个精美的三角形托盘,上面放着一道色香味俱全的好菜一样,这其实说的就是他们四者之间的关系。
请看下图:
专图1-2
专图1-3
从上图可以看到,公司治理、风险管理、内部控制和战略管理这四者之间,两两存在相互关系,正犹如四支球队两两比赛一样,一共有六种关系。
1.股东出钱成立公司之后,其最初的目的就是为了使自己的投资增值,有长期回报或有资本利得,也正因为如此,从股东角度来看,其目的就是为了实现股东价值最大化。
股东通过董事会,将此理念传达给负责日常经营的管理层去贯彻执行,但是股东一旦成立了公司,可以说就不仅仅是属于股东的了,而是一个要兼顾各利益相关方的利益共同体,各方都在公司这个载体上谋取自己的利益,实现自己利益的最大化,也正因为如此,就十分需要建立公司治理机制,所谓公司治理机制,其实就是为各利益相关方制定的游戏规则,让各利益相关方在游戏规则的范围内去谋求和实现自身的责、权、利。
2.正是因为有了公司治理机制,有了权力分配、有了“三六九等”之分,有了既定的报告路线,有了要实现的目标,有了股东愿意承担的风险极限(即风险偏好),才为风险管理体系、内部控制和战略管理奠定了前提基础。
3.有了目标,不利于实现目标的因素即为风险,确定了风险才谈得上风险管理。
4.有了权力分配、“三六九等”之分,有了报告路线,才会建立起自上而下的全面风险管理体系,才会根据“职责分离、授权有限、相互牵制”的原则建立起行之有效的内部控制制度。
5.正是因为有了目标、有了风险管理、有了内部控制,才能确保战略管理得以实施,即确定了战略要实现的目标,战略制定过程和战略实施过程都有相应的风险管控措施,从而给予战略管理合理的保证。
上面描述的就是公司治理与风险管理、内部控制和战略管理之间的关系。
全面风险管理和内部控制涉及企业的各个领域、方方面面,从战略分析、战略制定、战略选择、战略实施到战略控制都离不开风险管理和内部控制,特举例说明如下:
1.战略分析离不开对内外部环境的分析;而根据内外部环境变化,及时调整风险管理和内部控制,使之与时俱进,与内外部环境变化相适应这是全面风险管理体系和内部控制制度必须要达到的基本要求。
因此,战略分析所需的内外部环境的相关讯息是离不开这两个体系/制度来支撑的。
2.战略实施过程中,战略执行是否按照既定路线执行,这其中战略控制同样离不开风险管理体系和内部控制制度提供的信息回馈。
3.既定战略在实施过程中,要不断根据内外部环境的变化来审视战略是否还仍适用,是否需要进行战略变革,这些都需要风险管理体系和内部控制制度的支持。
环境不利变化→触发风险管理→采取风险应对措施(含战略变革)
上面描述的是战略管理与风险管理和内部控制之间的关系。
最后我们来看全面风险管理与内部控制之间的关系。
一、内部控制与全面风险管理的关系
企业风险管理的基本假设
每一主体存在的目的是为其股东创造价值。
所有主体面临不确定性,管理层的挑战便是确定在其为股东创造价值的过程中须在多大程度上接受不确定性。
不确定性同时代表风险与机遇,即侵蚀或增进价值的潜在性。
企业风险管理能使管理层有效地处理不确定性及与之相关的风险和机遇,增进创造价值的能力。
内部控制与企业风险管理有着十分紧密的联系,内部控制是企业风险管理的有机组成部分,企业风险管理包含内部控制,无论在理论上还是在实践上,企业风险管理都比内部控制更有力。
具体表现在:
企业风险管理较内部控制内涵更宽泛
和内部控制相比,企业风险管理的内涵更为宽泛,定义更加详细具体,重点更加突出风险识别、风险偏好及风险管理。
企业风险管理较内部控制目标层次更高
企业风险管理增加了一个战略目标,即与企业的愿景或使命相关的高层次目标。
这意味着企业风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果,而且介入了企业战略(包括经营目标)的制定过程。
因此,其目标层次更高,对企业的贡献更大。
企业风险管理较内部控制要素更全面完整
与内部控制相比,企业风险管理在要素构成上主要有两个方面的变化:
一是以“内部环境”取代“控制环境”,并在“内部环境”中引入了风险管理理念(这与2011版教材中中国内控基本规范中提及的内部环境是完全不同的两个概念)、风险偏好两个概念。
二是企业风险管理更加关注风险,拓展了内部控制的风险评估要素,进一步细分为目标设定、事项识别、风险评估和风险对策等要素。
企业风险管理中有关人员的角色和责任发生了变化
企业里的每个人对企业风险管理都有责任。
尽管内部控制和企业风险管理都是有董事会负责,但企业风险管理(ERM,即全面的风险管理)使董事会扮演更加重要的角色和承担更大的责任,并且要求其变得更加警惕。
企业风险管理的成功与否在很大程度上依赖于董事会,董事会需要批准企业的风险偏好,对企业风险管理进行监督,并把握企业的风险承受能力。
二、内部控制与全面风险管理的异同
(一)内部控制与全面风险管理的差异
1.两种的范畴不一致
内部控制仅是管理的一项职能,主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标;而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面,控制的手段不仅体现在事中和事后的控制,更重要的是在事前制定目标时就充分考虑了风险的存在。
而且,在两者所要达到的目标上,全面风险管理多于内部控制。
2.两者的活动不一致
全面风险管理的一系列具体活动并不是内部控制要做的。
目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理以及报告程序等活动。
而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动,如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。
两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设定,而只是对目标的制定进行评价,特别是对目标和战略计划制订当中的风险进行评估。
3.两者对风险的定义不一致
在COSO委员会的全面风险管理框架中,把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”(将产生正面影响的事件视为机会),将风险与机会区分开来;而在COSO委员会的内部控制框架中,没有区分风险和机会。
4.两者对风险的对策不一致
全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法,因此,该框架在风险度量的基础上,有利于企业的发展战略与风险偏好相一致,增长、风险与回报相联系,进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等,从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。
这些内部都是内部控制框架中没有的,也是其所不能做到的。
(二)内部控制与全面风险管理的联系
风险管理是内部控制的发展,风险管理不可能完全替代内部控制,风险管理进一步拓展了内部控制内涵,内部控制成了以风险为导向的内部控制。
第一,它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”,强调了全员参与的观点,指出各方在内部控制或风险管理中都有相应的角色与职责。
第二,它们都明确是一个“过程”,不能当作某种静态的东西,也不是单独或额外的活动,而是内置于企业日常管理过程中,作为一种常规运行的机制来建设。
第三,它们都是为企业目标的实现提供合理的保证。
风险管理的目标有四类,其中三类与内部控制相重合,即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。
但报告类目标有所扩展,它不仅包括财务报告的准确性,还要求所有对内对外发布的非财务类报告的准确可靠。
另外,风险管理增加了战略目标,即与企业的愿景或使命相关的高层次目标。
这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果,而且介入了企业战略(包括经营目标)的制定过程。
第四,风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的,即(控制或内部)环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。
风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。
第五,风险管理提出了风险组合与全面风险管理的新观念。
《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论,提出了风险组合与整体管理的观念,要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露,以统筹考虑风险对策,防止部门分散考虑与应对风险。
上面描述的是全面风险管理与内部控制之间的关系。
专题二 说说模型那点事儿
在《公司战略与风险管理》(2011年版)中,按照一般标准来进行筛选,十二章共涉及23个模型,具体索引请看下表:
序号
模型
模型描述
章节
页码
1
战略发展的理性模型
战略规划的线性路线图
第1章
P9
2
PEST模型
用于分析宏观环境
第2章
P14
3
行业生命周期模型
用于分析行业(中观)环境
第2章
P20
4
五力模型
用于分析行业(中观)环境
第2章
P21
5
钻石模型
用于分析宏观环境(国家层面)
第2章
P30
6
国际贸易生命周期模型
产品生命周期模型国际化运用
第2章
P31
7
价值链模型
分析企业内部资源和核心竞争力工具
第3章
P40
8
SWOT模型
对内外部环境的综合分析
第3章
P45
9
企业成长矩阵
密集型成长战略之一
第4章
P55
10
竞争战略
差异化和成本领先的二维模型
第4章
P61
11
环境对组织设计的响应
分权、集权与机械、有机的二维组合
第5章
P94
12
组织构型
组织结构的进一步细分(五笔输入)
第5章
P95
13
平衡计分卡
对绩效全方位、全时空考量
第6章
P133
14
变革类型
管理层的态度与变革方式的二维组合
第6章
P137
15
产品/企业生命周期
分析产品发展不同阶段具有的不同现金流特征
第7章
P149/153
16
波士顿矩阵
各类具有不同现金流特征产品的平衡组合
第7章
P150
17
财务战略矩阵
价值创造与现金余缺的二维组合
第7章
P160
18
《企业内部控制基本规范》
COSO-InternalControl,IF
内部控制的权威指导文件
第8章
P170
19
COSO-ERM
全面风险管理的权威指导文件
第9章
P212
20
风险评估系图
风险后果与概率的二维组合
第9章
P224
21
VaR
在险价值,信用风险和市场风险的量化手段
第10章
P259
22
Z分模型
制造型企业财务失败预测技术
第11章
P295
23
系统开发——生命周期法
最传统、最中规中矩的系统开发方法
第12章
P310
下面看一下上述模型在全书知识架构中的分布:
专图2-1
专图2-1
上述这些模型在强化班、习题班已经详尽介绍过,在此,就这些模型的要点、难点和重点再进行简要总结,以便帮助大家更加精准地掌握这些模型。
专图2-2
序号
模型
要点、重点和难点介绍
1
这个模型体现了中注协编写《公司战略与风险管理》教材的作者所采纳的学术观点,即研究的是一家刚刚成立的公司,该公司要先研究自己所处的内外部环境,然后再确定自己的使命、价值观,进而明确自己的目标。
该学术观点本身无所谓对错,只是研究的阶段与西方主流的战略教材的侧重点有所不同。
西方主流教材研究的是一家已经成立了的公司,已经有了自己明确的使命、价值观和目标,在此基础上,再去分析内外部环境,进行差距分析,然后制定、选择和实施新的战略或进行战略变革。
2
这个模型研究的是宏观经济环境对企业的影响。
因为是对宏观的研究,因此,该模型所包括的点比较泛泛,而且政治因素和经济因素等多有重叠和交叉,有时难以绝对的区分。
此模型不必死记硬背,掌握“四大点”后,根据题目给出的信息进行归类作答即可。
序号
模型
要点、重点和难点介绍
3
该模型研究的是行业环境,即中观环境。
该模型是从行业角度讲述的四个阶段的特征,其与后面从企业、产品角度描述的四个阶段的特征是有内在联系的,尤其内在一致性,应前后关联,综合掌握,不能孤立的学习和记忆。
4
五力模型大家都耳熟能详,但我在强化班上给大家展示的五力模型图与现在从教材截取的五力模型图有所不同。
教材提供的五力模型图(就是现在左边的图)只是逐个讲解了每一个力,但忽略了这五个力之间的相互作用。
比如说,随着潜在进入者的威胁,供应商的议价能力也在提高,因为有潜在的购买者存在。
序号
模型
要点、重点和难点介绍
5
在西方主流战略教材中,钻石模型是在宏观经济分析中进行讲解的一个模型。
钻石条件讲的就是需求条件。
是从国家角度来分析企业所处的宏观环境。
6
该模型我们要从两个层次来掌握:
一是非常直接的,那就是一个行业在一国为夕阳产业,而在另一国则方兴未艾,那么我们就要进行转移,在国与国之间的转换来延长产业和产品的生命。
二是要掌握教材给出的国际贸易生命周期发展的四阶段。
7
该模型用于考量企业自身所具有的核心竞争力。
该模型非常重要,与本教材许多知识点存在着映射关系。
①该模型的基本活动和支持性活动中的大部分构成了职能战略的主要内容:
营销战略、研发战略、生产战略、采购战略、人力资源、财务战略和质量管理。
②凡在价值链中能够给企业带来价值增值的活动或职能,在设计组织结构时应予以考虑。
③在价值链中,凡能给企业带来价值增值的活动或职能,要么是成本领先,要么是差异化(竞争战略),而这些均离不开研发创新(研发职能战略)。
8
该模型有“十六字诀”:
知己知彼、百战不殆、扬长避短、趋吉避凶。
该模型的要点不是呆板地把SWOT找出来,而是在找出来之后,进行动态转化,即外部要有劣势转化为优势;内部要由威胁转化为机会。
9
该模型最大的用处就是判断用。
到底是市场渗透战略,还是多元化战略,抑或市场开发战略等等,关键看其市场和产品的表现,要以模型为依据,不能凭感觉。
10
其实这个模型本来就是两个元素:
成本领先和差异化。
硬生生的打造成一个二维模型,也就是和企业的实力及实施的范围关联起来考虑。
波特的模型通常都走“二维”路线。
在考试进行判断的时候,关键看题干的暗示,是否属于集中化,会有关键词表述的。
11
该模型会用来答题即可。
环境的动静决定了是机械式还是有机式。
环境的繁简决定了权力是放是收。
12
明茨伯格企业构型理论本来是有六个要素的,这六个要素分别对应着其提出的六种组织构型,并且每一个要素都在其中一种组织构型中起重要主导作用。
但在《公司战略与风险管理》教材(2011年版)中则将六个要素中的“Ideology”移去,结果造成了5:
6不平衡的局面。
在教材中介绍的使命型企业(MissionaryBureaucracy)就是与Ideology要素相对应的。
上述已在强化班讲义中进行了表格总结,可以参阅。
13
该模型在教材中的介绍存在着与“五力模型”介绍同样的欠缺,即过于孤立强调每个维度、每个因素,而忽略了它们之间存在的相互关系和影响。
例如:
顾客维度相关指标持续改进,并不是孤立事件,而是与内部流程的改进存在着因果关系;同样顾客维度相关指标的持续改进,又会推动财务角度指标的不断改善。
因此,在平衡计分卡中,往往一个维度相关指标的改善或恶化,会影响到其他相关维度指标的改善或恶化。
要综合地看BSC,要通盘分析,不能割裂使用。
序号
模型
要点、重点和难点介绍
14
该模型仍是一个二维模型,领导的态度和手段分别构成模型的两个维度。
2x2模型中的四个名称:
协调、计划、接受和迫使,要掌握其定位的“坐标”。
15
在教材中,将产品生命周期和企业生命周期“合二为一,混为一谈”。
这种做法,本身也是有道理的。
这是因为行业生命周期、企业生命周期和产品生命周期分别是从宏观、中观和微观分层次描述四个阶段的相关特征,因此其是有内在逻辑一致性的。
掌握了这个“一致性”,就可以将三个生命周期模型串起来掌握。
16
波士顿模型研究的实质就是各阶段产品组合的现金流问题。
处在每个阶段的产品对现金流造成的影响各不相同,进行合理的产品组合,使其对企业现金流的影响“始终如一”。
这是波士顿矩阵模型要解决的问题。
波士顿咨询集团还提出了学习曲线理论。
17
该模型中规中矩,形式上很简单;难就难在要熟练掌握各矩阵的应对方案。
特别是投资资本回报率、资本成本、销售增长率、可持续增长率这四者的关系
《公司战略与风险管理》教材(2011年版)P160、P161、P162的四张图要准确掌握。
18
COSO模型共计30块=5x3x2,这10个要素要掌握。
此外,尽管教材讲到:
“就企业内的内部控制而言,我们将重点考察水平方向上的两层:
控制环境和风险评估。
”但我们不要受此影响,要全面掌握。
COSO的这个内部控制模型其实就是后来的全面风险管理模型的基础或雏形,可以将其概括为全面的内部控制理念,即内控无所不在。
该模型要与公司治理机制有关理念和原则相结合,内部控制是公司治理机制的内部约束。
《企业内部控制基本规范》以此COSO模型为基础而制定,其中将COSO的“控制环境”改为“内部环境”。
19
该模型在教材中没有具体提及,其作为辅助我们理解相关全面风险管理的一个补充,具体的内容可以参见强化班的相关内容。
20
该模型虽然简单、朴素,但内涵丰富。
既表明了风险的定义,即Risk=Result*Probability,又说明了Result和Probability不同组合时所应采取的不同风险应对措施。
是定性的风险管理模型。
21
对于该模型要掌握以下要点:
①最早用于度量市场风险,后被借鉴用于度量信用风险。
②明白其经济学意义。
③计算三要素(头寸持有时间、置信水平、货币单位;);计算三方法(历史模拟法、方差-协方差法、蒙特卡洛模拟法)之异同。
22
该模型五个比率的具体定义及计算。
最早用于制造业;两年为限;分越小越危险。
具体应用需修正。
使用该模型进行预测时有很多限制。
23
在强化班已按教材详略要求讲解了信息系统开发的常用方法——生命周期法(系统开发周期)
①系统开发生命周期法的五阶段。
(可行性研究和立项、系统分析、系统设计、测试和上线、后评价)
②信息系统项目管理中不同阶段的各方职责。
专题三 怀念那些大师们——再说模型
主要战略大师/机构理论分析
【知识点1】波特战略管理理论分析
专图3-1
【知识点2】明茨伯格理论分析
专图3-2
【知识点3】COSO理论发展历史
内部控制理论发展第四阶段:
内部控制整体框架时期(20世纪90年代前——2004年末)
内部控制理论发展第五阶段:
全面风险管理时期(2004年末至今)
内部控制理论发展第六阶段:
?
从上图可以看出我国内控制度发展较国际潮流晚了将近整整一个时期。
两个模型的异同已在专题一中
【知识点4】爱德华·奥特曼的主业
其以信用风险研究为主业,其中破产是信用风险的极端情况,即违约。
Z分模型其实研究的是企业的违约概率(PD,ProbabilityofDefault)
展开说明:
影响借款人违约概率的因素主要有五个:
流动性(Liquidity)、盈利性(Profitability)、杠杆比率(Leverage)、偿债能力(Solvency)和活跃性(Activity)。
Altman选择了下面列举的五个财务指标来综合反映上述五大因素,最终得出的Z计分函数是:
X1=(流动资产-流动负债)/总资产
X2=未分配利润/总资产
X3=息税前利润/总资产
X4=股票市场价值/债务账面价值
X5=销售额/总资产
作为违约风险的指标,Z值越高,违约概率越低。
此外,Altman还提出了判断企业破产的临界值:
若Z低于1.81,在企业存在很大的破产风险,应被归入高违约风险等级。
【知识点5】波士顿咨询公司
除了波士顿矩阵外,该公司另一个著名理论为:
经验曲线。
正是借助经验曲线理论,构成了波士顿矩阵这个二维模型其中的一个维度。
教材原文援引:
“波士顿矩阵将市场份额设定为一种估计指定产品成本的方法。
因为成本和市场份额都和生产经验有关,如果符合某个特定市场需要的经验在增加,市场份额也会增加,成本就会相应降低。
低成本和高市场份额之间的联系能够通过利润影响市场战略分析来单独确认。
”(教材P150)
专题四 金融巫术的前身
源于2009年的席卷全球的金融风暴至今让人“记忆犹新”、“心有余悸”;至今全球经济尚未走出经济危机的阴影。
当时人们将危机爆发的原因归结为美国房地产泡沫的破裂,但是WSJ曾一针见血地指出,“是华尔街这些投行搞的金融衍生产品这些金融巫术造成的当前这些糟糕的局面”。
专图4-1
【看图说话】
1.再复杂的金融衍生产品,也是在教材介绍的这四种基本金融衍生产品的基础上演变、派生和组合而成的。
2.针对这四种基本金融衍生品,广大学员在学习过程中存在一定程度的困难。
3.在现实经济生活中,都遵循着“理性经济人”这个假设。
这个假设背后其实就是八个字:
趋利避害;贱买贵卖。
现对这四种基本金融衍生产品进行分析。
专图4-2
【知识点1】远期和期货
远期和期货在原理上是一致的。
专图4-3
①可用于汇率、利率风险的管理
②根据具体交易情况和所扮演的交易对手不同,市场价格和合约价格不同的背离情况所带来的经济后果则也不相同。
③期货、远期合约能有效抵消价格风险,但它们不能消除基准风险。
④两种产品的差异都是形式上的。
A.交易场所
B.合约制式
C.相关费用(远期合约没有明确的费用,但与金融机构交易时需要交纳保证金;期货涉及交易费用和保证金要求
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- CPA 战略 专题