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跨国人力资源管理
中南财经政法大学自学考试本科毕业生论文
论文题目:
跨国人力资源管理
考生姓名:
周盼
专业:
工商企业管理
准考证号:
014410211568
通讯地址:
填写自己的学校或家庭住址
邮政编码:
430415
联系电话:
123456789
日期:
2011年6月19日
中南财经政法大学自考办制
摘要
八十年代以来,人力资源和人力资源管理日益受到企业的重视,进入九十年代后,无论在理论上还是在实践中,人力资源管理都得到了很大的发展。
身处二十一世纪全球化浪潮中的企业,面对知识经济和信息化,其全球经营战略正在对人力资源管理产生着重大的影响。
欧洲经济区、北美自由贸易区市场一体化以及亚太地区的发展使这一影响加大。
企业在国际化规模上从事人力资源管理显得比以往任何时候都更加迫切。
跨国经营有其自身特点。
跨国人力资源管理不仅研究如何分析、掌握这些特点并把这些特点很好地与一般人力资源管理相联系,而且考虑如何针对这些特点,对原有的人力资源管理方法和思想进行创新。
因而研究跨国人力资源管理对提高跨国经营企业的人力资源管理水平,改善投资环境有着很强的现实意义。
如今,跨国公司在世界的发展,成为世界经济一体化的强大动力。
我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。
外资企业的进入,不仅提高了企业的技术水平,也带来了管理理论和管理方法的革命。
跨国公司在不同国家的运行,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。
因此,人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求,就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。
本文从介绍人力资源和人力资源管理的概念与理论入手,分析了知识经济时代人力资源管理的新趋势,继而引出跨国人力资源管理的概念,通过辨析影响跨国人力资源管理与国内人力资源管理之间差异的变量,对欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式进行了比较。
第三部分重点介绍了经济全球化背景下,跨国人力资源管理的人力资源战略、跨国公司的组织结构创新和以服务为导向的人力资源管理以及跨文化管理。
最后结合我国实际,在分析了我国企业人力资源管理存在的主要问题和外资企业在我国的人才战略的基础上,提出如何借鉴外企的经验,提高我国企业人力资源管理水平的几点对策与建议。
关健词:
人力资源管理跨国人力资源管理跨文化管理新趋势
Abstract
Sincethe1980s,humanresourcesanditsmanagementhaveattachedgreatimportancetograduallybymostenterprises.After1990s,HRM(HumanResourcesManagement)hasbeengreatlydeveloped,theoreticallyandpractically.Withthechallengeoftheglobalization,theknowledgeeconomyandtheinformationage,theglobalmanagementstratagemofenterprisesexplosionthe21thcentury,shouldandwillhavesignificantinfluencetotheHRM.SuchinfluencewasfurtherboostedwiththeestablishmentofEuro-MarketCommunity,North-AmericanFreeTradeZone,andAsia-PacificEconomicCircle.TheurgencyofputtingHRMunderaninternationalbackgroundhasneverbeensoimportanttoenterprisesInternationalmanagementfeaturesitselfdistinctively.TheinternationalHRMnotonlyconsiderstheanalyze,maintainingthesefeatures,andcombiningwithotherformsofHRM,butalso,inthelightofthesefeaturesconcernsthereformingandcultivatingofnewideastotheoldpatternsandmodels.Thus,itisofpracticalimportancetostudytheinternationalHRM,withadirectpurposetoboostthelevelofHRMandtoimprovetheinvestingenvironmentofinternationalenterprises.BasedonbriefintroductiontothedefinitionofhumanresourcesandHRM,thispaperfirstanalyzesthenewtendencyofHRMinthenewknowledgeeconomyage,followedbythepresentingoftheconceptofinternationalHRM.InpartII,throughananalysisofthedifferentvariablesthatrespectivelyaffectinternationalHRManddomesticHRM,itmakesacomparisonbetweenthewesternmodelofHRMandtheJapanesemodel.InpartIII,itpresents,underthebackgroundofeconomicglobalization,humanresourcesstratagemofinternationalHRM,thestructuralreformationofinternationalenterprises,service-orientedHRMandcross-culturalmanagement.Finally,basedonananalysisofthepresentconditionsandexperiencesofthehumanresourcesstratagemadoptedofforeignenterprisesinourcountry,thispaperproposesseveralpracticalideastoimprovethelevelofdomesticHRM.
Keywords:
HumanResourceManagement;InternationalHumanResourceManagement;cross-culturalmanagement;thenewtendencyofHRM
目录
摘要..........................................................................................................................................................1
Abstract……………………………………………………………………………………2
一.跨国公司人力资源配置的主要模式................................................................................3
(一)母国化模式...............................................................................................................3
(二)本地化模式...............................................................................................................4
二.跨国公司人力资源本地化原因分析...............................................................................4
(一)人力成本因素...........................................................................................................4
(二)信息技术发展和应用因素.....................................................................................5
(三)信息资源开发和共享因素.......................................................................................5
三.人力资源管理存在众多误区...........................................................................................6
(一)管理理念上的误区...................................................................................................6
(二)吸引人才方面的误区..............................................................................................7
(三)人才使用方面的误区.............................................................................................8
(四)激励机制方面的误区.............................................................................................12
(五)人员流动方面的误区.............................................................................................15
四.跨国企业人力资源管理开发新特点............................................................................19
(一)人力资源管理突出“以人为本...............................................................................19
1.提出“员工第一、顾客第二”口号,形成比较成熟定型的模式.......................19
2.福利制度设计与员工的需求变化相吻合,覆盖较全面....................................12
(二)人力资源管理环节预算比重不同,收效亦不同...............................................14
1.选拔环节花费巨大,为后续培养节约成本........................................................15
2.培养和培训预算周期长,体现员工职业生涯规划特点和要求........................16
3.绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节,降低管理成本和风险...........................................................................................................................................17
(三)人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多............................................19
1.塑造员工心智模式和身份认同,从而起到持续激励的作用.............................20
2善用组织变革,对于员工同一层次的需求由不同部门出面协调和组织,增加员工的新鲜感......................................................................................................................23
3.注重多方位激励手段,多用柔性约束,避免刚性约束,软环境较好..........24
(四)跨国企业人力资源管理开发新特点.....................................................................26
1.要树立大人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中......26
2.要重视和发挥企业文化的效用,鼓励创新................................................................26
3.人才来源多样化..........................................................................................................26
4.人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激..........................................................................................................................26
5.善于利用外部资源为企业的人力资源管理服务.....................................................26
结束语...................................................................................................................................19
参考文献...............................................................................................................................21
一.跨国公司人力资源配置的主要模式
(一)母国化模式
即跨国公司根据国外子公司发展的需要,外派母国人员,将其安置在子公司的主要管理岗位上,经营管理国外子公司。
这种模式在跨国公司国际化经营的早期阶段较普遍,当时跨国公司数量较少,跨国公司国外分支机构也少,直接外派人员对母国和母公司影响均较小。
这种模式的主要优点是外派人员与母公司人员基本不存在文化背景上的差异,其对母公司的战略计划和目标理解深刻,能较好地执行母公司计划和战略,有利于母公司对国外子公司的控制和保持各子公司政策的一致性。
缺点是外派人员成本过高,外派人员与东道国人员存在文化背景上的差异,易产生文化冲突。
另外,外派人员对东道国的政治体制、经济环境、消费者习惯不甚熟悉,难以应对东道国复杂多变的环境,不利于与东道国当局和民众建立良好的合作关系及子公司在本地的拓展。
随着跨国公司的扩张,国外子公司数量的剧增,市场环境的变化,以及信息技术的发展、管理技术的提高,这种模式现较少采用。
(二)本地化模式
即跨国公司基本不外派人员到国外子公司任职,而是就地取材,培养和任用东道国本国人才担任子公司主要管理岗位,经营管理子公司。
对于本地化的程度,我们通常可用东道国管理人员在公司管理人员中所占比例或关键岗位东道国人员的比例来衡量,这两个比例越高,人力资源本地化程度也就越高。
这种模式的优点是跨国公司能以相对较低的价格招聘到当地优秀的人才,成本比较优势明显。
另外由于任用的本地人员语言、文化背景的一致性,对东道国政治体制、经济环境和社会文化十分熟悉,可消除了文化上的隔阂,防止文化冲突,促进员工间的有效合作,提升公司的内部凝聚力,降低公司内部组织成本和各种有形和无形的委托代理成本。
另外,任用本地人员还可有效减少东道国当局的抵制,易与东道国当局形成良好的合作关系,有利于子公司在当地的发展。
由于上述优点,人力资源本地化模式受到越来越多跨国公司的青睐,成为当前跨国公司人力资源配置的潮流和趋势。
二、跨国公司人力资源本地化原因分析
(一)人力成本因素
作为可变成本,人力成本是跨国公司一项很大的支出成本,这在从事高科技产品生产和研发的跨国公司尤为明显,如微软(中国)有限公司等跨国软件企业,其人力成本达到总成本的70%以上。
因此节约人力成本就成为跨国公司控制成本的关键。
这方面,人员本地化具有很大的成本优势,跨国公司外派人员,不但要在人员选聘、培训上投入大量经费,支付外派人员往返母国和东道国之间的差旅费,而且还要支付比本地人员高出数倍的工资(见表)。
资料来源:
GraceCheng,AlanChoiandHelenTantau,RecruitmentofLocalTalent,inLocalizationinChina;bestPractice,AsiaLaw&Pracitice。
从表中可看出,同一岗位,外派人员的工资大概是中国本地人员的三倍左右,如果再考虑其他费用,外派人员的人力成本就更高,因此任用本地人员可极大地降低公司人力资源成本,提高公司的竞争力,这是跨国公司人力资源本地化的重要因素。
(二)信息技术发展和应用因素
技术的发展,尤其是信息技术的发展和应用深刻地影响到跨国公司的经营管理活动,为跨国公司实行管理本地化提供了技术上的可能。
当前信息技术革命浪潮席卷全球,以通信、计算机网络为代表的信息技术发展日新月异,母公司和子公司所在东道国信息化基础设施的不断完善,各种连接跨国公司总部和各子公司之间内部信息网络的出现和成熟,如当前许多跨国公司普遍使用的虚拟专用网络(VPN),可通过特殊的加密通讯协议使连接在Internet上位于不同地域的多个企业内部网之间建立一条专有的通讯线路,在保障安全的前提下,母公司和子公司之间可高效、便捷地实现远距离通信,从而大大缩短了彼此之间的空间距离。
借助先进的通信手段和信息技术网络,母公司可及时了解各子公司的经营管理状况,适时对子公司的生产、经营、销售和财务状况等进行远程指导和监控,这样母公司不需要外派人员,在管理和控制上基本能达到外派人员同样的效果。
(三)、信息资源开发和共享因素
信息资源和物质、能源资源是社会的三大资源,并且正日益成为社会的主导资源。
为增强竞争力,跨国公司普遍比较重视信息资源的采集、开发、利用和共享,促进了包括人力资源本地化在内的管理本地化。
首先是跨国公司日益重视市场、客户、合作伙伴及竞争对手等信息的搜寻和采集,为信息的开发、利用和共享提供了源泉。
其次是跨国公司加强内部信息系统建设,尤其是各类管理信息系统的建设和应用,如企业资源管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统等,这些管理信息系统可对搜寻和采集的信息进行加工和开发,生成和挖掘出有价值的信息,并通过内部信息网络供母公司和各子公司共享和使用。
跨国公司通过对信息资源的采集、开发、利用和共享,一方面可增加各子公司管理人员对母公司战略目标、计划和管理政策的了解,母公司也可及时了解和掌握子公司人、财、物和产、供、销等信息,母公司在不外派人员的情况下基本可实现母公司战略、计划和管理政策在子公司的执行。
另一方面,信息资源的利用和共享还可减少母公司和子公司之间信息的不对称性,减少子公司人员逆向选择行为和道德风险发生,降低人力资源本地化的委托代理成本及产生的风险,促进了人力资源配置的本地化。
在运用信息技术、共享信息资源促进人力资源本地化,提高公司全球竞争力方面,全球零售业巨头——沃尔玛公司成效明显。
沃尔玛非常重视信息技术在管理中的应用和信息资源的共享,公司在全球4000多个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
通过这些信息系统,可实现各类信息在公司总部与各分店及配送中心之间的快速流动和共享,不仅公司总部可及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息,各门店之间也可及时了解彼此进、销、调、存等信息。
信息技术的应用,信息资源的共享极大地提高沃尔玛公司的管理水平和人员本地化程度。
以沃尔玛中国为例,2007年中国本地人才占到了沃尔玛中层管理者的100%、高层管理者的99%,人力资源本地化程度非常高,人力资源的本地化正成为沃尔玛中国策略一个重要的立足点。
三、人力资源管理存在众多误区
(一)、管理理念上的误区
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理,难以有效发挥人的积极性和创造性。
化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的与企业的发展有机地联系起来。
管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出标志之一。
而长期以来,我国企业没有人力资源管理,只有人事管理,这种管理方式强调以“工作”为核心,它要求人对工作要具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征,如职务的大小,级别的高低等。
它以“工作”为核心,抑制了人的能动性和创造性,因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。
国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式,没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。
这种人事管理往往注重事务性操作,而不善于开发人员的潜在能力。
(二)、吸引人才方面的误区
一是重学历轻能力。
许多企业在用人时,往往只注重学历,而忽视人才素质和实际能力,许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。
有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好
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- 跨国 人力资源 管理