甘肃联通客户服务体系优化方案设计与实施.docx
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甘肃联通客户服务体系优化方案设计与实施
甘肃联通客户服务体系优化方案设计与实施
三、甘肃联通客户服务体系现状分析
(一)中国联通概况
中国联合网络通信集团有限公司(简称"中国联通")于2009年1月6日在
原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直
辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上
海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选"世界500强企业"。
中国联通主要经营固定通信业务,移动通信业务,国内、国际通信设施服务
业务,卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务,
与通信信息业务相关的系统集成业务等。
中国联通于2009年4月28日推出全新
的全业务品牌"沃",承载了联通始终如一坚持创新的服务理念,为个人客户、
家庭客户、集团客户提供全面支持。
近年来,中国联通的资产、人员、用户和收入规模明显扩大,企业综合实力
得到明显提升。
截至2010年底,中国联通资产规模达到5126.75亿元人民币,
全系统从业人员31.27万人,用户总数超过3.11亿户,其中移动电话用户1.67
亿户,宽带用户4722万户,固定电话(含无线市话)用户9664万户。
中国联通
的收入规模、用户规模及上市公司市值均位居全球电信运营商的前列。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络,积极推进固定网络和移
动网络的宽带化,为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。
2009年1月,
中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的
WCDMA制式的3G牌照。
在短短几个月的时间里,中国联通便建成了全球规模最
大的WCDMA网络。
目前,3G网络已经覆盖了全国县级及以上城市。
面对全球电信业创新转型和我国深入推进信息化与工业化融合带来的新机
遇和新挑战,中国联通将充分发挥融合重组后的独特优势,以全业务经营和3G
发展为引擎,坚持以用户为中心,加强技术、业务、服务和管理创新,不断提升
综合实力和核心竞争力,全面满足广大用户的信息服务需求,致力于成为信息生
活的创新服务领导者,在国民经济和社会信息化进程中发挥主力军作用。
(二)甘肃联通概况
1、甘肃联通简介
中国联合网络通信集团有限公司甘肃省分公司(简称甘肃联通)隶属于中国
联合网络通信集团有限公司,是根据国家关于深化电信体制改革的战略部署,于
2009年初在原甘肃联通与甘肃网通的基础上合并成立的电信运营企业,主要经
营范围包括:
固定通信业务,移动通信业务,国内、国际通信设施服务业务,卫
星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务。
公司在全
省各市(州)、县(区)设有分支机构,营销网点遍布全省城乡各地,拥有从业
人员4856人,服务公众客户近300万户,集团客户近万家,资产规模达到65亿
元。
甘肃联通已建成覆盖全省,通达全国和世界各地的移动通信网、长途通信网、
数据通信网、宽带接入网等优质通信网络。
特别是中国联通获得目前世界上最先
进、应用面最广、产业链最成熟的WCDMA制式的3G牌照,甘肃联通巳投入20多
亿元建成我省WCDMA3G"精品网络",目前已覆盖全省各市(州)和99个县(区)
所在地,并与全球227个国家和地区的445个运营商开通了语音/短信漫游业务;
与161个国家和地区的321个运营商开通了数据漫游业务;同时,为3G用户提
供了90个主要国家和地区的高速数据漫游业务;与11个国家和地区的22个运
营商开通了可视电话漫游业务。
甘肃联通正在加快移动通信网络建设步伐,加大宽带网络建设力度,积极推
进移动网络的宽带化和全业务运营,为广大用户提供全方位、高品质的移动通信、
宽带通信和信息服务。
面向未来,甘肃联通将按照中国联通"3G领先与一体化
创新战略",坚持以市场为导向、以客户为中心,以宽带移动互联网为重点,进
一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平,全面增强企业综合竞争力和
可持续发展能力,努力实现成为"信息生活的创新服务领导者"。
甘肃联通除
了在规模、业务产品上有了巨大的提高,还建立了先进的现代企业管理体系,特
别是在客户服务上加大了提升的力度,在内部管理与客户服务模式上引入许多新
的制度与机制,毫无疑问这些措施和举措对公司提高竞争力起到了很大的作用和
效果。
但由于诸多历史和体制原因,在加上历经多次的公司组合,造成了甘肃联
通与传统国企不可分割的关系,这也从某种意义上阻碍了公司的发展。
如果公司
墨守成规,必将被其他的通讯企业超过,这将制约公司的进一步的发展壮大。
2、甘肃联通的发展思路
2010年,中国联通发布了以"信息生活的创新服务领导者"为愿景的公司
新战略。
未来五年,中国联通将着力实施"3G领先与一体化创新战略",以"聚
焦增长,提升效率,实现三分天下有其一"为总体目标,逐步实现"行业地位提
升、核心业务领先、运营效率提高、客户体验卓越、创新能力突破",全面落实
5大重点业务发展和7大关键能力建设举措。
中国联通把履行社会责任融入到发展战略,从着眼自身发展转变为聚焦用户
需求,从为消费者提供简单的通信沟通向生活、学习、工作等全方位信息服务转
变,从而为消费者和全社会信息生活提供全面服务,不仅体现了公司发展模式和
经营领域的转变,更意味着公司在社会发展进程中将扮演更加重要的角色,要为
推动各行各业发展、拉动内需、服务民生、提升国民经济发展质量和水平作出积
极的贡献。
甘肃联通在综合分析国内外电信行业发展趋势,国内电信市场竞争环境的基
础上,结合集团公司的战略愿景,提出在未来几年,着力实施"3G领先和一体
化创新战略"。
实现"3G领先",是公司适应现有的竞争格局,在新一轮的比拼
中提升行业地位的必然选择和唯一出路;是公司转变现有经营模式、创新竞争方
式、优化用户结构,实现业绩持续健康增长的战略突破口。
甘肃联通将集中优势
资源加快3G发展,扩大客户群,特别是高校的学生群体,建设较为先进的无线
宽带网络,并以高速数据传输体验和丰富的内容应用创新带动公司移动非话业务
收入快速增长,将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。
"一体化运营管理",是国际全业务运营商面向融合发展的大趋势,更是公
司全面整合全业务资源,形成经营合力,实现快速增长,提升运营效率的基础保
障。
中国联通将通过持续的管理体制和机制创新,全面整合公司的全业务资源。
在企业内部运营管理层面,实现跨业务、跨平台、跨网络、跨职能的高效协同与
配合,提升运营管理效率,强化客户导向经营,打造面向融合服务的经营合力;
在客户层面,打造客户导向的一站式营销与服务能力;在员工和组织层面,打造
"真正融合"的文化氛围和卓越运营团队。
由于目前市场竞争越来越激烈,无论移动、电信、还是联通其技术实力己经
没什么大的区别,因此今天的竞争就聚焦在服务上,谁在服务上占有优势,谁就
可以再市场中占有更大的份额。
由于电信运营业在产业布局上的原因,加上移动
目前服务越来越多种多样,因此市场上出现,移动一家"独大"的局面,因此移
动几乎独享了"移动替代固网"的技术发展趋势。
即使今天甘肃联通己有长足的发展,在市场份额、企业规模和综合实力方面
仍落后于移动公司。
因为受资金规模的限制,甘肃联通快速提升其网络设备、通
信产品等因素,不是短时间内可以就能解决的。
但是,对于品牌影响力、社会感
召力、服务感召力、员工凝聚力、行业引导力等因素,却可以通过以下努力要快
速的解决,因此这也启示我们提高客户服务能力的重要性,换句话说,从客户服
务入手,不断提升客户满意度是公司赶上竞争对手的唯一捷径。
因此,公司在"移动为主、综合发展、差异经营、效益领先、做大做强"的
发展战略的指导下,提出了"以服务为中心,用服务促发展"的发展思路,以甘
肃联通客户内部入手,优化内部的组织结构,以客户为中心,建立够同渠道,倡
导大服务的理念入手。
在认识自己劣势和不足后,完善公司现有的标准、制度、
流程,提出甘肃联通的客服体系的优化方案和具体措施,不断改变传统的模式,
强力推进客户服务体系的优化,把甘肃联通建设成为提供具有差异化优势的电信
服务企业,不断的提高联通的市场竞争力。
(三)甘肃联通客户服务体系现状
1、甘肃联通客户服务体系结构
甘肃联通自从成立之日起,就将致力于成为"信息生活的创新服务领导者"
("Innovation&ServiceLeaderforInformationLife")。
作为自己的月艮
务理念,依卓越服务作为公司未来作为信息服务提供商的立足之本和实现增长的
必由之路。
公司时刻以为客户提供最好的信息服务为己任,建立业界领先的服务
体系,始终追求为客户提供卓越的服务感知。
不断的研究自己的不足和劣势,
并且不断的超越自己,提供差异化的服务,时时刻刻牢记全心全意为客户服务的
理念,以优质的服务吸引和保留住了大批的忠诚客户,在激烈的电信市场占领了
一块市场。
不可否认的是,在联通的努力下,吸引了一部分消费者,对甘肃联通的发展
起到了积极的促进作用。
但是现有的客户服务的组织结构和职能分工仍旧只能定
位为传统客户服务体系。
与先进的客户服务管理体系相比尚有差距,也存在许多
问题。
第一,实际工作中,对客户服务的重视不够。
因为就企业营销策略而言,更
为注重的是如何在营销环节拓展业务。
在这一指南下不同层次的人员自然更为在
意销售环节,而轻视售后维护环节、其结果必然会导致前沿员工不自觉的形成轻
视客户服务的观念,为了眼前的利益而缺乏对服务工作的重视。
其一个典型例子
是随着3G业务的快速发展,高端客户快速增长,移动业务和应该的增加,现有的
服务方式和服务手段难以适应3G高端用户需求,但是明知有问题,却不解决问题,
不得不说是工作的重点和策略出现了一定的偏差。
第二,由于客户服务部门和企业的部门在组织结构中处于同一个级别,使得
客户服务在遇到问题时候不能够更好的调动资源。
从组织结构图可以看出,客户
部门和其他的部门是平级的关系,这样在出现问题的时候,其他部门可能在对客
户服务支持力度上的不够,协作缺乏统一的领导,导致客户问题处理进程缓慢,
影响了企业客户服务的质量和效率。
例如:
如果客户投诉的时候,问题可能是出
在网络建设部,由于客户服务部门和其是平级,只能先汇报给客户服务副经理,
让他和网络建设部的副总经理协商解决,不考虑两个部门副总经理协商的时间和
结果,就是汇报到问题的解决也浪费了大量的时间,这给客户带来大大不便,同
时也降低了客户部门的效率,引起了客户对客户服务的不满。
第三,部门各自为政,降低了组织的效率。
从现状分析可以看到,由于各个
部门管理自己的一块,各部门负责人以做好本职工作为已任,较少关心其他部门
甚至是相关部门的工作,对其他部门的工作以及全局工作更加是不关心,他们都
单个地对执行副总经理负责,执行副总经理再对总经理负责,当各个部门出现需
要协调事项,例如资源调度或是流程中所出现的各种问题都需要执行副总经理来
亲自处理,而事务不论大小都要待执行副总经理批准通过后才能进入下一环节。
这样一来,实现顾客对服务的满意和想法设法提高客户满意度的具体工作实际上
都集中到了执行副总经理一个人的身上。
从此造成了应承担责任的各部门经理和
工作负责人员与顾客满意度的关系反而不大。
第四,内部客户服务意识薄弱,没有形成优秀的客户服务的环境。
集团公司
和甘肃公司都把:
追求卓越的客户服务提高到了战略高度,但是,员工没有把全
心全意为客户服务落实到实际行动中,以服务为中心的企业理念缺乏执行力。
相
对于竞争对手来说,自有渠道服务还存在差距。
服务人员的业务知识、主动营销、
业务宣传、忠诚度五个方面存在的问题较为突出。
2、当前客服满意度状况
为了掌握集团公司和各省公司的客户满意度现状,对联通的客户服务质量做
出较为准确的衡量,横向比较与行业标杆企业的满意度的差距,明确联通在竞争
中的位置,推进以客户为导向的服务管理体系建设,指导集团公司和省公司不断
提升服务水平,中国联通在2009年12月28日至2010年3月28日,同时以竞争对手
为参照,对竞争对手的用户满意度进行了测评。
在全国范围内展开了用户满意度
测评以及客服热线、营业厅、俱乐部的渠道服务质量调研。
(1)总体满意度
在2010年度中国联通客户满意度测评中,甘肃联通全业务满意度78.9分,2G
业务满意度为79.5分,3G业务满意度为67.7分;固网业务满意度为70.8分(其中
固话业务满意度为67.7分,宽带业务满意度为69.5分)。
在竞争对手方面,甘肃
移动2G业务满意度为80.5分,3G业务满意度为63.4分;甘肃电信固网业务满意度
为67.8分(其中,固话业务满意度为68.7分,宽带业务满意度为67.5分),3G业
务满意度为64.3分。
在与集团的差异方面,甘肃联通全业务满意度比集团平均值低0.7分,固网
业务满意度比集团平均值低9.5分(其中固话业务满意度比集团平均值低9.1分,
宽带业务满意度比集团平均值低9.4分);甘肃联通2G业务满意度比集团平均值低
0.4分,3G业务满意度比集团平均值低0.2分。
各业务得分均低于集团平均值。
各项满意度与竞争者对标情况如下表3—2:
(2)联通业务二级指标测评
2G业务与竞争对手比较
2010年度甘肃联通客户满意度测评,甘肃联通2G业务二级指标测评结果与中
国移动对标,网上营业厅满意度得分优势最明显,高于中国移动15.8分;在低于
中国移动的二级指标中,客服热线得分劣势最明显,低于中国移动6.7分。
3G业务与竞争对手比较
2010年度甘肃联通客户满意度测评,甘肃联通3G业务二级指标测评结果与中
国移动对标,网上营业厅得分优势最明显,高于中国移动12.5分。
2010年度甘肃联通客户满意度测评,甘肃联通3G业务二级指标测评结果与中
国电信对标,增值业务满意度得分优势最明显,高于中国电信23.2分;营业厅满
意度得分劣势最明显,低于中国电信6.7分。
固网业务与竞争对手比较
2010年度甘肃联通客户满意度测评,甘肃联通固网业务二级指标测评结果与
中国电信对标,营业厅满意度得分优势最明显,高于中国电信4.4分;投诉处理
劣势最明显,低于中国电信15.8分。
通过上面对甘肃联通2G业务、3G业务和固话业务与竞争对手的分析可以看
出:
第一,2G业务与中国移动相比,网上营业厅满意度得分优势最明显,高于中
国移动,但是整体上满意度低于中国移动;第二,3G业务与中国移动相比,网上
营业厅得分优势最明显,其他的略高于中国移动,部分指标低于中国移动,整体
上满意度高于中国移动,但是这种优势不是很明显,有待进一步的提高;第三,
3G业务与中国电信相比,增值业务满意度得分优势最明显,高于中国电信23.2
分;营业厅满意度得分劣势最明显,低于中国电信6.7分,其他的稍微高于中国
电信或者持平,可见3G业务整体上也高于中国电信;第四,固话业务与竞争对手
相比,营业厅满意度得分优势最明显,高于中国电信4.4分;投诉处理劣势最明
显,低于中国电信15.8分,其他指标电信均高于联通,整体满意度甘肃眹通低于
中国电信。
根据以上数据可以看出:
联通整体客户满意度在2G业务上与移动相比,
有一定差距;但是在3G业务上,具有一定的优势,但是优势不是很明显,我们应
该一次为契机提升3G业务的客服质量,争取大幅度的超过竞争对手;固话业务与
竞争对手相比,联通投诉处理的满意度分值最低,营业厅满意度较高。
可见,一
方面我们要把改进客户服务部门本职职能和提升可控的具体可感渠道服务质量
作为努力方向,另一个方面,我们更应把关注的重点放在其他部门职能掌控的网
络质量、投诉处理和业务管理上。
(3)服务质量短板
中国联通2G业务服务质量短板
2010年度甘肃联通客户满意度测评,联通2G业务服务质量短板大类中,网络
质量问题的提及率最高,为28.5%,业务管理问题的提及率比集团平均值高3.2%,
联通2G业务服务质量短板中,信号弱和不稳定的提及率达到了18.5%。
强制使用
有偿服务的提及率比集团平均值高3.1%。
由上表可以看出,联通与竞争对手相比,网络质量短板问题突出。
中国联通3G业务服务质量短板
2010年度甘肃联通客户满意度测评,联通3G业务服务质量短板大类中,网络
质量问题的提及率最高,为38.6%,资费政策问题的提及率比集团平均值高0.7%。
联通3G业务服务质量短板中,信号弱和不稳定的提及率最高,达到24.8%,而话
费高的提及率高于集团平均值1.4%。
联通3G业务中,网络质量问题也是十分突出的问题,明显高于竞争对手移动
(22.5%)、电信(24.5%),同时,联通的自费政策问题也高于其竞争对手移动
(7.0%)、电信(4.00/0)。
中国联通固网业务服务质量短板
2010年度甘肃联通客户满意度测评,联通固网业务服务质量短板大类中,
产品质量问题的提及率最高为41.7%,同时,产品质量问题的提及率比集团平均
值高11.0%。
联通售后服务问题短板中,宽带售后服务的提及率最高,达到18.3%,
同时,售后服务质量的提及率比集团平均值高6.1%。
从以上数据可以看出,目前兰州联通的服务工作中存在以下较为突出的问
题-
第一,3G网络质量引发的投诉较为频繁。
第二,宽带服务质量提升较为缓慢,投诉处理流程较长且易出错。
第三,企业内部的"大服务"理念仍未有效渗透,"大服务"格局仍未全面
构建起来需要进一步完善机制体制,促进前后台共同合作,为用户提供良好感知。
通过日常工作数据分析和工作经验的综合分析,导致以上问题的原因如下:
首先,3G网络质量的问题在于网络刚建成不久,而优化补点是很长的一段
过程。
尤其是今年以来,数据业务流量呈爆发性增长,用户对移动上网速度和质
量要求越来越高,公司需以用户反映为基础,有针对性的深入优化网络质量。
同
时大力建设WIFI热点,在有效分解主干网络压力的同时,对用户产生更强的吸
引力。
其次,宽带业务服务质量问题的最大问题在于装拆移修工作效率较低,投诉
处理流程较长,引起用户不满。
因此有必要对业务流程进行重塑和优化,并通过
推行服务承诺等措施,推动宽带服务工作向前迈进。
最后,未形成与齐抓共管的"大服务"格局相对应的激励考核机制。
后台及
机关部门工作效率与客户诉求处理未能有效挂钩,且受理流程涉及部门较多,造
成对用户需求的反应较慢。
公司应通过构建长效机制,有效衔接用户需求、前台
受理、后台处理的关系,提高全员3G化适应能力。
(4)客户认知
客户希望的调研内容、问题很少,而且调研部能够持续,由于不能够正确的
把握客户的当前需求,因而提升客户服务满意的方向和问题不能够重点的把握,
具体表现在三个方面:
客户调研需求不准确,没有把握住客户需要改进的方向;
自由渠道包括:
营业厅、网站等,对他们收集的客户意见缺乏科学的认识,不能
够及时的分析和处理,使得营业厅、网站等天然的意见渠道的作用没有充分的发
挥,优势没有得到发挥,这大大客户服务的提升努力的方向;投诉处理效率低下,
没有重视起投诉的作用,由于客户的投诉有时候会涉及好几个部门,因此处理的
时候效率低下,没有很好的统一协调机制。
3、甘肃联通客户服务体系评价
根据集团公司本次的调研结果,我们可以清楚的看出,甘肃联通的总体满意
度和竞争对手甘肃移动、甘肃电信还有一点差距,但是差距不是很大,完全可以
通过客户服务体系的优化来解决。
但是其分业务满意度和集团公司还有一定的差
距,这样说明了客户服务体系优化的必要性。
以上关于联通公司客户服务现状的描述,说明了企业在现阶段客户服务方面
存在的一些问题。
事实上,这些问题在企业的发展中,特别是客户服务的实践中
必然经历的过程,但是这个过程通过企业流程的优化和改进,是完全可以避免的。
如果我们能够发现客服存在的问题、及时的分析问题、高效的解决问题,我们企
业的客户服务工作将会得到大大的提升和优化,这也必将快速的提升企业在同行
业中的竞争力。
目前,随着各大通讯运营商都竞争的日益激烈,他们都很重视对客户服务的
管理和优化,把客户服务提升到战略的高度,但是由于客户服务的理论研究不是
很成熟,在加上国内复杂的环境,目前真正的从战略高度其实践的企业还不多。
通过2010年度甘肃联通的客户服务的满意度的调查和企业主要短板数据的分
析,在结合这些指标和方面和主要竞争对手的对比,可以发现我们的客户满意度
明显滞后于主要竞争对手。
这也说明了甘肃联通作为一个大企业在客户服务方面
存在严重的问题,因此需要我们优化客户服务体系,才能从根本上改变这种状况,
快速提升企业的竞争力。
正如著名的管理学家彼得?
德鲁克所说:
随着企业竞争的日益的加剧和激烈,
产品的同质化的程度的提高,企业之间的竞争已经不在是产品的竞争,而是服务
和商业模式的较量。
通讯企业的产品的使用过程就是通讯企业的服务的过程,因
此只有构建和提升通讯企业的服务优势,才有可能在激烈的电信市场竞争中获得
优势,保持领先,可见客户服务体系的建立和优化对企业的竞争力的提升有重要
的意义。
因此只有不断的革新目前陈旧的客户服务的体系,不断的与时俱进的优
化客户服务体系,才能使企业走向快速发展的通道。
四、甘肃联通客户服务体系优化思路、方案与原则
(一)优化思路
思路是人们思考某一问题时思维活动进展的线路或轨迹,从客户服务体系优
化上来讲,也就是为了深化和优化客户服务,而遵循的思维活动的线路。
依据著
名营销专家科特勒对服务的理解:
客户服务是一种活动、绩效水平和管理观念。
把客户服务看作是一种活动,意味着客户服务是企业与客户之间的一种互动,在
这种互动中,企业要有管理控制能力;把客户服务看作是绩效水平,是指客户服
务可以精确衡量,并且可以作为评价企业的一个标准,把客户服务看作是管理理
念,则是强调营销以客户为核心的重要性和客户服务的战略性。
客户服务在企业
中有如此重要的地位,我们遵循以下思路进行客户服务的优化设计。
第一,确定优化的的方式。
甘肃联通客户服务优化,其目标是推进以客户为
导向的服务管理体系建设,指导集团公司和省公司不断提升服务水平。
因此,甘
肃联通采用"渐进式"局部优化方式,持续优化,首先统一思想和认识,通过培
训减少阻力,用较长的时间,平稳过渡,完成客户服务优化的终极目标。
第二,确定客户服务优化的组织结构模式。
甘肃联通优化的是客户服务,面
对市场的剧烈的竞争,客户对服务的要求发生了很大的变化,个性化的趋势F1历
明显。
面对这样的竞争格局和客户的个性化的要求,依靠企业的规模、资金、经
验等传统的手段己经不能够结果问题,企业只有依靠柔性、快速响应能力及组织
自身的自我更新和终身学习的能力才能够走出企业客户发展的瓶颈,取得快速健
康的发展。
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