项目管理总结.docx
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项目管理总结
建设工程中甲方管理要点
[2008-11-78:
19:
00]
设计阶段的成本控制、技术协调管理及危机管理等三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点,但这三个环节并非是孤立的,而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。
甲方只有抓好关键环节来完成全面管理,才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。
笔者所在的深国投商用置业有限公司,其第一大股东为深圳国际信托投资有限责任公司,主要在全国范围内开发商用地产。
战略联盟合作者有世界500强零售业巨头美国W公司、美国最大的商业地产S公司、东南亚著名商用产业公司新加坡C公司和美国最大的影音娱乐公司W公司等。
因为工程涉及的国际合作范围广,投资额巨大,影响力巨大,而作为投资方和建设方,即通常所说的甲方,在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力量情况下,应如何有效实现对建设工程的专业化管理呢?
由于工程项目自身的特点,决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。
作为甲方,就是希望通过对投资项目的全过程有效控制,从组织、技术、经济、合同等方面,减低成本,提高投资效益和社会效益。
我认为,以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的:
即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理,下面分别论述。
阶段成本控制
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。
尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。
设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量。
在工程设计实例中发现,不少设计人员重技术,轻经济,随意提高安全系数,造成一定浪费。
所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势,应认真审核设计,及时发现问题,以免扩初设计批复后,存在的技术经济问题难以解决。
针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况,可积极推行限额设计,以有效控制造价。
即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算,再用初步设计概算控制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术和经济有效结合起来。
严格控制设计变更使限额不轻易突破。
甲方应积极配合设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价。
技术协调
建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“协调”是建设项目管理的一项重要内容。
协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
从甲方工程管理的角度出发,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调。
技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。
对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的相互流动。
例如,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等,都依赖技术信息交流;项目管理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时作为工作的标准或依据,一旦出错其损失可想而知。
错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现矛盾后才被发觉,具有隐蔽性。
正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障,所以其意义重大。
甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施:
一、建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式,其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。
一方面,甲方项目在必须分包时应适度,避免不合理肢解工程的做法。
另一方面,项目管理结构的合理与否,应充分考虑甲方自身的协调能力。
例如,工程的材料、设备是由施工总包,还是自行采购,甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。
有时单从价格角度看是节省了,但却增加了大量的技术协调工作,客观上违背了集约化原则。
二、法律和经济的制约机制协调是管理的一部分,而管理是需要成本的。
另一方面,协调失败必然招致损失。
项目管理者为了避免和有效转移这类损失,应当重视法律和经济上的制约手段。
三、建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件,但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序,对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。
强调组织与程序,弱化对个人技术能力的依赖,已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。
从以上论述来说,甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。
危机管理
危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析,笔者所在的公司,正处于迅速扩张阶段。
但应考虑到在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断变化,都将给企业发展带来风险。
如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。
从本质上讲,工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。
每一项工程的投资都巨大,一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的,因此,必须对工程风险加强管理,尽早防范。
危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上,企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。
在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临新的挑战,建立危机预警机制,实施危机管理已显得日益迫切。
建设工程危机主要素简析对于建设工程,它有自己的特殊性—工程与环境密切相关,与政治经济自然环境密切相关,环境因素是造成风险的主要的原因。
项目环境要素风险,最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。
在此不做过多论述。
在工程建设过程中,管理是一个系统,管理的风险实质就是人的风险。
建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。
工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。
按管理的过程和要素分析。
它主要包括:
高层战略风险,如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等;环境调查和预测的风险;决策风险,如错误的选择,错误的投标决策、报价等;项目策划风险;技术设计风险;计划风险,如目标的错误理解,方案错误等;实施控制中的风险,如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。
危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作,将危机化解、消灭在萌芽状态,这也是企业危机管理的核心内容。
风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策,才能进行良好的风险控制。
首先,要对工程风险进行合理的分配。
如在一开始的可行性阶段,进行风险评估,权衡利弊后回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目。
还可以采取合作方式共同承担风险,因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作,这必然有风险的分担,正如本人所在的公司以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴。
此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
其次,应加强预警机制,成立危机管理组织,要做到快速反应和全方位协调。
在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息和动态,捕捉风险的前奏信号,以便更好地准备和采取有效的风险对策,抵抗可能发生的风险。
最后,应引进并学习国外先进的风险防范方法。
国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。
在西方发达国家和地区,风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施,工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。
目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。
建设单位对工程项目的质量控制
[2008-11-58:
15:
00]
工程质量是决定工程建设成败的关键,质量的优劣,直接影响工程建成后的运用。
工程建设质量的好坏,影响建设、施工单位的信誉、效益控制工程建设质量是参建各方工作的重点,也是参建各方共同的职责。
作为建设单位,应以质量控制为中心,始终把工程质量作为工程项目建设管理的重点,自觉接受质量监督机构的监督和检查,协调设计、监理和施工单位的关系,通过控制项目规划、设计质量、招标投标、审定重大技术方案、施工阶段的质量控制、信息反馈等各个环节,达到控制工程质量的目的。
设计阶段的质量控制
设计工作是工程建设的基础性工作,建设单位应重视设计阶段的质量控制,委托具有相应资质的设计单位进行工程设计,以提高设计质量。
重视设计前期工作,配合设计单位搞好现场测量和查勘,考虑各种不利因素对工程建设的影响,使工程设计尽可能完善、准确,符合工程建设的实际,减少不必要的设计变更。
设计过程中,实行设计监理,以便及时对设计方案、设计质量进行检查。
设计完毕后,及时组织专家对设计进行审查,提出审查意见,及时修改设计,为工程建设提供准确详细的设计图纸。
招标阶段的质量控制
重视资质审查:
工程招标时,注重对施工单位资质的审查,包括人员素质、技术力量、施工业绩、社会信誉等多个方面。
审查施工单位是否具有类似工程施工的经历和经验,在以往的工程施工中是否出现过质量控制方面的问题,是否发生过质量事故等。
施工阶段的质量控制
施工准备阶段是施工阶段不可缺少的重要环节,施工准备的充分程度,对施工质量有直接的影响。
建设单位应加强领导,建立健全管理机构,制订施工意见、质量检查办法等,保证管理机构的良好运行。
搞好迁占赔偿,处理好地方关系,落实安全保卫措施。
及时组织设计、监理和施工单位进行设计交底,组织项目办、监理和施工单位的技术人员进行质量管理上岗培训。
同时,督促监理单位对施工单位的人员组织、料物准备、技术力量、现场施工准备及拟采用的施工方案进行检查,确保满足工程建设的需要。
建设单位是工程建设的主体,是工程建设项目的主要组织者和实施者,是工程项目管理的核心,在工程建设过程中处于主导地位,对工程质量负总责。
工程质量是工程项目投资效益得以实现的根本保证,质量控制是确保工程质量的有效方法,应贯穿于工程建设的始终。
建设单位相关部门应全权代表建设单位履行职责,采取超前控制,预防为主的手段,将质量问题消灭在萌芽状态,达到预期的质量控制目标。
建设监理制实施以来,工程建设质量明显提高,工期和投资控制有了保障。
为确保工程项目的顺利实施,使监理单位能够有效控制工程项目质量,建设单位要严格按照基本建设程序和监理合同的要求去做,并赋予监理工程师相应的权力,使监理工程师能够较好地履行监理合同所规定的各项职责,达到控制工程质量的目的。
建设单位对监理的控制主要通过监理报告和现场质量监督、检查来实施。
监理工程师应实行以单元工程为基础,以工序控制为手段的标准化、程序化管理,从源头上控制工程建设质量。
建设单位及时进行现场勘察和施工资料抽查,积极参与工程质量检测,参与隐蔽工程、单元工程和分部工程的质量评定与验收,发现问题,由监理单位督促施工单位限期整改,确保工程资料能够反映工程建设的实际,杜绝事后补资料现象的发生。
通过招标,选定具有相应资质的施工单位从事工程建设,签订工程施工合同。
建设单位对施工质量的控制主要是通过工程监理进行。
工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程、全方位的监理,施工单位的工程质量活动完全处在监理控制之中,通过控制人员、材料、机械、方法工艺和影响工程质量的因素,达到控制质量的目的。
通过现场质量检验、落实检验方法,参与分部工程、隐蔽工程验收等措施来控制工程建设质量。
定期或不定期组织由参建各方人员参加的工程质量联合检查,发现问题,及时处理。
成立督察组织,随时对工程建设质量实施督察,防止质量事故的发生。
竣工阶段的质量控制
竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序,也是工程项目质量控制的后期工作,是全面考核施工质量的重要环节。
竣工验收前,建设单位应及时委托具有相应检测资质的检测单位对工程建设质量进行全面检测,为工程顺利通过验收奠定基础。
及时组织由参建各方参加的单位工程验收,对工程质量有疑虑的地方,现场进行查验,发现问题,尽早处理,消灭质量缺陷。
客观、公正地评定工程质量等级,使工程质量等级评定能够准确反映工程建设的内在质量。
严格按照验收规程进行工程验收,发现质量问题,责令有关单位限期处理。
建设单位应加强对工程扫尾工作的管理力度,由监理单位督促施工单位按期完成,确保工程完整。
缺陷责任期是工程内在的、隐蔽的质量问题容易暴露的时期,通过试运行,有些质量问题会暴露出来,形成质量缺陷。
在实际工作中,要加强这一阶段的质量控制,发现问题,查找原因,分清责任,限期处理。
对各种修补工作进行监督、检查和验收,保证修复质量,向运行管理单位交送一个合格的工程。
我们应该做的
加强学习,提高自身素质。
建设单位的质量管理人员在管理过程中,要加强对法律、法规和业务知识的学习,不断改进工作方式和方法,逐步提高管理人员自身的业务素质和管理水平,满足工程建设的需要。
参建各方积极配合。
不断召开由参建各方参加的质量管理会议,使参建各方明确控制工程建设质量是工程建设的根本目的。
参建各方积极配合、相互监督、相互促进是搞好工程建设质量的前提和保证。
树立质量意识。
工程建设过程中,积极配合质量监督机构搞好工程质量检查,建立健全质量体系,采取有效措施保证参建各方质量体系的正常运转。
将质量意识贯穿于工程建设的整个过程中,对保证工程建设质量具有重要作用。
工程总、分包的结算纠纷如何防范
[2008-10-228:
13:
00]
案例
某企业(业主)A将新建厂房项目以工程总承包方式发包给工程总承包单位B,工程总承包单位B又将除桩基、主体钢结构以外的土建、安装工程施工任务分包给某建筑施工单位C承建。
B与C签订的施工分包合同约定结算条款为:
“竣工日期为2006年12月20日,除尾项工程外,工程竣工验收合格后,施工单位C应向工程总承包单位B提交结算文件进行结算。
”
施工合同签订后,施工单位C如期施工,2006年12月8日业主A启用施工单位C承建的厂房进行生产设备安装,2007年4月9日A业主全面对整个工程进行接收。
但整个工程项目一直未进行竣工验收。
后施工单位C在竣工时间、工程价款结算问题与工程总承包单位B发生争议,向法院起诉,要求工程总承包单位B支付工程款及拖欠工程款利息。
而工程总承包单位B则以整个工程未经竣工验收,施工单位C无权要求结算为由进行抗辩。
本案的争议焦点是:
施工合同中约定的“工程竣工验收合格后”是指整个工程竣工验收合格还是施工单位承包范围内工程竣工验收合格?
工程项目未经正式验收程序,业主就提前使用,竣工时间如何确定?
要说明上述问题,首先要明确采用工程总承包模式中,工程总承包单位与承建施工任务的施工单位之间的法律关系,以及各自应该承担的责任。
其次要认定工程在未经竣工验收,业主提前使用整个工程,分包工程竣工时间的认定。
工程总承包中总承包单位与分包单位的法律关系及责任划分工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程分包是指工程总承包人将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其它建筑企业完成的行为。
根据《合同法》272条规定,总承包人经发包人同意,除地基及主体等必须由承包人自行完成的主体结构施工外,可以将自己承包的部分工作交由具备相应资质条件的分包单位完成。
分包人就其完成的工作成果与总承包人向发包人承担连带责任。
该规定确定了分包人仅应就承包范围内的分包工程承担责任的基本原则。
本案中工程总承包单位B与施工单位C之间为总分包关系,施工单位C仅就承包范围内的工程承担责任。
分包施工合同中“除尾项工程外,工程竣工验收合格”的“工程”没有明确约定是指整个工程竣工验收合格的情况下,按照施工单位仅应就承包范围内的分包工程承担责任的基本原则,应理解为分包单位承包范围内的工程竣工验收合格,而非整个工程的竣工验收合格。
当然,在工程总承包或施工总承包模式中,如果分包合同要以工程竣工验收合格作为提交结算文件的前提条件,最好明确约定是整个工程竣工验收合格还是分包工程竣工验收合格,以避免产生不必要的争议。
工程在未经竣工验收,业主提前使用整个工程,分包工程竣工时间如何认定《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第14条规定:
“建设工程未经竣工验收,发包人擅自使用的,以转移占有建设工程之日为竣工日期。
”
司法解释适用的范围为建设工程施工合同,但是否能适用为工程总承包合同,以及本案中工程总承包单位与分包单位之间的分包施工合同?
我们认为,工程总承包合同实际上包含勘查合同关系、设计合同关系、施工合同关系、采购合同关系等。
因此,工程总承包中有关施工合同纠纷应适用该司法解释。
本案中工程总承包单位与施工单位之间的法律关系属建设工程施工合同关系,理应适用该司法解释。
按照该司法解释第14条规定,本案中整个工程的竣工时间应以业主转移占有整个工程之日作为实际竣工日期。
而本案中,应从何时认定“擅自使用”?
应以哪个时间点为“转移占有之日”即“竣工日期”?
有人认为,司法解释中“擅自使用”是指发包人未经承包人同意而使用工程,如果发包人使用工程获得了承包人的同意,就不应该认定为“擅自使用”。
这是对司法解释中“擅自使用”的误解。
司法解释中的“擅自使用”是针对《建筑法》第61条的规定,在工程未经竣工验收或竣工验收不合格的情况下,业主对工程进行使用的行为。
所谓“使用”,就是利用该工程的使用功能的行为。
对于厂房来说,就是用厂房来安装设备、组织生产;对于办公楼,就是用作办公场所开展办公活动;对于住宅,就是搬入住房进行生活起居。
因此,业主在车间内进行设备安装活动就是对厂房的使用行为。
本案中,2006年12月8日业主A启用厂房进行生产设备安装,2007年4月9日A全面对整个工程进行接收。
因此,应认定施工单位承包范围内的分包工程于2006年12月8日已经竣工,整个工程于2007年4月9日也已经竣工。
工程总承包单位与分包单位结算常见问题及防范建议通过上面的案例,可以发现在工程总承包中,总承包单位往往是将工程施工任务分包给一个或几个施工单位承建。
而整个工程竣工验收是由业主与工程总承包单位来进行,通常工程总承包单位、业主、分包单位不会针对分包工程进行专门的竣工验收,如果工程总承包单位怠于向业主提请竣工验收,则往往造成分包工程的实际竣工时间难以确定。
即使工程总承包单位在整个工程竣工后,及时向业主提出工程竣工验收,也只能将整个工程竣工的时间视为分包工程的竣工时间,这也是总包人与分包人发生争议较多的原因。
建议二:
除分包合同明确约定分包工程的竣工时间以整个工程的竣工时间为竣工时间外,如一方面要求分包单位仅应就承包范围内的分包工程承担责任,另一方面又实际上以整个工程竣工时间作为分包工程的竣工时间,对于分包单位来说显属不公。
因此,建议除分包合同明确约定分包工程的竣工时间以整个工程的竣工时间为竣工时间外,为了避免以整个工程竣工时间作为分包工程竣工时间而对分包单位不公的情况,在分包合同中应对分包工程的竣工时间以及分包工程的验收进行专门的约定,即约定在分包工程完工后,由业主、工程总承包单位、监理单位对分包工程进行专门的竣工验收程序。
分析如何处理进度与工程质量及成本之间的关系
[2008-10-1514:
00:
00]
摘要:
本文结合郑州大上海城步行街项目工期实际,针对其工程施工时间要求短,地质条件复杂,施工干扰因素多等情况,从工程施工进度控制的基本理论出发,重点论述了该工程进度控制过程,并分析了如何处理进度与工程质量及成本之间的关系,以及进度控制实施中取得的成效。
关键词:
进度控制;计划进度;偏差分析
郑州大上海城步行街工程项目总占地面积约103亩,总建筑面积约28万平米,投资额约15亿元人民币。
工程主体是现浇混泥土框架结构,抗震设防类别为乙类。
目前有三个区(单项工程)正在建设施工,总开工建设面积近18万平米。
该工程对建设工期要求紧迫,时间弹性小,工程本身又有建设规模大,设计变更多,施工条件、施工工艺复杂,场地狭窄,施工单位多,施工交叉作业频繁等特点,按照进度控制的一般过程,从施工进度计划的编制、到施工实施过程中的检查与调整,其中进度计划的合理与否是进度控制的前提,施工过程中的检查、调整与处理是进度控制的关键。
一、工程施工进度计划编制
工程施工进度计划是工程施工中的重要指导文件。
针对工程施工的特点,科学安排进度计划,以控制时间和节约时间,对保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本具有积极意义。
郑州大上海步行街二区(金街)工程,地下一层为设备用房,地下两层车库,总建筑面积约23196.09m2,建筑类别一级,耐火等级一级;主体结构为框架结构,抗震类别乙级,设防烈度7度,基础墩式筏板基础,地下水位在地表下-3.0m左右。
该工程的计划总工期为200天,根据工程工期与招标文件与业主相关的要求,施工单位依据“先地下,后地上”、“先土建,后安装”、装饰工程穿插进行的施工原则;并结合工程结构特征、工程施工方案、主要材料和设备的采购合同及供应计划、工程现场的实际情况及环境气候条件,施工人员的技术素质及设备能力等,制定了施工总进度计划,并制定了随时根据变化情况调整施工作业的控制计划,施工单位工程施工工期计划地下工程55天,主体工程95天,装饰及竣工验收50天,并绘制了施工进度网络图,采用网络计划来确定本工程进度关键线路并用来指导施工。
在制定计划时,还运用了工程进度曲线法,它是在施工进度计划的基础上,根据各项工程施工作业时间及施工工程量的分布,绘制成的施工工程量累计曲线。
进度曲线以坐标横轴为工期,以坐标竖轴为完成施工任务工程量的累计数(以百分率计)。
进度控制时把原来施工进度计划的工程进度曲线与施工实际完成的工程进度曲线绘在同一张图纸上, 并对计划进度曲线与实际进度曲线进行对比分析,根据分析的具体情况,采取相应的措施,调整计划,以确保工程施工按期完成。
二、工程施工实际进度检查
进度计划实施过程中,进度控制人员需要对整个工程实际施工进度进行经常性地、定期性地跟踪观测与记录, 了解施工的实际进度情况,建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等, 对收集到的施工实际进度数据,必须进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计,为进度对比分析提供相应的数据、资料。
工程进程中,施工单位、监理工程师广泛采用了工程形象进度图、工程形象进度控制表等反映工程实际进度的方法,并与施工进度计划时间相比较,方便各方随时掌握各专业分项工程施工的实际进度与计划间的差距。
当出现差距时,监理工程师与业主可以及时向施工单位发出进度缓慢信号,分析造成进度缓慢的原因,并要求施工单位采取相关措施,保证工期的完工。
在郑州大上海
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