如何做好银行管理工作教学提纲.docx
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如何做好银行管理工作教学提纲
如何做好银行管理工作
如何做好银行管理工作一直以来,各级人民银行对发行库的管理都十分重视,在人力和财力上都给予了大力倾斜,使发行人员的素质和待遇都得到了提高,发行库的管理也日趋规范,但是也有少数管库人员制度观念不强,风险意识下降,思想开始麻痹,使发行库的管理出现了隐患,因此我们认为目前各级发行库的管理应做到“三加强”、“三到位”,以确保发行库管理规范化和库款的绝对安全如何做好银行会计基础管理工作李顺明常言道:
“基础不牢、地动山摇”会计基础工作对于银行而言也是事关生存发展的关键商业银行这些年在业务发展的同时,会计基础工作也得到进一步巩固和完善,但同时也暴露出一些薄弱环节,也还时有大大小小的案件发生所以,如何做好会计基础管理工作,必须引起各级管理人员和操作人员的深刻反思一、当前会计基础工作中存在的主要问题柜员及岗位管理方面一是核心系统柜员调离操作岗位或休假,会计主管未及时将柜员号注销或锁定;二是营运作业平台操作员调离,其操作员号仍然由其他柜员使用现金、单证及重要物品管理方面一是柜员离开营业柜台未对印章、单证和现金入箱上锁,且未退出或锁定操作界面的现象仍然存在二是网点对重要单证在交易中产生的作废凭证,未按规定流程记账作废,导致账、簿、实不符三是网点对现金日终卡把复点执行不到位,未仔细核对尾箱现金,只是对尾箱部分成捆现金进行了卡把复点四是网点未认真落实现金及重要单证查库制度查库次数不够,或查库时只核对当班柜员保管的重要空白凭证实物与登记簿,未与机构表外账核对;自助设备的查库频率不够柜面资金收付业务管理方面一是个别营业网点商业银行行长如何当好绩效管理工作的“一把手”每到岁末年初,“绩效”这个词会经常在国有商业银行的工作场景中被听到你去拜访某省行人力资源部的一位副总经理:
“最近一定很忙吗?
”对方回答:
“是啊,一到年底,就脚不沾地了,在忙着做考核分绩效呢”这里的“分绩效”,其实是银行人对分配绩效奖金的内部简称“绩效”一词在国有商业银行已经深入人心,并且有了特定的内涵了这也折射出了绩效考核已经成为商业银行经营管理中不可或缺的手段,特别是对机构以及机构负责人的考核,已经成为牵动银行全年经营管理的主线其实,绩效管理的价值远远不止对经营机构和机构负责人的考核,绩效管理应是从组织到全体员工绩效管理工作的价值远远不止在年终岁末进行算总帐,分奖金,应该包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用等贯穿银行经营管理的全部流程,为了突出这一点,有的银行称之为全流程绩效管理好的绩效管理体系能够支撑战略目标实现、提升工作动力,能实现绩效目标和人员能力提升的双丰收某国有商业银行从几年前就开始在全辖推广全流程绩效管理,在不同的分行,全流程绩效管理推广的效果不一凡是绩效管理做得好的分行,经营业绩和银行竞争力会稳步提升但有更多分行的绩效管理开展得不太成功人力资源部叫苦不迭,感到不推行绩效管理不行,而推行绩效管理,投入很多时间精力,却起不到应有的效果经过访谈调研总结经验,大家提到较多的一个因素是没有把绩效管理真正当作“一把手”工程来抓我们知道,国有商业银行的行长一般都是主抓人力资源工作的,是当然的“一把手”,但是“一把手”在绩效管理中没有发挥出应有的作用“一把手”在绩效管理中到底应该做什么?
结合实际操作过的案例,我们总结出了一把手在推广绩效管理工作过程中应该采取的十个行动,可以用来检验是否银行绩效管理工作是不是“一把手”工程行动一:
将绩效导向写入组织文化,共识绩效管理的目的和意义有的成功推广绩效管理的分行把“绩效为先”写入分行经营的指导思想和经营理念之中,并张贴在办公区的明显之处,成为指导全行的经营方针行长做一些动作,比如通过会议、宣传等方式,把员工的认识都统一到绩效优先的思想上来,使全行形成绩效导向的文化,这是顺利开展绩效管理工作的基础绩效管理不太成功的银行,绩效考核结果一出来,总是有一些人告状、诉苦,讲出各种各样的理由,说自己的绩效考核结果不合理这就是因为没有形成统一共识的绩效文化行动二:
参加至少一次有关绩效管理的研讨会,学习绩效管理背景资料行长带领班子成员参加由专业人士主持的关于绩效管理的研讨会,带头学习绩效管理知识我们感到这样很必要,实践当中每个管理者头脑中对于绩效管理的概念、内容和作用并不一致,甚至有些管理人员对绩效管理的认识存在误区行长班子的认识不统一,到了下边执行起来必然走样万科董事长王石曾在微博上发布关于“绩效主义脓包”的言论引起广泛争论,实际上就是因为对绩效管理的认识和理解角度不同所致行动三:
与管理咨询机构及人力资源部门充分沟通有的行长会发现,人力资源部提供的绩效管理方案太专业化,不接地气,跟自己想象的效果差异很大,因此就不太有决心往下推这其中的原因就是行长的意图没有充分传送到人力资源专业工作者行长的时间常常被日常经营中很多紧急又重要的事情所占据,绩效管理会被归入重要但不紧急的事情,被忽略一边,人力资源部难以及时跟行长沟通等到结果出来的时候,悔之晚矣例如某分行行长希望绩效管理能够解决的问题:
人员队伍结构不合理,能力有高有低,绩效表现参差不齐,人员工作忙闲不均,能者多劳却不多得,由此造成人员的积极性没有充分发挥出来这种想法如果不与人力资源部门充分沟通,很难保证绩效管理体系能够突出问题的重点行动四:
担任绩效管理领导小组组长有人打了个比方,说绩效管理好像汽车上的安全带,都知道它很重要,但一开起车来大家都不愿意系管理者们认为绩效管理工作非常重要,一到需要花时间精力了,总会习惯性地会把它往后放为了使绩效管理推进更加有力度,作为一把手应该亲自担任绩效管理领导小组组长,对绩效管理工作及时作出决策和采取推进措施,这是“一把手”工程的具体组织形式体现行动五:
研究上级行下达的绩效任务,结合本行经营战略做好绩效落地当前国有商业银行的组织管理模式往往是条块结合的方式,既有总-分行的管理体系,又有上级行各个条线分专业对下一级分行的相关业务进行指导和监督这种情况下,分行的财务部门往往只是把各个条线的指标进行汇总,形成分行总的绩效指标分行作为一个组织,其关键绩效指标应支撑其本地区经营战略的实现象这样只是把上级行下达的条线指标汇总的做法完全没有考虑到本地的市场特点因此行长必须对本地市场竞争态势和自己的资源优势进行分析,形成本地的经营战略,进而研讨战略成功的关键成功要素然后再把上级行下达的指标拿来看,哪些是战略重点?
应该分配更多的资源上去哪些相对不是本地的优势?
就不要太花精力和时间管他,对各条线的指标应根据本行的经营战略进行优化、调整和重构这方面的工作体现的是行长理解和制定战略的能力行动六:
参加一次焦点小组讨论,将组织的KPI分解到部门在绩效管理工作研讨和推广过程中,在外部咨询机构或人力资源部的主持下,应会开展数次焦点小组讨论活动,目的是研讨绩效管理方案的合理性,讨论如何自上而下分解分行层面的KPI到各部门和支行通过这样的行动可以把绩效管理的流程能够跟各级管理者的日常管理工作融为一体行长应该至少参加一次涉及把分行层面的KPI分解到各部门和机构的焦点小组讨论一方面有利于当面倾听到下面各部门和支行负责人对于绩效管理的意见和建议,另一方面也有利于下面充分理解行长的意图,增强实现KPI目标的信心行动七:
对绩效管理方案及时作出反馈和审批某一个分行原准备年初1月份末就制定好绩效管理推广方案,结果到一季度末才真正与各部门和支行负责人签定绩效目标责任书让广大员工在没有明确目标的情况下已经开展了一个季度的工作,大大降低了员工对绩效管理工作的认同度分行行长或者出差,或者开会,总是把绩效管理方案的事情往后拖,来回上下经过几个反复,不知不觉一个季度就过去了行动八:
向全员做2次关于绩效管理方面的动员和宣传演讲在绩效管理工作推广过程中,一般应召开两个会,一个是项目开始之初的启动会,目的是让大家配合人力资源部开展好绩效管理工作调研和方案设计的工作;另外一个是绩效管理方案确定之后的宣贯会,向全体员工培训分行的绩效管理制度和操作流程有的分行甚至还会在方案确定之前,召开职工代表会,邀请一些员工来评议通过绩效管理方案这样的场合,行长应出面演讲,让员工认识到推行绩效管理的目的、意义行动九:
月度和季度总结会首先谈KPI指标绩效管理工作在很多银行存在“两张皮”的现象,绩效管理作为绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用及改进四个循环,应该与日常银行经营管理完全融合在一起但实践中绩效管理工作推广不利的银行,只有年初的定目标和年尾的考核,中间的过程都省了,绩效管理当然就不能起到其应有的作用改变这一现状的一个重要手段就是,在银行的月度总结会和季度总结会时,都要拿KPI实施的进展来说事儿,首先要谈KPI完成情况、原因及改进方案,由此从上到下带动每一位员工及时回顾绩效进展,及时进行绩效反馈和辅导行动十:
亲自参与到绩效管理当中,自我考核,以身示范,亲自对副职定期考核谈话对于国有商业银行的管理者,以身作则的影响力是巨大的但我们听到有的行长说:
“班子之间的沟通主要还是靠大家的默契和信任,如果非要坐下来一本正经地按照绩效管理的流程进行评价打分和考核谈话,反而显得距离远了”这么说是可以理解的,这是企业文化氛围的影响,绩效管理作为一种科学化、制度化的管理手段,与我国传统的一些做法确实存在矛盾,这也是一些银行推广绩效管理不够彻底的重要原因之一但是,作为银行的经营者,需要不断进行管理改革和创新,有时候需要银行的经营班子带头走出自己的“舒适区”,适应新的制度,建立新的企业文化如果行长自己都能够亲自参与到绩效管理体系当中,认真对待自己的绩效目标责任书,同时严格按照绩效管理制度的规定,定期与自己的副职进行绩效反馈与沟通,必然对推动全行的绩效管理工作起到最巨大的作用如何做好银行业的风险管理如何做好80后员工管理工作昆仑银行成立以来,在企业规模不断扩大的同时,员工人数也得到了快速增长,其中,80后员工占据了较大比例以昆仑银行吐哈分行为例,员工总数87人,80后员工40人,占据了总数的45%如何准确识别好这部分员工的行为特征,有针对性地做好管理工作,激励好这部分员工爱岗敬业、勇于奉献,是促进昆仑银行吐哈分行又好又快发展需研究的重要课题一、80后员工普遍的行为特征80后的成长具有鲜明的时代特点从宏观背景讲是在中国思想解放、改革开放的背景下;从微观角度讲,他们经历的是互联网信息化爆炸,娱乐媒体泛滥,游戏和自由,无约束和溺爱中成长的通过笔者观察,认为80后具有以下两个方面的重要特性:
一是行为模式比较独特个性上较为张扬和独立,工作中善于创新,对银行严格的条条框框比较不喜欢,不喜欢领导权威式的领导;外表注重个性,甚至有的较为夸张,表象成熟,实际上对外界的依赖性还是特别强,抗压能力比较差思维方式相对简单,行为大胆、直接,对忍耐、礼让、顾虑等,概念性较差沟通较为容易,普遍淡化辈分、职务、等级等观念大部分都是独生子女,衣食无忧,自我意识很强,不太考虑别人的感受,对事情的复杂性考虑相对简单,包容性差,行为态度上普遍缺乏吃苦耐劳精神,奉献精神较差,团队意识不强二是价值取向复杂化网络时代的到来,资讯极大丰富,让80后的思维模式受到很大的非传统的冲击接受的海量信息,使他们知识丰富、思想更为早熟,对事物有自己独特的见解他们在讨论问题时观点深刻、逻辑严密,善于表达同时,各类负面资讯的冲击,也使他们内心相对空虚,过分物质化,容易沉迷网游等虚拟世界,看似懂得成人世界的规则,却又表现得很直接,冲动又极端,单纯而又脆弱网络“浅阅读”的资讯方式,也使他们对人生观、世界观等缺乏深入的学习和思考,表现为思维扁平化,没有深刻感另外,他们成长在中国社会的转型时期,在这代人身上,市场意识已成为他们的自觉意识,竞争则成了一种习惯,实用主义、功利主义正逐渐取代着理想主义在商业社会的浮躁和压力中,他们不
再以狂热的激情指点江山,更愿意以参与者的身份投身社会,在市场经济的潮流中实现自己的人生抱负这些特点决定了80后员工在工作中表现出自己的独特风格二、昆仑银行80后员工特有特点昆仑银行作为中石油控股的一家新兴银行,本身具有自己的特点和运行规律,在其中工作中的80后,也表现出自己具体的特点以昆仑银行吐哈分行为例进行分析一是员工背景各异,融合困难吐哈分行现有的40名80后员工,分别来自中石油内部单位、四大行、区域商业银行,用工成分复杂,以前的工作背景、企业文化各异现有的40名80后员工中,有30名来自四大行,4名来自区域商业银行,6名来自中石油内部单位仅中石油内部,又有吐哈油田公司、东方物探、测井公司、西部钻探等多家单位银行、中石油系统之间,工作方式、管理方式、企业文化、员工思想意识大相径庭,造成了员工之间融合比较困难二是员工对银行工作认识不同由于身份的差异,员工对昆仑银行认识有明显差异中石油内部员工受石油大庆精神、铁人精神的熏陶,执行力较强,作风过硬,文化素质较高,但对银行工作相对陌生,年轻人容易妄自菲薄,对创造性搞好银行工作存在畏难情绪来自四大行的员工,受银行严格制度要求熏陶,做事严谨,行为规范,业务相对熟练,但对中石油创新、和谐、以人为本的企业文化理解不够,因此存在制度、管理、沟通、融合上的困难来自劳务公司的员工,做好手头工作,获取更多奖金,是主要驱动动力,但目前行内业务相对单一,中间业务较少,他们发挥能力的空间还不够广阔三是员工团队精神稍差由于昆仑银行吐哈分行筹建时间不长,员工来自不同行业、不同单位,工作比较繁忙,居住相对分散,员工工作之外的沟通相对较少,非正式组织等团队几乎没有加之,分行的企业文化正在磨合、发育、培养之中,对员工共同的价值取向、目标激励等方面,还有待加强80后员工,有的家庭尚未成立,事业也处于动态调整期,没有更多的精力去和谐、融洽团队关系,使他们整个团队精神有待加强了解和把握这些特点,能够帮助我们针对性地制定出符合80后特点的管理模式和方法
1.培养员工正确的人生观、世界观和价值观大部分的80后,虽然已经形成了自己初步的人生观和价值观,但仍处于形成和发展阶段,具有很大的弹性和可塑性企业在做80后的员工思想工作的时候应该充分把握住这方面,重点对80后的人生观、价值观进行引导和教育充分利用内部的各种会议和企业的内刊,从各个方面宣导积极的、健康的观念和思维方式,从各个方面去引导他们对社会真善美的真实认知,以积极的心态去应对在成长过程中遇到的各种困难和挫折,以及树立正确的人生价值取向,让员工在遇到问题前就具备“免疫力”2.加强企业文化的培育和宣传集中开展企业文化宣传活动,以昆仑银行总行企业发布会的召开为契机,利用各种形式,积极向80后员工宣传昆仑银行“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业精神,“高起点、快发展、可持续”的核心经营理念以及银行愿景、使命、发展理念、人才理念、学习理念等,让这些理念落地生根,用共同的愿景、共同目标、共同的使命,激励这些青年员工与企业一起成长3.营造人企共赢的良好成才氛围一是鼓励和支持80后员工创造性地开展工作,对他们的新思想、新方法、新成绩,给予充分的肯定和一定的物质及精神奖励,调动他们参与工作的积极性二是分类引导80后员工进行自我定位根据不同个体的情况进行分类引导,喜欢钻研技术的就往技能人才培养,好琢磨提高管理的就往管理者培养,喜欢参加各类活动的就往企业文化工作者方向培养三是搭建好80后员工成长的平台80后争强好胜心强,更勇于接受挑战和参与竞争要积极推行岗位竞争上岗,在80后中公开选拔领导干部和管理人员,制定出成才培养计划,真正培养和造就一批能够推动企业发展的接班人4.奖惩并举、内外兼修,不断完善管理方式一是管理者不要带上太强的领导者个人色彩,尽量避免英雄式、权威式领导风格,多采用参与式的、授权式的领导风作风加强信息公开,利用网络QQ群、论坛等,多与这部分员工形成互动,避免这部分员工因信息不对称引起的不满二是制度和人情并重,在利用制度为框架的基础上,适当地体现出自己的人文关怀在工作上,严格要求80后员工遵守各种规章制度,如有错误,按制度进行处罚;在生活上,要尝试跟80后员工成为朋友,了解他们在工作之余的一些其他的意见和想法,
能够贴近他们的生活,了解他们的需求,解决他们的困难三是加强团队精神的培养在适度地发挥80后个性的基础上,进行有效的组织与调动,充分发扬团队精神,激发他们更为高涨的工作激情与能量如针对员工下班后联系沟通较少的情况,适度开展一些群体性联欢活动,创造更为和谐的同事关系;针对员工的兴趣爱好,成立一些篮球队、书法协会等非正式组织,培养员工的团体荣誉感等总之,“铁打的营盘,流水的兵”企业的发展总是伴随着员工的新陈代谢,才不断发展起来的80后已经逐渐成为我行的骨干力量,管理好这类员工既是对我们管理者的考验,更是推动企业发展的有力抓手,需要我们高度重视,认真研究,因地制宜我们要充分调动和发挥好80后员工的重要作用,为企业的长远发展提供坚强的人才保障
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