成本管理流程.docx
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成本管理流程.docx
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成本管理流程
科达股份项目成本管理流程
一、项目成本管理流程图
投标公司根据项目及公司现况,确定拟投标项目
召开标前会议,确定投标总体方案
确定人员,成立投标小组,明确分工
时限:
购买招标文件后3日内
投标阶段
材料小组进行材料询价,形成书面调查材料,并对当地材料涨价风险进行预测
标书商务部分:
施工组织设计必须有总工、项目经理参与。
报价部分:
必须保证不低于5%的利润率。
根据项目规模,选择具备相应施工能力的有资质的单位进行公开招标,确定拟分包分项的单价
由总经理、投标公司、项目经理确定最终报价
工程中标,移交资料
若未中标,3日内形成分析报告,报总经理并存档。
项目部自行承揽的工程,必须报总经理批准。
中标后准备工作
时限:
收到中标通知书2日内
中标通知书交至档案室,复印件交至项目部
招投标文件、图纸、答疑等资料交至经营部
召开交底会议,由投标公司主持,总经理、总工、项目部、经营部、质技部参加
收到中标通知书后5日内,项目经理、总工确定临设规模及标准,并优化平面布置
公司总工2日内批复,报总经理审批,杜绝各项开支超过红线成本。
施工便道、进料便道的处理及场地硬化方案的确定
各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地及料场面积的计算
办公区、生活区的详细布设,按集团CI要求执行
公司总工意见反馈到项目部,项目部总工负责落实到人。
项目成本预测
时限:
收到投标公司移交的资料后10日内
中标后准备工作
财务部预测现场经费、间接费包干额
经营部预测直接费、措施费红线
项目部组织人员进行成本自测
2日内完成成本预测的核对,确定项目各分项的红线成本。
预测完成后3日内,三方共同进行成本复核。
确定红线成本后1日内,总经理主持召开承包会议
小项目签订承包合同
大项目签订承包合同
双向选择,项目部人员组阁,自主确定人员薪酬
5日内报人力资源部备案
人资部按季度于下季度首月上旬发布劳务市场人工单价
总经理于一周内予以批复,反馈至项目部
承包必须抵押,抵押必须可兑现。
员工岗位变动时,7日内完成薪酬调整
公司委派会计,垂直领导,全面负责成本效益核算
项目经理主持召开动员大员,落实分工,明确权责,对核心指标进行交底
按时按程序报送监理、业主
开工前10日内总工主持图纸会审
审批后,组织技术交底,层层签字,质技部监督。
开工前7日内,项目经理主持,进行设计变更预测
预测结果报经营部,并进行书面交底。
开工前10日内,编制资源使用计划
编制安全环保健康计划审批:
机务安全部
编制质量计划:
审批:
质技部
编制成本计划。
审批:
经营部
编制施工进度计划:
审批:
公司总工
主要材料规格、使用红线、进场计划
施工设备型号、使用红线、进场计划
人工用量红线、进场计划(含管理人员)
开工前准备
项目部会议制度的建立
班前、班后会制度
每晚8点的碰头会制度
每月最后一日的经济效益分析会
每月25日安全质量例会
重点分项或试验段分析会
文件传阅、会签制度
涉及价款的文件2日内报经营部
业主、监理文件3日内报公司。
图表上墙、建立各项基础台帐
项目部全部资产网上录入
资产管理台帐
工程分包管理台帐
非生产开支控制台帐
安全成本台帐
质量成本台帐
建立详细的资产管理卡
编制创杯、创优计划,制定措施,落实到人
投标公司提供创杯或需办理的荣誉称号材料
时限:
2日内
确定分包方案、队伍考察的程序
报经营部审查,报总经理审批
根据各分项红线成本,确定招标标底
标底不能超过计量红线,并摊入便道、试验费、人员工资等相关费用
成立招标小组,公开进行招标
考审委、经营部进行监督
考察分包单位,形成书面材料
合同、协议签订后两周内报经营部备案
合同签订前3日内,报考审委审批
确定中标人,签订承包合同(协议)
全面市场化
内部承包者签订承包协议签订后一周内交纳抵押,必要时经公证。
劳务分包单位签订承包合同后一周内办理团体险。
分包单位签订合同后一周内交纳履约保证金(函)
论证是否需要自上设备进行精加工
大宗材料必须进行公开招标,直接与厂家签订合同,保证供应质与量。
材料承包
材料单价不高于市场价格或相临合同段的材料单价。
财务部监督。
实行量价分离,项目部与材料科按总量的95%进行承包
预测需增加的机械量
机械承包
与机械队签订协议,明确机械费总控额、油耗总控额。
机务部监督。
开工前7日内与项目部签订承包协议
出现内部无法协调的问题时,由质量技术部协调,并报总经理。
试验室管理
公司与项目部签订资产管理责任书
项目部与各承包人、后勤管理人员确认资产管理卡,责任到人。
资产管理
分包单位进场情况2日内书面确认
收到开工令一周内,检查资源进场情况,发布书面通报
过程控制
检查成本、技术、质量、安全等交底情况,明确分工,组织施工。
第一张作业流转票由项目经理签出,启动责任链。
日常控制
试验室
配合比完成后当日报质技部、总工
2日内审批。
按程序按监理、业主
制定详细试验规划,对各项试验提前安排。
在试验前7日内通知项目部
视条件进行平行试验
批复后,项目部严格执行
机械队长报项目经理批准
报机务安全部批准
报分管领导批准
内部机械落实单车单机承包;外租机械签订合同
对油耗、工作量进行双控
执行质量一票否决制。
过程控制中,以“通知单”进行监督。
分包单位的试验费必须2日内由负责人签字确认。
若按试验数据计算的成本高于相临合同段,项目部有索赔权
材料管理
执行限额领料制度
按材料红线量进行控制。
供应给分包队伍的材料2日内由负责人签字确认。
材料调查小组过程监督,按季度调理相临合同段及厂家材料价格,反馈到项目部。
过程控制
机械管理
外租机械的前提是自有机械不能满足施工需求时,且严格进行机械费红线控制。
开具月度作业取费单、内部转帐。
对机械用量进行分析。
机械日统计报表
施工、质检、材料、机械、试验员签字,证明相关费用已扣除
项目经理签字确认
预算员对形象进度进行现场复核
分包单位或内部承包人出具进度报告
分包管理
进行反索赔
书面记录分包单位合同条款的执行情况
付款至法人帐户,付款必须有合同
按形象进度的70%控制付款,进行OA申报
非生产开支控制
次月初5日前公布公用电话通讯费(比对包干额,落实超出部分)、考勤
每两月公布一次办公用品领用情况、耗材使用情况,红线控制
季度公布招待费执行情况,包括食堂招待费开支,财务部季度检查、考核。
变更文件下达后,预算科7日内完成价款调整上报
变更管理
落实变更预测交底,现场管理人员查对变更
现场管理人员、施工队长、总工会签制
项目经理审核后,预算科按合同条款申报变更
监理、业主口头要求3日内书面确认
批复后2日内报经营部备案
按文件流转程序发放到人,并签字确认。
变更文件下达后方可施工
项目部对拟调整定额在开工7日内申报
经营部进行测定、复核,暂定执行数据,7日内完成。
定额管理
项目部(单位)执行
调整后2日内,报请主管领导审批,发至项目部
经营部、机务部根据工程进度进行日常定额数据测定
现场人员、承包者、项目经理签字确认
每日上午9点前将上一工作日(段落)数据报经营部
汇总分析后,报总经理
反馈至项目部
过程控制
日成本分析可以考虑与“碰头会”结合
报表管理
按工作段进行报表的,完成后次日报表
月度其他会议的召开(安全质量例会、经济效益分析会、进度分析会)
分项工程完工后或承包段完工后10日内进行经济效益分析。
项目部承包班子,承包者、现场管理人员参与。
检查责任链执行情况,对存在问题按流转票落实责任。
制定措施,落实到人。
每月25日上行9点前报至职能部室
分析兑现
对进入现场而未使用的材料确认,核算成本
2日内,分析报表签字确认后,同挂帐资料一并交至经营部
部室意见2日内反馈至项目部
该分项完工后,与其他项目部相同分项比对分析,确定该分项定额数据。
经营部按社会审计模式,7至15日内完成审计
审计后2周内落实兑现,出现亏损时从其抵押中扣除。
(过程兑现一般按月度进行,按节超额的50%予次月10日前兑现,其余50%在承包期内均摊兑现)。
主管领导批准实施
项目完工后1周内,项目经理主持进行全面总结,报至职能部室。
承包班子对分包单位评定,签字确定后报经营部,建立各格分包商名录及黑名单。
2日内公布。
主管部室于两周内出具管理报告、盈亏分析,全面评价
财务部监督完成材料总控分析及价格变动分析,并报投标公司
质量部对质量综评。
并对试验管理评价,建立试验数据库
机务部对单车单机承包总结,调整台班、油耗定额,完善租赁管理办法
经营部对预测成本、实际成本比较分析,对照各项目部消耗情况修订成本定额。
财务部出具经济效益分析表。
确定间接费,建立间接费定额
分析兑现
严格按承包协议(跨年度工程若有年度协议按协议执行),盈余部分一月内兑现;亏损部分由项目承包班子按责任大小分摊,兑现抵押。
项目部承包班子兑现后,两周内与内部承包人兑现盈亏
项目部人员归属、资产移交或处理,退租须有手续。
一个月内由总工组织上报技术资料,递交完工报告,组织交工验收。
交工验收后28日内(或按业主要求时限),预算员递交结算资料
审计报告交会计;会计调整帐目后交档案室
根据项目性质、规模,按期完成结算(责任者:
预算员、项目经理)
验收、结算及资金回收
按项目不同,限定回收期限(按承包协议执行),责任者:
承包班子、会计。
未按期回收的项目,承包班子承担由此产生的利息费用。
按期加收的项目,若有盈余于回收后的一月内予以兑现。
按合同要求,项目经理组织,进行竣工验收
出缺陷责任期后,期内发生的费用落实到人。
无相关问题时,余款全部发放给项目部。
也可作为下个项目的承包抵押
二、项目成本管理流程细则
1、投标阶段流程
1.1基本要求:
1.1.1投标公司逐步建立、完善材料价格信息库(该项工作由项目部配合完成,按季度将项目材料价格变化情况于下季次首月5日前报投标公司,该项工作可与材料调查小组的工作内容相结合);建立健全投标报价数据库。
1.1.2经营部主导逐步完善企业直接费定额数据库。
1.1.2.1根据现场测定的数据,经分析核准后7日内完成定额调整,并及时通知项目部。
1.1.2.2对03年以后竣工项目进行分析,对项目部建设费用、便道管理费等其他直接费、现场经费(由财务部配合完成)进行分解,核算确定该项成本与产值的比率及费用控制限额。
核算时间:
对往期项目在冬歇期,由经营部全程参与并监督项目部完成。
新建项目在项目竣工后,操作方式同于4.7.3条款内容。
1.1.2.3逐步完备直接费用数据库。
1.1.3财务部按时提供保函或足额保证金及投标运作费用,建立与完善企业间接费用定额数据库。
1.1.3.1优先保证投标用资金,确保投标公司有采取多种投标策略的空间。
1.1.3.2对03年以后竣工项目进行分析,对非生产开支进行分解,核算招待费、办公室、差旅费等各项费用,综合进行分析,确定该项成本与产值的比率。
核算要求同直接费核算。
1.1.3.2逐步完备间接费用数据库。
1.1.4人力资源部加快项目核心人员的引进和培养,完善机制,确保项目经理、总工的投标之需。
1.1.4.1培养的重点是:
通过对项目经理、总工、施工队长、预算、会计等关键岗位人才的培养,建立一套完善的培养流程和体制。
1.1.4.2引进关键的人才(建造师、高工、投标人员),培养备选人才,可以根据项目需求,随时优化组合项目部承包班子,而不影响其他项目的正常管理。
1.1.4.3按季度调查劳务市场人工单价,于下季度首月上旬发布,通知项目部并录入公司网站;按半年为周期调查施工企业管理、操作人员薪资,调查后3日内报公司领导,10日内公布,作为项目部及后勤薪酬调整的基础。
1.2管理流程:
1.2.1投标公司确定投标人员,成立投标小组。
于购买招标文件后3日内召开标前会议,确定拟投标项目经理(原则上以公开竞争的方式产生)、总工等主要人员。
参加人员:
股份总经理、副总经理、公司总工、财务部、经营部、质技部、投标公司及拟投入项目人员。
1.2.2投标公司拟定投标方案,在标前会议中讨论确定。
1.2.3由投标公司组织项目经理、材料人员(必要时可邀请社会专业人士加入)成立专门的市场调查小组。
1.2.3.1调查小组具备两项目流程功能:
其一,投标前的调查工作;其二,项目实施过程中的监督。
1.2.3.2调查小组对材料价格的考察路线、厂家情况、距项目部里程、材源、材质保证及供应量等信息进行交底。
共同参与,必须有书面询价表。
1.2.3.3对使用量较大的材料必须展开多种试的调查,官方信息、现场询价、多路线调查,人员分组调查等,取均值后必须根据当地市场行情预测涨价风险。
1.2.4在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(含盈利分析),并报股份总经理审查。
1.2.4.1投标前可以筛选几家有资质的单位先期投标,以合作的模式,获得预分包的分项的底价,可以签订合作协议,中标后由该单位参建施工。
1.2.4.2杜绝投标价低于成本价或利润率低于5%的项目。
1.2.5根据投标方案,分析竞标对手动态,确定投标策略,由总经理、投标公司、项目经理共同确定投标报价,进行投标。
1.3若未中标,投标公司立即组织人员分析原因,3日内完成分析报告,并报送股份总经理。
1.4若中标项目为项目部自行承揽,按公司制度于收到中标通知书后2周内予以兑现奖励;并在合同协商时给予1-2%的让利,调动积极性。
1.4.1签订承包协议时,公司根据当地市场情况及项目部自身施工能力,酌情确定由项目部承揽的工程任务额。
2、中标后的准备流程
2.1中标后资料管理
2.1.1投标公司将投标方案、图纸、工程量清单等有关资料(含盈利说明)于中标后2日内移交经营部。
2.1.1.1中标后2日内,投标公司将中标通知书内交至公司档案室,通知书复印件交至项目部。
招标文件、问题澄清、答疑文件移交经营部,并在成本预测完成后交项目部(经营部留存复印件,以便于项目部结算审核)。
2.1.1.2中标后2日内召开交底会议,由投标公司主持,总经理、总工、项目部、经营部、质技部参加,会议目标:
让项目部掌握投标报价情况,对项目有个整体认知,理清管理脉络和管理重点。
2.1.1.2.1投标公司对技术方案、施工要点进行交底;对报价构成、费率调整情况、盈利情况进行说明。
2.1.1.2.2对材料调查情况说明,对询价表中的内容共同进行分析。
2.2收到中标通知书后5日内,由项目经理、总工提出项目部布置方案、制定详细的平面位置规划图(注明各场地的平台位置、占地面积)报公司总工,公司总工2日内完成审查报总经理审批。
2.2.1考虑工程类别、所在区域、工程规模、工期等因素,确定项目临设规模及建设标准。
额定临设费用按投标报价的70%确定。
2.2.1.1工程造价5000万以上、工期2年以上的高速路工程,可以考虑砌体砼结构建筑物与彩钢房相结合的方式。
2.2.1.2工程造价5000万以下、工期2年以下的公路、市政、水利项目部,可以考虑对现在建筑物修葺或租赁活动房的方式。
2.2.1.3项目部应最大限度地降低工地运输费用、尽量减少占用在用耕地,便于保卫,而且使用人员在工地上因往返而损失的时间最少。
2.3项目部布置要求:
2.3.1办公区、生活区、施工加工厂等附属设施分离,办公区正对项目部大门,标识设置严格按集团CI系统要求执行,实现项目部各项职能的区域化、集约化、标准化。
布置考虑防火(燃料存放区与临时建筑不小于50M的距离)、防洪要求(地势要高,设置完善的排水系统)。
2.3.2利用原有建筑物作为项目部时,必须将办公区独立,会议室不能少于40M2(可兼做接待室用),项目经理办公室不低于15M2(禁止办公室兼做宿舍)。
宿舍人均不能低于4.5M2,生活区设浴池,食堂旁设洗刷池(根据项目规模和工期确定标准),宿舍区满足通风要求,生活区内设甬道进行硬化,两侧达到排水条件。
2.3.3生活垃圾做到集中处理,有固定的处理场地;公共卫生间配备相应防蝇、防蚊设施,设置化类池,达到环境管理要求。
2.3.4各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地占地面积按施工高峰期的需用量考虑利用系数计算占地面积;材料场地面积根据材料储备量计算。
2.3.4.1材料储备量按总量的60%进行控制。
2.3.4.2施工便道、进料便道(特别是使用超过一年的便道建议选择掺灰处理)、场地的硬化必须考虑使用时限和效果,按车辆最大通行强度确定合理的结构,考虑成本因素,适当降低硬化标准(业主要求除外),杜绝场地硬化费用超过红线成本。
2.4成本预测
2.4.1成本预测由项目部与经营部同时进行成本分解并各自独立完成。
预测后根据市场行情进行单价平衡和修正,在总价不变的情况及时完成单价调整(项目部、总经理、投标公司、经营部共同参加)。
2.4.1.1财务部对项目现场经费(活动经费、业务招待费等)、间接费于7日内提出包干额。
2.4.1.2经营部根据工程量清单、投标公司盈利分析等资料,10日内完成分项工程成本预测。
2.4.1.3成本预测完成后3日内,经营部、财务部、项目部共同核对,2日内确认完成成本预测值(即,项目部各控制分项的红线成本),作为签订内部承包协议的基础。
有争议的项目在承包会议中加以解决。
2.5项目风险承包
2.5.1成本预测完成后1日内,总经理主持召开承包会议,公司各职能部室、投标公司、项目经理参加,共同研究确定项目分包方式及期间费用(包干)等。
2.5.2项目部与职能部室共同确定成本后的当日,公司总经理与项目经理签订内部承包协议,落实抵押风险承包,彻底承包。
搭设公平的洽商环境,一切以分析数据为纲,事实求是的确定上缴额,在双方无异议的情况签订承包合同,项目经理交纳承包抵押金。
2.5.2.1小项目部由项目经理一人彻底承包,落实抵押,风险自担、自负盈亏;大项目须组建项目承包班子,承包班子全过程参与承包协议的签订。
2.5.2.1.1项目的界定:
工期低于6个月或造价低于1000万元的项目确定为小项目,余者为大项目。
2.5.2.1.2承包班子由项目经理负责组建,班子成员签订内部协议,确认权责利。
2.5.2.1.3承包协议须按法律程序确认有效性。
2.5.2.1.4抵押实物须经县级以上公正部门的确认,确保抵押物可兑现。
2.5.3公司委派会计,由财务部垂直领导,参与项目管理的全过程。
2.5.3.1会计按项目施工期履行职责,参与过程管理,对成本管理进行监督并与项目承包班子共同做好成本核算、经济效益分析。
2.5.3.2项目竣工完成后一月内,由财务部配合考审委对会计工作情况进行考核审计。
2.5.4公司只负责制定工资下限,项目部自行确定人员薪资标准,但发放总额不能突破成本预测的管理人员工资总额。
2.5.4.1协议签订后5日内报人力资源部备案,并报总经理审批,总经理一周内予以批复。
2.5.4.2对于岗位变动的员工,工作变动后7日内完成薪酬调整;未及时调整的在后期薪资发放时予以调整。
2.5.5施工期间,项目承包班子仅发放基本生活费,其余人员按批复的工资标准发放。
3、开工前准备流程
3.1协议签订后2日内,项目经理主持召开全体管理人员会,对业主合同主要条款、工期等核心指标进行交底。
召开动员大会,落实人员分工,明确权责。
3.2开工前10日内,由总工主持,进行图纸会审,会审内容按程序上报业主,同时做好内部层层交底。
交底必须以书面形式,经被交底人签订确认。
3.3开工前7日内对现场施工条件进行分析,对图纸会审内容进行分析,对设计变更情况进行预测,结果报经营部。
3.3.1路基分项计算挖填量时,公司必须统一计算软件,经过多种方式复算(必要是请专业咨询公司复算),比选后报计量红线,红线经业主确认后3日内报经营部。
3.3.2提前预测路床、基坑、特殊地段的处理方案。
3.3.3根据现场条件,对原施工方案中重点分项的方案进行分析,对替代方案进行成本分析。
3.4开工前10日内,组织相关人员复核各分项工程的工程量,选择施工方案,编制施工进度计划。
编制主要材料用量及进场计划;施工设备型号、用量及进场计划;人工用量及进场计划。
3.5项目部会议制度的建立:
完善班前班后会制度、承包班子日“碰头会”制度、经济效益分析会制度、重点分项专题会制度、月度安全质量例会制度。
3.5.1班前班后会不拘于形式,由分项承包负责人自由开展,班前会对当日工作重点、注意事项进行交底;班后会,对成本情况进行分析,检查日工作完成情况及制定改进措施,改进措施写进施工日志。
同时,完成日报表填写,报统计员。
3.5.2项目部“碰头会”在每晚8:
00召开(可根据加班情况调整时间),参加人员:
项目承包班子、内部承包负责人、现场负责人。
由项目经理主持,项目经理因公不能参加由总工主持,会议简短,力求解决实际问题。
对当日工作存在的问题进行分析,对资源调配情况进行总结,共同制定对策。
3.5.3每月最后一日,由项目经理主持召开经济效益分析会,承包班子成员、会计、预算、施工、机械、材料、统计员共同参加。
会计出具月度经济效益表,预算员出具计量表、形象进度表、各承包班子汇报承包盈亏情况,分析盈亏原因,查找不足,制定整改措施,落实奖惩(先以表格的形式确认,项目经理、承包人签字确认)。
3.5.4新开工分项的试验段或桥梁重点分项施工试验段完成后的8日内(沥青砼试验段3日内),由总工主持召开专题会议,对试验取得的各项参数进行分析、优化,需要报业主的按期报业主,同时形成书面总结报公司总工、质量技术部。
3.5.5每月25日,由安全员主持召开月度安全、质量例会,项目承包班子、机械队长、质检科长、内外部承包负责人、现场负责人参加,对月度安全情况进行总结,查找安全隐患,落实安全技术措施。
3.6为了确保项目部内部、外部实现有效的沟通,须建立文件传阅、会签制度。
业主、监理重要文件于收到文件后3日内报公司相关部门备案,相关部门根据重要情况当日内报股份总经理。
公司发放的文件收到后,即时予以确认,并发放到人,签字确认,确认文件由文件管理员存档。
3.6.1业主发放的关于工程变更或价款变动的资料,当日在内部变更登记台帐中记录,于当日通知相关责任人确认,将复印件交至责任人并签字确认,并于2日内报送经营部。
3.6.2收到业主或总监办工地检查通报后,当日内报公司办公室,办公室即时交送总经理。
3.6.3公司发送至工地的重要通知、通报,根据重要程度项目部予以落实到人,相关人员签字后当日内传至公司相关部门。
3.7图表上墙,包括计量红线、成本红线、工期红线与其它图表同时上墙,建立各种基础台帐:
包括质量成本台帐、安全成本台帐、非生产性开支台帐、工程分包台帐、工程变更台帐等。
3.7.1质量成本台帐记录工程质量重要事项,包括工程质量管理交底资料、工程质量管理文件、发送至分包单位的质量管理通知通报、质量问题、质量事故、返工情况等。
由总工负责记录,标明各类文件编号及存放位置,便于检索。
3.7.2安全成本台帐记录安全管理与成本有关的内容,主要包括安全交底、安全检查记录文件、安全通报、安全事故等。
由专职安全员负责记录。
3.7.3非生产性开支台帐主要对办公费、业务招待费、活动经费等进行红线控制。
3.7.3.1对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统计发放,外部使用时按成本价的1.
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