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人力资源管理教学案例
目录
【案例一】沃尔玛的人力资源战略体系……………………………………….1
【案例二】某公司2000年度人力资源管理规划(样例)……………………5
【案例三】餐馆的困境………………………………………………………….9
【案例一】沃尔玛的人力资源战略体系
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?
沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
沃尔玛天天平价战略的成功实施,得益于其有效的人力资源战略的有力支持。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话:
留住人才、发展人才、吸纳人才。
一.留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1、合伙人政策在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为合伙人。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年,沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划:
每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。
截至90年代,利润分享计划总额已经约有18亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后,山姆又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的合伙。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。
这一计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。
在沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。
总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通,提出并贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。
任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参与权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通,大到年度股东大会小至简单的电话会谈,公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
授予员工参与权,与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。
分享信息和责任也是合伙关系的核心。
员工只有充分了解业务进展情况,才会产生责任感和参与感。
员工意识到自己在公司里的重要性,才会努力取得更好的成绩。
3、公仆领导在公司内,领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。
4、员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的公仆。
对于所有走上领导岗位的员工,沃尔玛首先提出这样的要求:
如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。
公仆不是坐在办公桌后发号施令,而是实行走动式管理,管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。
在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌注明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。
除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这有助于营造一个温暖友好的氛围,给员工提供一个愉快的工作环境。
另外,还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。
挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。
二.发展人才
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要。
加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。
因此,沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育,建立了一套行之有效的培训机制,并投入大量的资金予以保证。
各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。
培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训,以巩固培训成果。
培训又分为不同的层次,有在岗技术培训,如怎样使用机器设备、如何调配材料;有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训;有企业文化培训,全面灌输沃尔玛的经营理念。
更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
2、沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如,沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
3、重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好。
因此在用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、文凭并不十分重要。
在一般零售公司,没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。
而在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,具有管理员工、擅长商品销售的能力,公司就会给他们一试身手的机会,先做助理经理或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。
4、内部提升制过去,沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学,现在则改为保留、发展、招募的模式。
沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说:
这种改变不仅是语意的改变,它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调,而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大,尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
对于每一位员工的表现,人力资源部门会定期进行书面评估,并与员工进行面谈,存入个人档案。
5、沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
及时发现人才,并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力,是沃尔玛的人才观,正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
三.吸纳人才
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外,沃尔玛开始从外部适时引进高级人才,补充新鲜血液,以丰富公司的人力储备。
在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
从1998年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREERTALK(职业发展讲座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。
经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
【问题】
1、由沃尔玛的人力资源战略管理实践,谈谈人力资源战略如何实现与组织整体的匹配?
2、谈谈您对沃尔玛人力资源战略的认识。
3、结合您所在的组织,为您的组织设计人力资源战略管理方案。
【案例二】某公司2000年度人力资源管理规划(样例)
(一)职务设置与人员配置计划
根据公司2000年发展计划和经营目标,人力资源协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员设置。
在2000年,公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。
具体职务设置与人员配置如下:
1、决策层(5人)
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、行政部(8人)
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名
3、财务部(4人)
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
4、人力资源部(4人)
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
5、销售一部(19人)
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
6、销售二部(13人)
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名
7、开发一部(19人)
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、开发二部(19人)
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
9、产品部(5人)
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
(二)人员招聘计划
1、招聘需求
根据2000年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
2、招聘方式
开发组长:
社会招聘和学校招聘
开发工程师:
学校招聘
销售代表:
社会招聘
3、招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种方式。
4、招聘人事政策
(1)本科生:
A、待遇:
转正后待遇2000元,其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险、事业保险、医疗保险等)。
试用期基本工资1000元,满半月有住房补助;
B、考上研究生后协议书自动解除;
C、适用期三个月
D、签定三年劳动合同
(2)研究生:
A、待遇:
转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险、失业保险、医疗保险等)。
试用期基本工资3000远,满半月有住房补助
B、考上博士后协议书自动解除
C、试用期3个月
D、公司资助员工攻读在职博士
E、签定不定期劳动合同,员工来去自由
F、成为公司骨干员工后,可享有公司股份
5、风险预测
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避该风险。
另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,应该留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少,所以研究生招聘将非常困难。
如果研究生招聘比较困难,应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。
在2000年首先要完善非开发人员的选择程序,并且较强非智力因素的考查,另外在招聘集中期,可以采用“合议制面试”,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。
另外,在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年,绩效考评政策将做以下调整:
(1)建立考评沟通制度,由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通
(2)建立总经理季度书面评语制度,让员工及时了解公司对他的评价,并感受到公司对员工的关心
(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”,使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置,
(4)加强考评培训,减少考评误差,提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行,管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
在今年,培训政策将做以下调整:
(1)加强岗前培训
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面的专业培训人员。
该培训分成管理层和员工两个部分,重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。
采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。
(六)人力资源预算
1、招聘费用预算
(1)招聘讲座费用:
计划本科生和研究生各四个学校,共8次。
每次费用300元,预算2400元。
(2)交流会费用:
参加交流会4次,每次平均400元,共计1600元
(3)宣传材料费:
2000元
(4)报纸广告费:
6000元
2、培训费用
1999年实际培训费用35000元,按20%递增,预计今年培训费用约为42000元,
3、社会保障金
1999年社会保险金共交纳******元,按20%递增,预计今年社会保障金总额为*****元。
某某公司人力资源部
一九九九年十二月
【案例三】餐馆的困境
一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了,生意一直很好。
餐馆的老板是凯希,她出生在法国,多年来都在学习烹饪,终于学到了一套本领,她宣称自己可以说是一名大厨师了。
当凯希来到美国,她决定在达拉斯经营餐馆。
凯希热爱达拉斯这个地方,并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式,凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。
凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务,一开始就大获成功。
餐馆的职员穿着极为整洁,并且有一套严格的服务制度。
凯希甚至要求他们在服务顾客时,说法语。
所有的酒都是从欧洲进口的,而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排,凯希所标出的价格是很高的,但这并未影响她的生意,并且她还在继续涨价,她的销售也不断上涨。
当有熟悉的顾客打电话给凯希,询问她在一次小型聚会上该用什么酒时,凯希会送几瓶好酒给这些顾客,并且是直接送到他们家里,还免费。
凯希没有打广告,她也不必这么做。
她的名声就是她最好的广告。
最初,凯希亲自做所有的菜,但是,她后来再无法这么做了,她不得不训练和监督其他人来做菜。
凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙,还答应给高工资,有房子,但没有一个愿来。
无论如何,凯希努力要求她的每个职员干到最好,提供最好的服务,做出最好的菜肴。
有几个职员拒绝学做法国菜,凯希只好开除他们。
凯希不在乎开除人,因为她要求是完美,无论饭菜,还是服务,在她看来都应完美无缺。
但是,凯希手下有了很大的一批专职的职员,她担心这些人联合起来。
有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干,但随后,又改变了一些具体的东西,并未完全按凯希所说的去做,凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员,他们总是想和顾客套近乎。
凯希不准任何职员收小费。
这既包括提供饮食的职员,又包括提供服务的服务员。
职员的薪水是每小时10美元,顾客的账单没有小费,顾客不必付小费。
有时,顾客要给服务员的小费,但凯希会告诉他们,在这里不必付小费。
服务员对此很有意见,他们已习惯收小费,而凯希的做法让他们不舒服。
凯希还有一个麻烦,就是她的职员的穿着问题。
每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着,要保证衣服绝对整洁,并且穿着要按规定,手套应是洁白的。
每个管理人员手中都应有清洁布,以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。
凯希的这项措施还未完全实施,就听到了一些抱怨。
凯希也开始听到顾客的一些抱怨,比如饭是冷的;服务员加快了上菜和饮料(以及酒)的速度。
并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起,有意想让一些人醉。
凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平,但是他们并不与她合作。
所有女职员的情况要好些,但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。
另一个困难来自于烹饪。
其中有这样一件事,凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。
这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕,上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”,但居然会被搞错了。
由于这块蛋是凯希专门特制的,所以,对凯希来说很重要,但最后事情搞得一团糟,凯希为此大怒。
显然是管理人员搞错了。
但凯希难以理解的是,她那天并未指令给其他人蛋糕,为什么还会搞错呢?
!
凯希不得不免收顾客的钱,并还向顾客道了歉,最后,凯希只得把这记为亏损。
各种工作都堆在凯希身上,等她去处理,凯希知道这样下去是不行的,她必须做出一些改变。
凯希决定应选择好的厨师,把烹饪的质量和服务提上来,凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法,但凯希断然拒绝了这个建议。
最终,发生了这样一件事,管理人走到凯希身前,告诉凯希,他们将不会再忍受她的方式,他们不满她的尖叫和吼声,不满她对整洁的挑剔,也不满凯希所给的工资,特别不满不准收小费。
他们还抱怨工作时间太长,如果凯希不改变这些,他们威胁说,他们将离开这里,凯希听了这些,怒火直冒,从未有职员敢以这种方式对她说话,但是,凯希忍住了怒火,她表现得很平静,并感谢他们的真诚,向她提出了他们的要求。
凯希答应过几天答复他们。
凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题,而现在,包括厨师在内,她总共有245名职员。
【问题】
1、凯希在餐馆的人力资源管理中存在哪些问题?
应如何解决?
2、请帮助凯希为各职位建立职位说明书,并说明如何进行职位分析。
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