建筑工程项目成本策划书空白模板.docx

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建筑工程项目成本策划书空白模板

项目成本策划书

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工程项目部成本策划方案

一、工程及成本概况

1、工程概况

工程位于，总建筑面积㎡，结构，地下层，地上裙房层，地上主体塔楼层，建筑高度米,工程总占地㎡,主体塔楼采用结构。

裙房采用钢筋混凝土框架结构。

建设单位：

设计单位：

监理单位：

总包单位：

本工程开工日期为年月日，竣工日期为于年月日。

合同工期为天。

总建筑面积为m2,其中地下室建筑面积m2,地上建筑面积m2。

工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为，地上裙楼为商场、餐饮、文化休闲娱乐，室内装修为装修。

机电工程设有以下系统：

建筑电气专业设有变配电系统，供电干线、照明、动力及防雷接地系统；给排水专业设有生活水、中水给水系统，消防喷淋系统，排水系统；智能建筑设有通信网络、安全防范、设备监控、综合布线系统，火灾报警及消防联动系统；通风空调专业设有送排风、防排烟、空调风、空调水、制冷设备系统。

依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划由人组成：

分别设置项目经理（1人）、项目工程师、物资经理、合约经理、安全员、土建工长、水、电工长、实验员、质量检查员、资料员、材料经办人、项目成本员。

现场临时设施、安全及文明施工认真布置，严格按照《市建筑工地文明施工标准图集》、《总公司CI手册》进行统一布置，同时根据该项目的建筑场地、环境及工程特点，策划该项目创“XX市级文明工地”、XX市XXX杯”、“总公司CI创优工地”等。

2、成本概况：

（1）中标合同价：

该项目中标合同总价为万元，其中土建部分为万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降%（含税）。

项目计划成本降低率为%。

（2）总分包合同风险及防范措施赔偿事项：

总包合同风险及防范措施：

本合同为总价合同，总包服务费不包含在本次报价中，承包人按需要配合项目的1%-2%计取总包服务费。

总包服务费计取系数根据承包人配合情况待工程结算时酎情考虑。

A.工期要求：

合同工期一律不顺延，但属重大变更，的确影响工期，由承包人申报，监理及发包人审查签字后可酌情顺延。

因发包人原因延误工期，工期顺延（不赔偿）。

承包人的延期申请（附详细资料）应在事件发生后日内向甲方提出，逾期未报，即视为承包人放弃此项要求的权利。

因承包人原因延误工期每延误一天扣除合同总价的违约金，违约金金额累计不得超过合同总价的%。

B.质量要求：

若因承包人原因工程质量达不到合同约定的质量要求，承包人应承担相应违约责任，并赔偿发包人的损失：

达不到合格标准，发包人按规定执行并从合同金额中扣除工程质量赔偿金（合同价款的%）.

C.工程变更、洽商：

合同实施期间如有设计变更或者增项，必须获得发包人的书面签字盖章确认，单项变更在万元以内（含万元）不作任何调整。

单项变更或新增加的项目导致工程造价增减超过万元的情况下按以下方式变更价款：

a、工程量清单中已有的项目按原有项目单价

确定，b、工程量清单中有类似的项目，参照类似项目参考定价，c、工程量清单中未有项目的设计变更，其单价由承包人根据实际进行合理报价，参照，经监理工程师审核后报发包

人最终确认，其计算方法为记取人工费、材料费、机械费及税金，其中材料价格参照变更执行当月的市造价信息，d、如果发生招标文件规定以外的（不包含在投标图纸设计内容内，且招标范围未包括的内容）施工项目、施工做法及发包人指派得新工作，并经发包人审核确认，则按新增项目处理此类项目只计取人工费、材料费、机械费及税金，参照，价格参照变更执行当月的市造价信息。

D.安全方面：

作为本工程的总承包单位，根据招标文件及施工合同的规定，应对本工程整个施工过程中的安全负总责。

E．工程款的支付：

（1）

（2）

（3）

（4）变更增项或工程追加部份之付款方式.

（5）预留万元防水项目保修款（五年），待验收合格后一次付清。

（6）

针对上述风险，项目部做到合理安排工期，严格按照总施工进度计划施工，在施工过程中严把质量与安全，做到不返工，不出重大质量、安全问题，在现场施工中出现设计变更时，及时与甲方沟通，对合同价格偏低的项目，应从设计变更、签证方面挖掘潜力，严格控制分包分分供成本。

合同中很多都是执行合同通用条款，做到现场每一个管理人员都认真学习通用条款，合约经理对总包合同进行交底，所有人员人手一份交底记录，总包合同相互传阅，做到将合同风险责任到人，相关责任人如下：

〈1〉工期主要责任人：

姓名

主要责任：

做好整体工期计划，督促整体计划的实施，如合同条款13.1中规定：

因以下原因造成工期延误，经工程师确认，工期相应顺延：

（1）发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件；

（2）发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行；

　　（3）工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行；

　　（4）设计变更和工程量增加；

　　（5）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；

　　（6）不可抗力；

　　（7）专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

　　通用条款13.2：

承包人在13.1款情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告。

工程师在收到报告后14天内予以确认，逾期不予确认也不提出修改意见，视为同意顺延工期。

〈2〉质量主要责任人：

姓名

主要责任：

对现场质量认真督察，做到无重大质量问题，不返工，对待隐蔽工程，未经发包人批准，工程的任何部分都不能覆盖，当任何部分的隐蔽工程或基础已经具备检验条件时承包人应及时书面通知发包人。

发包人应参加对这部分工程或基础的检查和检验，并且不得无故拖延。

〈3〉工程洽商、变更主要责任人：

姓名

主要责任：

认真审阅图纸，对商务标进行分析，商务标中如有漏项及时与现场技术负责人联系，做好增项预算，及时报予业主审批。

以司合字[2007]90号文件规定的过程履约控制为方向，做好项目各项履约记录，收订完整的履约资料，为总分包结算奠定基础。

〈4〉安全主要责任人：

姓名

主要责任：

施工前，应组织召开管理、施工人员安全生产教育会议，对施工人员应进行安全教育和安全交底，没有经过安全教育和安全交底的人员不准上岗，应介绍施工中有关安全操作规程、安全用电、防火等规章制度及要求，必须检查督促施工人员严格遵守、认真执行。

〈5〉工程款支付主要责任人：

姓名

主要责任：

每月按时向甲方、监理上报当月完成工程量，将监理工程师与甲方现场代表确认后向甲方上报工程款支付申请表，如甲方未按照合同约定条款中规定的时间内审核完成工程量，则向甲方发出催款函，如甲方不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，可停止施工

分包合同风险及防范措施：

在签订各项分包合同时，将总包合同中的风险适当分担至分包方上，除严格执行司合字[2008]70号文件规定外，在合同中应明确规定如因施工单位原因造成工期拖延，除按照工程总包合同中规定的违约金进行赔偿，还应按分包合同约定条款承担相应的违约责任，所有违约金的扣除同时存在，不能互为抵销，还应按分包合同承担由此拖延发生的其他费用，如塔吊租赁费、三大工具租赁费、管理人员工资等。

在合同中还规定所有价格含税金，全部包死，不再随市场价格的变动而变动。

二、成本管理机构及责任

1、成立项目成本管理小组：

针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组：

组长:

副组长:

成员:

2、成本管理小组责任：

成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,针对各项目制定对策和措施,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人进行合同签订。

3、项目成本管理机构运行考核

项目成本管理机构运行考核包括两部分：

一部分为公司组织的成本考核，另一部分是项目部依据项目成本策划方案，通过月成本分析，每月对管理机构运行进行内部考核，通过对内外部考核的结果进行总结分析，已达到逐渐提高的目的。

三、项目责任成本分析

依据相关资料对公司下达的项目成本进行分析：

本工程开工前成本领导小组进行成本策划，大家集思广益、群策群力，成本做到事前预控，明确生产过程中各个职能岗位的成本主要控制的内容及控制措施，使每位管理人员都有强烈的成本意识，施工过程中做到应控制什么怎么控制。

项目部每季度召开一次成本分析会，展开如下策划：

1、分析依据：

1项目现场施工条件及工程特点；

2前期经营阶段的招标文件、招标文件答疑；

3前期经营阶段的《技术标》《商务标》；

4投标图纸；

5施工图纸；

6公司下达的项目成本和内部承包合同。

7总包合同交底

2、成本分析

项目责任成本指标表

项目名称：

制表日期：

年月日

承包人

管理人数：

（个）

人（见人力资源部核定岗位明细）

建筑面积：

（㎡）

合同工期：

（月）

年月日至年月日

合同总价：

（元）

承包工期：

（月）

合同单价：

（元）

降低率：

（％）

0

责任成本

降低额

0

安全指标

无重大事故

营销效益

序号

项目名称

计算过程

责任成本

计划成本

降低额

降低比例

备注

1

土建工程一次结构

平米包干（或包定额综合工日）：

地下室：

m2×元/m2

裙房：

m2×元/m2

主体结构：

m2×元/m2

%

是否含税金

2

土建工程二次结构

综合工日：

工日×元/工日

%

同上

二

材料费

%

1

商品混凝土

总量：

m3、平均单价元/m3

%

同上

2

钢筋材料费

总量：

t、平均单价元/T

%

同上

3

土建材料费

%

同上

5

分包项目

%

同上

A

土方工程

%

三

自投机械费

%

1

结构施工机械费

%

同上

2

龙门架

型号：

%

同上

四

周转材料费及技术措施费

%

1

周转材料费

按建筑面积计算：

m2×元

%

同上

2

护坡、降水井等补偿费用

同上

五

临时设施费用

%

1

现场临时设施

%

同上

2

现场安全费用

%

同上

3

现场临时消防

%

同上

六

现场经费

%

1

现场管理人员岗位薪

人力资源部按照个月核定

%

同上

2

现场管理人员办公费

人×月×元/月

%

同上

3

现场管理人员交通费

元/月/人×月×人

%

同上

4

项目部交通费

合同工期：

？

月×？

元/月/人×？

人

%

同上

5

业务费

？

个月×？

元/月

%

同上

6

通讯费

？

个月×？

元/月

%

同上

7

座机费

？

个月×？

元/月

%

同上

8

文明工地费用

%

同上

9

CI成本

%

同上

10

雨季施工费用（降水）

%

同上

11

交纳政府费用

%

同上

12

检验试验费

？

m2×？

元/m2

%

同上

七

合计

%

四、施工方案优化

针对工程特点及投标情况对响应的方案进行优化,以提高经济效益,降低工程成本：

项目部项目班子成立后，针对本工程中的情况，为最大限度地控制、降低工程成本、实现利润最大化、保证达到企业的社会效益和经济效益双赢的管理目标。

从工程实际出发，充分利用一切可以利用的手段和措施，从施工现场的总体布置、

材料供应、设计变更和签证、二次报价等各方面认真测算，在公司领导的大力支持和帮助下，重点做好以下工作：

1、根据现场情况合理布置塔吊，施工现场布置

2、根据工程情况合理组织流水施工缩短工期，降低大型机械、周转工具使用费，裙房外墙拟采用大模板，增加模板周转次数。

3、严格材料采购、进出场及使用（建立进出场登记表），严格控制材料使用（限额领料），杜绝不必要损耗。

4、对项目人员进行讨论交底，了解合同内容寻找合同漏洞，增强风险意识积极进行变更索赔工作。

5、根据市场实际情况搜集整理资料，针对材料涨价给工程造成的损失积极向业主提出补偿要求。

6、加强项目办公用品的管理工作，降低办公费用。

7、加强生活及施工区现场水电管理降低水电使用费。

五、责任成本降低计划（成本策划）

1、成本降低计划

1、技术措施方面

（1）直螺纹套筒Φ16钢筋接头，套筒元/个与搭接相比较节约元，共计接头个。

直螺纹套筒Φ18钢筋接头，套筒元/个与搭接相比较节约元，共计接头个与搭接相比较节约元，直螺纹套筒Φ20钢筋接头，套筒与搭接比较每个节约元/个，接头一共个，共计节约（应列出计算式）：

？

个×？

元＋？

个×？

元……=元。

（2）对施工队严格交底，施工中应用规范允许负偏差（支设模板时用负5mm、及梁板起拱）节约混凝土m3×？

元/m3=？

元。

（3）、顶板采用清水混凝土技术减少顶抹灰，将低成本；

合同清单顶板抹灰单价为：

？

元/m2，顶板面积为m2，降低成本额为：

？

元/m2×顶板面积为？

m2=？

元；

2、土方工程：

在土方开挖的施工过程中，项目部将土方工程的投标方案进行合理优化，按实际分包价格元/m3（挖土元/m3、回填土元/m3、2：

8灰土元/m3），计算节约万元（应列出计算式）。

3、材料方面（列出详细科目）：

合计：

材料节约成本？

万元。

4、其它方面：

我项目部的电缆与办公用品将利用旧的，用来节约成本费用。

2、索赔计划：

序号

原因

内容

1

因业主原因拖延工程款

2

因市场经济物价上涨

3

因分包单位进场晚,人力不足及管理失误造成工期及经济损失

由分包单位承担由此造成的管理费、机械费、交通费、三大工具租赁费、临时设施摊销费和其它经济损失等（项目备有合法有效的书面资料）

4

因设计变更不及时造成工期拖延

由业主及设计单位承担相关的工期拖延及返工的损失

3、税金计划

（1）材料设备采购供应：

（可否将项目购置的材料设备以分包工程款形式支付货款，要求供应商提供相应的税务发票）

（2）砼：

（可否采用上述形式操作）。

2、工期策划：

编制该项目总体进度计划,依据总进度计划、月进度计划、周进度计划及工程分部计划,通过认真落实、严格控制月、周及节点计划,来实现总进度计划,各节点计划如下：

基坑支护：

从开工至年月日完

基础工程：

年月日完

主体工程：

年月日完

二次结构：

年月日开始

装修工程：

年月日开始

3、安全、文明施工、质量策划：

根据总包合同及内部承包责任书的要求,现场临时设施、安全及文明施工进行认真布置，严格按照《市建筑工地文明施工标准图集》、《总公司CI手册》进行统一布置，同时根据该项目的建筑场地、环境及工程特点，该项目创“市级文明工地”、“市长城杯”、“总公司CI创优工地”等。

安全施工措施费用计划表

序号

项目名称

数量

单位

费用（万元）

责任人

备注

1

安全帽

顶

2

安全带

根

3

安全网

㎡

4

临时防护拦

t

5

专用配电箱

台

6

安全教育培训

次

7

合计

万元

4、专业分包策划

该项目责任成本中专业分包费用为万元，计划在专业分包招标时控制单价，做到降低万元，主要针对工程、工程等专业分包项目，争取达到降低率为10%：

业主指定材料万元，主要是等材料设备，计划在指定分供商招标时采取相应的措施，争取创效万元。

5、工程总分包结算策划

（1）总包结算（以国家标准示范文本为例）

该项目总包合同中写明结算执行通用条款33条，具体条款如下：

　　1、工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。

2、发包人收到承包人递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。

发包人确认竣工结算报告通知经办银行向承包人支付工程竣工结算价款。

承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包人。

3、发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。

4、发包人收到竣工结算报告及结算资料后28天内不支付工程竣工结算价款，承包人可以催告发包人支付结算价款。

发包人在收到竣工结算报告及结算资料后

56天内仍不支付的，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖，承包人就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。

5、工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人未能向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行或工程竣工结算价款不能及时支付，发包人要求交付工程的，承包人应当交付；发包人不要求付工程的，承包人承担保管责任。

6、发包人承包人对工程竣工结算价款发生争议时，按本通用条款第37条关于争议的约定处理。

还应执行财建[2004]369号文件及市有关规定。

其中规定，建设项目竣工总结算在最后一个单项工程竣工结算审查确认后15天内汇总，送发包人后30天内审查完成。

发包人收到承包人递交的竣工结算报告及完整的结算资料后，应按369号文有关规定的期限（合同约定有期限的，从其约定）进行核实，给予确认或者提出修改意见。

发包人根据确认的竣工结算报告向承包人支付工程竣工结算价款。

项目做到严格按照上述条款执行，圆满完成该项目的总包结算。

（2）分包结算

对于分包结算，也严格按照分包合同约定条款的相关内容进行结算，尤其是要重视分包材料消耗控制，在项目签订内部承包合同后由预算员尽快将本项目实际成本核算出来，与项目责任成本对比，最后确定工程量后，与土建一次结构队伍对工程量，在开工时就将一次结构以后要结算的工程量确定下来，这样就为以后结算节省了时间，最后结算时只需再核对有变更处的工程量即可。

在于施工队伍签订合同中的变更工日数量应尽量将总包给与的变更风险转嫁与分包，在结算时小项变更不予记取。

对于土方等不好结算的项目，在招标以前就将工程量全部定下来，要求投标单位自行核对工程量，招标时的合价就为最后结算价格，除有变更，否则不予调整。

6、变更策划

成本中小型材料及中小型机械平米包干费用为元/㎡（参考分包合同约定），在项目进行了土建一次结构招标后的结果为中小型材料及中小型机械平米包干费用为元/㎡，之后的二次结构还涉及到此费用，元对于现如今的市场价格明显不够用，此费用会在马上进行的二次结构招标后向公司成本小组提出调整成本。

此外成本中外墙涂料未包括腻子价格（总包清单中是否包含）；外墙外保温工程中的价格与目前市场价格不匹配、成本中工程量也存在较大差异（主要是由于规范要求三步节能），针对此类费用项目部采用两种解决方法，一方面向业主单位积极采取索赔措施，争取使公司由此造成的损失降到最低，另一方面向公司成本小组提出调整成本的请求，使项目的实际成本更趋于合理化，更有效的控制工

程成本，也使成本在实际应用中具有较强的可比性。

还有，项目部应组织管理人员认真学习总包合同，对合同内容以及合同清单的列项进行认真学习，找出合同漏洞以及合同清单不合理的地方，对项目部存在风险的列项进行分析并主动与甲方的设计部门沟通，要求对类似内容进行变更，从而使工程在施工过程中能有效的避让风险，实现二次经营，争取给公司的损失降到最低。

六、管理人员岗位成本降低职责

1、项目经理成本降低职责（副经理姓名：

）

（1）领导组织编制项目成本策划和成本实施计划，并予以审查认可后上报公司成本管理小组审批。

在施工过程中分段组织实施，控制成本消耗，每月十日前

组织召开上月的成本分析会议，检查执行情况，并对今后的成本管理工作提出布置与要求。

（2）组织项目部管理人员认真学习，领会总（分）包合同文件的内在涵义，增强对合同管理的责任心。

全面履行公司与业主及项目与公司签订合同中的各项经济技术指标。

承担项目成本管理第一责任，对项目各项成本耗费进行批准或审核。

（3）组织和领导相关管理人员，参与公司标价分离工作，正确地进行成本管理，分析成本管理资料，及时进行阶段和岗位成本考核。

2、项目总工程师成本降低职责（总工程师姓名：

）

（1）优化施工组织设计，编制切实可行、节约为先的施工方案；编制详细的周转工具使用数量和进出场时间，大型机械使用数量、型号和使用时间，临时设施的投入情况，组织项目相关人员计算出相关费用报公司工程管理部及合约部审批。

（2）承担施工组织设计、施工方案以及技术工艺对降低项目成本的责任。

（3）参与项目责任成本实施计划的编制。

3、合约经理成本降低职责（合约经理姓名：

）

（1）参与公司常务小组的标价分离工作，协助项目经理对项目管理责任目标实施计划的编制，并认真组织分期贯彻执行。

（2）牵头组织对工程收入的确认和索赔工作。

（3）熟悉并掌握总、分包合同条款，及时组织或通知项目相关人员完成合同风险防范、成本风险预警和变更索赔签证等工作。

（4）审核工程进度、负责阶段收入计算和各期项目责任成本收入的确认；提供要素消耗收支情况及对比，发现和总结各种要素消耗的经验、教训；审核分包结算，提出分包结算意见。

（5）参与分包方和公司签约前的谈判，以及签约后的合同全面履约管理工作，并做好对项目全体人员的总分包合同交底工作。

（6）按照公司司合字[2007]90号文件规定，建立完整的合同和结算资料及履约台帐。

审核各项成本支出预估资料。

及时做好施工过程中的成本调整上报工作。

按总分包合同约定及时编制工程变更、签证的索赔和工程竣工结算，并做好与业主工程经济资料的整理、保管和存档工作。

4、材料负责人成本降低职责（姓名：

）

（1）负责项目材料总需求量和控制消耗，并依据项目工程进度计划和公司成本考核所要求的阶段，编制工程节点的材料成本实施计划。

每项材料成本计划均应在计划提出当日送到项目总工及项目合约经理审核，项目经理审批方可实施。

（2）负责材料、周转料具的租赁采购以及发放后的管理工作，同时做好现场废旧材料的收集和整理工作。

（3）准确分清材料和工具消耗对象。

承