《怎样当好班组长》课件摘要.docx
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《怎样当好班组长》课件摘要
《怎样当好班组长》课件摘要
一、什么是班组
班组是一个最小细胞,它是企业生产经营的基本单位,又是企业管理的基本单位,又是上下工序衔接的场所,更是企业生产一线的战场,同是也是班组长由班长到将军这条路上的摇篮。
二、班组有哪几个特点
1、小:
几台设备、几人——十几人、生产单一、几个工序;
2、细:
因生产任务落实到人、管理要落实到人、指导要一对一、分配到人考核到人、任务一个细节做不到位都会影响全局;
3、全:
生产任、质量指标、设备保养、安全文明、6S活动等等全部在班组实现;
4:
实:
员工思想要解决,千变万化的实际问题,虚夸是站不住脚的。
三、班长具有五个角色
1、完成任务的责任者和利润的创造者;
2、上级命令的执行者;
3、员工的直接领导者和支持者;
4、同事的竞争者和协调配合者;
5、上级主管和员工之间的桥梁和传播窗口。
四、班组长有六项使命
1、完成任务:
带领本班组员工完成上级布置的生产任务、质量目标,必要时要把任务分解到机台、岗位和个人;
2、熟悉各项操作规程:
组织互帮互学,提高操作技能,班组长的技术一定全面;
3、组织自检、互检,做好过程检验:
班组长对员工检查叫互检,班组长是企业生命的光荣卫士,因为品质是企业的生命,第一关是要靠班长检查;
4、开展6S活动:
定置管理,创造一个整洁、文明、舒适的环境;
5、经济组织员工访问下工序:
也就是访问我们的客户,只有这样才能持续地改进本班组的工作;
6、坚持质量改进活动和QC小组活动。
五、很多班长是七种类型
1、唯命是从型:
执行上级命令,不动脑子,传话筒;
2、劳动模范型:
不敢管人,不善于管人;
3、事必躬亲型:
不相信别人,亲自去干,怕别人干不好,自己非常劳累;
4、生产技术型:
不善于管人;
5、应急救火型:
哪里有问题到哪里帮助,没到指挥官的作用;
6、哥们义气型:
不能站在全局的立场看事情,一碗水端不平,拉小团体。
7、外科医生型:
六、学习争当外科医生型班组长
1、有非常周密的手术方案;
2、一个眼神一个动作大家都知道怎么办。
七、班组长应具有八种能力
1、扎实的专业技术能力;
2、熟练的问题解决能力;
3、卓越的组织授权能力;
4、耐心的培养部属能力;(做给他看、说给他听、让他做一遍、拍拍肩膀鼓励)
5、准确的传达沟通能力;
6、良好的激励减压能力;
7、自觉的自我约束能力;
8、文字归纳和总结能力。
八、带兵的九个妙招
1、从容镇定会鼓劲;
2、实事求是不盲从;
3、言行一致重承诺;
4、做事果断敢负责;
5、当面背后赞下属;
6、关心下属问寒暖;
7、科学组合劳动力;
8、制造机会为下属;
9、荣誉面前共分享。
九、班组长要具有宽广的胸怀和问题意识
1、解决问题。
对问题的认识:
暴露问题,才能解决问题;推卸问题会造成更大的问题;发现不了问题,这本身就是问题。
2、凡是在生产中能发现的问题,在市场上也一定能被发现而且影响更为严重。
3、不提问题,做好人不提问题本身就是最大的问题。
4、解决问题抓重点
十、带兵的主要内容
一天干什么、一周干什么、一月干什么、怎样对待上司、怎样对待下属、怎样一呼百应地完成预定的任务、自成样修炼成外科医生型班组长,一个动作,让大家齐心合力去做工作、应该具备什么样的思维、怎样去贯彻问题,遇到问题自成样产生疑问,怎样查找原因,最后怎样解决问题。
*一天干什么:
1、提前上班:
查看交接班记录,与主管或高度联系;(特殊情况,注意事项)查看生产现场、人员出勤和备料情况;
2、班前会:
①有利于团队精神的建设;
②能产生良好的精神面貌;
③培训全员的文明礼貌的习惯;
④能提高干部的自身水平;
3、班中:
检查生产进度、劳动纪律、质量状况;
处理生产、技术、质量问题;
检查工艺纪律执行情况;
4、班后;设备清洁保养、场地清扫;
整理好材料、工装、模具、卡量具;
切断电、水、气源,关好门窗;
填好交班记录;
5、10条必干的事情:
①上班前10分钟检查设备;
②上班前8分钟写看板;
③上班前5分开早会,工作安排派工;
④教导员工作业,检查每个员工的日记录表;
⑤品质控制、进度控制、数据统计;
⑥随时环境整理;
⑦领料发料等数据统计,第二天物料跟进;
⑧做好生产日报并上交,下班前10分钟写交班记录;
⑨下班前打扫场地、擦洗设备等;
⑩下班后最第一个离开关好门窗水电;
*一周干什么:
①现场教育的实施
②出席上级的各种会议
③提案审查
④周报做成
⑤开展质量改进活动
⑥与技术员交流探讨
⑦员工的培养、指导
⑧设备保全
⑨访问一工序
十一、早会应该做什么:
集合、列队、报数;
讲生产:
上级指示、生产任务、命令、当前困难及注意事项;
讲安全:
安全是生产的保障;
讲质量:
质量第一的思想;
讲精神:
表扬好人好事,批评不良作风,表扬昨天先进典型加以鼓励。
喊口号。
十二、如何对待下属和下属如何沟通技巧:
1、寻找共同语言;
2、批人不揭皮;
3、让下属把话说完;
4、要求员工帮助解决问题;
5、员工做好事装做不知道,让上属知道;
6、要经常肯定员工的价值;
7、对员工问寒问暖;
十三、怎么对待上司的挨骂诀窍:
1、不可顶嘴;
2、更不可表示不在乎;
3、应该低头不语,偶尔点点头;
十四、班组长的基本功,怎样对待上司:
1、主动报告你的工作进展。
让上司知道
2、对上司的询问有问必答,而且清楚。
让上司放心
3、充实自己,力学习,了解上司的言语。
让上司轻松
4、接受批评,不犯两次过错。
让上司省事
5、不忙时尽量帮助别人(由其是别人在危难之间)。
让上司有效
6、毫无怨言接受任务。
让上司圆满
7、对自己的业务主动提出改善计划。
让上司进步
十五、与上司相处的艺术:
1、做事多一点、理由少一点、肚量大一点、埋怨少一点、说话轻一点、脑筋快一点、嘴巴甜一点、行动快一点、效益高一点、脾气小一点、微笑多一点。
2、总结为三点:
(1)工作要完成的比上面布置的多一点;
(2)想得要比上司想得深一点;
(3)结果要比上司期望得好一点;
十六、对待不得力的下属几个原则:
1、要用宽容之心,要大度要宽容对待;
2、要用关爱之心,来激励不得力员工;
3、要用真诚之心,来感化不得力员工;
4、要公平竞争,督导不得力员工;
5、要淘汰的机制,来鞭策不得力的员工。
十七、六合分析法:
对现有的问题,从不满足开始来进行怀疑:
1、怀疑我们的对象;
2、怀疑我们的场所;
3、怀疑时间
4、怀疑程序;
5、怀疑作业员
6、怀疑手段
十八、多方面进行分析,有四原则处理:
1、取消,能不能把有些工作排除;
2、合并,能产生效益;
3、改变,重排会打开新的局面;
4、简化,简化是贡献。
十九、什么叫科学管理:
1、把复杂事情简单化;
2、把简单的东西可操作化;
3、把可操作的东西数字化;
4、把数字化的东西变成可考核化;
二十、劳动密集企业,如何提高工作效率
1、动作分析,原则如下:
⑴能用脚和左手做的事情,就尽量不要拿右手去做;
⑵尽可能双手同时作业;
⑶尽可能用小的动作去完成;
⑷距离越短,速度越快;
⑸先做准备时间短,做的时间长的事情;
⑹基本作业的数目越少越好,一定要排除不必要的动作;
2、希望工人以最佳的方式工作,就是泰勒的管理方式
⑴找到适合完成这一特定工作的适量的工作者;
⑵要仔细研究他们每一个工作者的每一步是怎么干的,用的是什么工具;
⑶用秒表记录下来,他们每干一个动作,每一个环节花多长时间;
⑷去掉那些错误的、节奏慢的、没有用的动作;
⑸总结最快的、最好的工作流程和最合适的工具。
3、没有效益的工作,只能叫动作。
而有效益的动作,才能叫工作。
4、动作浪费歌
单手干活效率低,两手空闲不赚钱。
动作太大费时间,步行多了功效减。
高度不当伤身体,转身移动浪费显。
两手交换动作慢,多余动作添混乱。
不明技术要取缔,伸臂弯腰要精简。
二十一、人和设备,人和机器联合作业,进行人机分析:
1、当作业者在等待的时候,要考虑缩短设备运转时间,来改善机械的运作效率。
2、当机器没事干的时候,第一能不能缩短作业者单独作业的时间,同时发送和缩短必须动手做的,这套作业时间,甚至取消。
3、当作业者和机器都在没事干的时间,要重新考虑编写操作顺序。
4、当操作者和机器都在很忙的时候,要考虑到怎样使它不忙,怎样来提高效率,怎样提高人的动作效率,机器加工效率。
二十二、班组长抓好6S管理
现场管理千头万绪,归根结底是三大因素,人、物、场所,高度统一,这便是定置管理
二十三、定置管理三大要素:
1、人在正常情况下有三种状态;进行预测并提前做出预防措施。
A状态:
体力充沛,斗志昂扬,情绪饱满,头脑清醒,技术水平很高,能够连续生产优质品。
B状态:
有好有坏,几种情况配合。
C状态:
严重影响操作的,妨碍作业的,不利于生产管理的状态,有气无力,牢骚满腹,头脑昏昏沉沉,技术水平一塌糊涂。
2、物的三种状态:
A状态物品:
需要时候随手可取,这样效率最高。
B状态物品:
AC之间,过几天、几个星期、几个月要用的,可放在稍微远一点的货架上或者放到仓库处。
C状态物品:
现场不需要的东西,生产垃圾,生活垃圾,对别人有用,对我没用,可以清除,腾出空间。
3、人、物、场所结合的三种状态:
A状态结合:
人、物、场所如果都在良好的情况下,这三种要素就能和谐、紧密地结合在一起,这种状态有利于连续作业,是最好的状态。
B状态结合:
三个要素在搭配上,程度不同地都有一些需要改进的地方,还不能充分发挥各要素的潜力,或者部分要素处于不良好的状态。
C状态结合:
这是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态,需要立即进行彻底的改造来消除。
定置管理:
就是人、物、场所三者高度统一的,达到最佳配合的一套管理办法。
二十四、定置管理的原则:
(1)永远保持A状态。
(2)不断改善B状态。
(3)随时清除C状态。
勤劳的、爱干净、爱整洁的习惯
二十四、执行的方法:
整理:
对现场进行彻底清理,首先对物品分出要还是不要,不要的物品干净彻底地全部搞出去,每天每小时都要用的,属于A类物品,要放到现场。
一两个月才用一次的,放在远一点的货架上、或仓库里,半年都不用的、一年都不用的,生产垃圾、生活垃圾或者虽然有用的设备、仪器搬走,目的是把没用的东西从现场腾出以后,给我们腾出一个空间,叫强化空间管理。
整顿:
对留下来有用的东西,进行重排,要按照平面布局、按照最短的搬运路线这个原则,按照物流的方向,重新布局。
帐、卡、物、图统一,目的是强化时间管理。
清扫:
向灰尘做斗争,要把工地、设备、柜子、文件柜、容器、里里外外,扫的标准是使金属露出本来的亮光,油漆露出本来的颜色。
查起来清清楚,问起来明明白白,看起来舒舒服服。
清洁:
对清扫的巩固,靠制度化来强迫人们去执行,由习惯到自然,同时清洁又是清扫的必然结果,清扫为清洁创造了条件,清洁要实行卫生承包责任制,要分包干区,要规定每个人的职责范围,要定期清查,要规定每天每人都要三分钟的6S或一个星期要做半小时的6S等等,一直使它巩固下去。
素养:
提升人的品质,对人进行教育,要提高人的素质,让人和环境相匹配,有的单位实行首问负责制。
安全:
要保证人身设备的安全,不权要严守人身安全还要严守企业的商业机密和市场机密。
安全隐患,重点加以防范,并彻底去除。
二十五、整理:
清除杂乱 腾出空间
整顿:
随手可取 节省时间
清扫:
亮丽环境 消防污染
清洁:
维护成果 形成习惯
素养:
增长守纪 自我规范
安全:
根除隐患 保证安全
二十六、目视管理:
眼睛看得到的管理,现场把提示、要求、标准,提醒人们注意的事项用最简单的图案、文字、标语、颜色、灯光来表示,用最简单的东西,一目了然。
定位法:
将需要摆放的物体,在地下画出一个框,一个角度,表示放在什么位置上。
标识法:
就是分区,划分地方。
图形法:
特别是安全标识,是用图形来表示的。
颜色法:
蓝、红、黄、绿色
布告法:
在公告栏里贴布告,来传达信息。
方向法:
就是路标,指引方向,指明往哪走。
地图法:
开车用的地图。
形迹法:
一些工具、一些物品,画上一个轮廓线,东西取走后留一个阴影,就什么东西被拿走。
备忘法:
用文字来记载,免得遗忘。
透明法:
原来不透明的变成透明的。
锅炉装了多少水,引出玻璃管等。
二十七、良好的定置管理将会出现什么面貌:
会出现生产均衡、质量保障、隐患常消、设备正常、物流通常、安全预防、记录准确、信息流畅、作业环境既美明亮,纪律严明,士气高昂的局面,这就是现场,我们班组长所追求的最高的境界。
二十八、达到定置管理、目标管理的目的,就会有四个满意:
供应商满意。
能为成为你的供应商感到很自豪。
员工满意。
生命三分之一的时间在这里感到很舒服。
客户满意。
环境整齐,产品肯定有信心。
社会满意。
二十九、7种眼光,现场分析的目的是什么:
流程分析:
能使我们的工艺流程更加优化。
平面分析:
平面布置更流畅。
节拍分析:
生产线上消除等待进行分析,可以使节拍更加均匀。
动作分析:
更省更快更爽的动作。
搬运分析:
搬运更快次数更少。
人机分析:
联合作业,人和机器配合更紧密。
人、物、场所三大关系环境分析:
环境的更舒畅和完美。
三十、班组长如何抓质量
1、质量是企业的生命,有没有在拿生命开玩笑;质量是通行证,有没有在通行证上抹黑。
质量是效益的长青树,有没有忘记给长青树灌溉;质量是企业的基础。
2、班长一手要管人、机、料、法、环,另外一手要管理上下左右前后事,如何抓质量是重点的重点。
班长最重要的就是互检、检查,他是企业生命的光荣卫生,是质量问题的哨兵,又是企业员工们的参谋和朋友。
3、在品质上树立起正确的顾客观,用户的要求就是我们企业前进的方向,越挑剔的地方,越出好产品。
质量永远是前进的,永远不会停止在一个水平上。
三十一、第八种眼光,聚焦关键,原因分析。
产品质量六大因素组成,怎么样来控制:
a控制人的因素:
⑴建立岗位责任制。
⑵实行岗位练兵。
⑶做到三自一控:
①每个工人做到自己的产品自己检查。
②三检制,要严格执行首件检查,互相检查和巡回检查相结合,构成质量管理的防线。
③三工序,每个人都要复查上个工序,保证本工序,服务下工序。
④三不放过,出了问题,没有分清原因不放过,责任者没有受到教育不放过,整改措施没有落实不放过。
⑷三老四严:
当老实人、说老实话、办老实事,严格要求、严明组织、严肃态度、严明纪律。
⑸四个一样:
白天和黑天工作一样,心情好和心情不好一样,领导在场和不在场一个样,有人检查没人检查一个样。
b对设备如何控制:
⑴设备要实行定人定机的制度。
没有操作合格证不许上岗。
⑵做到三好:
管好、用好、维修好设备。
⑶四会:
每个操作者要做到会使用、会维护、会检查、会排除故障。
⑷五纪律:
要遵守操作规程,保持设备整洁,发现异常要处理,遵守交接班制度,管好工具和附件。
⑸三不下班:
安全隐患没有处理好不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班。
高度觉悟,以大局为重的精神。
⑹五严:
交接班严格检查、正常巡回严格检查、不放心的设备严格检查、天气变化要严格检查、设备修理以后,不能马上投产,要严格检查。
c原材料的管理
⑴原材料是质量检查的第一关:
不合格的原材料和零配件不入库、不投产、不转序,要严格选择供应商。
⑵按照定额发料,要管理好原材料在资物中提高效率、降低消耗、节约能源,尽量减少工艺性的损耗。
⑶建立各种原始记录和台帐,搞好统计分析和报表工作。
一定要求得及时、齐全、准确、清晰。
⑷质量管理六的:
把住进来的、看住出去的、干好手中的、抓住常见的、着眼长远的、考核动真的
d工艺方法的管理
在现有的工艺方法要严格管理,主要做到三点:
⑴认真执行五有:
有产品图纸、、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。
⑵严格执行更改图纸的手续:
旧图纸一定回收。
⑶按图纸、按工艺、按标准生产,严格执行原材料标准,零部件标准,质量检测标准。
⑷要不断地探索新工艺。
探索新工艺、新方法、新材料,是班组长、技术人员永恒的课题。
环境进行控制
⑴员工五不走:
设备工装不擦洗保养好不走、材料配件不堆放整齐不走、吊具不清点摆放好不走、原始记录同有记好不走、地面环境不打扫干净不走。
⑵班组长加二个不走:
门窗没有关好不走、风水电气阀门没有处理好不走。
质量改进八个步骤:
⑴现状调查,问题分析,抓关键的少数。
⑵原因的分析。
⑶制定对策表:
项目、序号、主因、对策、目标值(做到什么程度)、负责人、完成时间、地点。
班组长的一种武器,向上汇报工作,向下检查工作。
三十二、班组长基本功,八步骤总结:
现场调查找关键、原因分析挖根源、确定主因易聚焦、制定对策不漏项;
实施对策抓落实、检查效果重对比、巩固措施定标准、遗留问题新目标。
三十三、金科玉律:
1、发生问题先到现场,不要扯皮;
2、要检查现物,用眼睛看,用手去摸;
3、当场采取暂时行的处置措施,先恢复生产;
4、挖掘真正的原因,并将其排除;
5、标准化,防止再发生;
6、恭喜成功,奖励。
三十四、哪些是班组长最不能容忍的班组长:
责任感薄弱,拿多少钱,干多少活,嘴里牢骚怪话很多,自己不积极还影响别人。
只会处罚,不会表扬,遇到责任就逃得远远的。
缺乏远见,抓不住重点,经常变卦。
没有什么计划,来了就盲目执行,不会分析,也不会分解。
知识技能明显不足,没有解决问题的能力。
判断能力基差,不会发现问题和解决问题。
缺乏组织力,说服能力很差,协调能力更差。
委托下面干活,又不放心,不放手也不传授。
三忙,整天忙忙碌碌,忙不到点子,忙着就变成了盲止没有重点,再忙下去就是茫茫然一片,僵化了。
三十五、应该让贤的班组长:
1、没有能力培育部属就无法带兵。
2、不受部属的依赖,说话言行不一致,说了做不到,经常在背后批评别人,当面说好话,背后搞另外一套。
3、不能做好分内的工作
4、明显缺乏工作能力
5、没有前瞻性的远见,目光短浅
6、这些人必须要重新做心理建设的自卑、自大、自傲者。
三十六、班组文化
1、大家共同遵守的,可以操作的,看得见摸得着的,大家都认可的这么一种思想性的。
2、班组所有成员自觉自愿的,发自内心的东西,不是上面灌输的,也不是靠强迫命令的,班组的最高文化境界,就是要使班组成员,由衷地产生归属感、自豪感,要使班组成员各得其所,心情舒畅,同呼吸,共患难,从而共同渴望成功,创造奇迹,形成心齐,气顺,干劲足的局面。
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