绩效考核方案范文合集5篇.docx
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绩效考核方案范文合集5篇
【热门】绩效考核方案范文合集5篇
【热门】绩效考核方案范文合集5篇
为了确保事情或工作有序有力开展,时常需要预先开展方案准备工作,方案是在案前得出的方法方案。
优秀的方案都具备一些什么特点呢?
以下是收集的绩效考核方案5篇,仅供参考,欢迎大家阅读。
一、考核原那么
1、坚持实事求是的原那么:
以事实为依据,严禁被考核者或考核者弄虚作假;
2、坚持公平、公正的原那么:
严禁任何人以考核名义压制不同意见,报复被考核者;
3、坚持以数据说话的原那么:
被考核者在总结中都应该以企业经营目标为依据,对照目标分析得失,切忌空谈;
4、坚持民主、集中相结合的原那么:
个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。
二、考核时间
(1)、20xx年1月4日—1月8日,为自我评价及部门考核时间段;
(2)、20xx年1月9日—1月11日,为集中考评时间段(考核组全程参与);
(3)20xx年1月12日,为公司部门经理级以上(含区域经理)集体述职、评优评先、互相测评时间段;
(4)20xx年1月13日—1月15日,为公司领导审批时间段,由人资部综合统计交领导审批。
三、考核依据
(1)、各相关管理人员的年度目标责任书;
(2)、各相关管理人员的岗位职责。
四、考核范围
(1)副总级的考核:
由董事长另行安排;
(2)部门经理(含副经理级别)职位考核:
分三级考核,即自评~相关副总级评~绩考委评
(3)营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核:
三级,即自评~部长评~副总评
(4)部门主管级:
三级,即自评~经理评~副总评
(5)其他月薪同事:
三级,即自评~部门主管评~部门经理评
五、计分规那么
(1)部门经理(含副经理级别)职位考核:
自评(权重30%)~相关副总级评(权重40%)~绩考委评(权重30%)(绩考委30%权重中含集体述职考评权重10%)
(2)营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核:
三级,自评(权重30%)~部长评(权重40%)~副总评(权重30%)
(3)部门主管级别职位考核:
三级,自评(权重30%)~经理评(权重40%)~副总评(权重30%)
(4)其他月薪同事:
三级,自评(权重30%)~部门主管评(权重40%)~部门经理评(权重30%)
六:
考核方式
个人述评与集体述职,分级考核与集中考核相结合,详细方法如下:
1)填写《公司考核表》进展自评分,部门负责人进展逐个交流,且签署评价意见及评分,于20xx年1月8日前报人力资源部;
2)公司考核组将于1月9日—1月11日参与部门整体业绩及缺乏之考核及评分;
3)公司将组织部门经理级以上(含区域经理)负责人于1月12日(暂订)于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会,会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进展评先,评选出先进部门(含车间)三个,由人资部收票并统计,提交领导审批,(每个部门述评限10分钟之内);
4)附件《公司考核表》,请各位及时下载
七、考核组成员
八:
绩效奖金
按薪酬管理方法执行
一、评比内容(建议)
1、先进生产(工作)者评比,以部门12月底在册人员为基准,按总人数6%的比例推选;
2、优秀导购员的评比,以人力资源部在册人数为准,由营销中心控制在6%的比例评选;
3、先进部门的评比,限评3个,由部门推荐,集体述职互考互评大会投票审定。
4、先进柜组的评比,限评10个,由营销中心推荐,集体述职互考互评大会投票审定。
5、先进车间共评3个,由制造部推荐,集体述职互考互评大会投票审定。
二、评比条件
1、先进生产(工作)者、优秀导购员条件
全年出勤天数不少于288天,无旷工;
爱岗敬业、工作扎实、完成任务好;
无违法违规违纪记录,遵纪守法好,无任何事故;
无质量事故,无重大过失,完成方案目标好;
团结友善,热心公益,群众根底好;
服从安排,听从指挥,大局意识好。
2、先进部门条件
(1)、创新气氛浓,全年有突出的创新成果;
(2)、团队建立好,员工素质明显提升,团结友善,团队和谐;
(3)、遵纪守法好,全年无任何重大违法违纪事件;
(4)、任务完成好,各项经济指标均完成公司年度方案;
(5)、办事不推诿、不拖拉,大局意识强,部门间工作配合到位;
(6)、领导作用好,能以身作那么当表率,得到员工和其他部门好评。
3、先进柜组条件
完成了年度销售第一目标以上;
评为所在商场的优胜柜组;
遵纪守法,全年无重大违法、违规事件,未发生平安事故;
团队建立好,学习气氛浓,员工素质高;
新品销售率高,在同行中名列前茅;
协作意识强,服从人员、货品调度;
效劳质量高,产品陈列好,顾客重大抱怨为零。
4、先进车间条件
(1)、团队精神强,团队成员合作意识好,学习气氛浓,无任何纠纷;
(2)、任务完成好,目标任务全面完成,精益生产准时交货;
(3)、产品质量优,各项质量指标到达公司质量目标,无重大投诉;
(4)、遵纪守法好,全年无任何违法违规记录,无任何重大事故;
(5)、现场管理好,设备保养好,在制品、材料管理有序,工场整洁。
三、评比要求
1、评比名额从严控制,对于条件不符的工程绝不凑数,宁缺毋滥;
2、各部门推荐应于20xx年1月15日前报人力资源部;
3、凡未按规定时间申报评选结果的,逾期视为“弃权”,凡不能及时报送部门总结材料的,将作为部门负责人不能及时完成任务项进入年度考评项,并取消部门评优资格。
资讯提供:
人资部
第1条绩效考核的目的:
提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2条公司及下属分店。
第3条绩效——员工在一定时间和条件下,利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等。
第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理,以促进其绩效水平的提升与公司开展目标一致的管理过程。
第5条工作目标——为使工作成果到达规定要求而设定的目标。
第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第8条总经理
1.制定公司战略开展格局,确定公司保持长期开展的方针、政策、策略和目标。
2.审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条各级管理人员
1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条员工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条人力资源部
1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监视绩效管理过程符合标准操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6.受理绩效投诉。
第15条绩效管理原那么
1.工作目标及关键绩效指标管理原那么。
以各层级工作目标为绩效导向,以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原那么。
通过绩效管理过程的实施,促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原那么。
关键绩效指标的设定财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原那么。
将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划严密结合起来。
5.物质鼓励原那么。
将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》的部门包括:
(1)本部各部门;
(2)本地分公司;
(3)异地分公司、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式,由人力资源部统一制作和发放,各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于:
(1)所属部门各岗位的《岗位说明书》;
(2)年度或阶段性的《工作目标管理责任书》;
(3)“关键绩效指标明细表”;
(4)“绩效管理日志”;
(5)“绩效面谈(指导)记录表”;
(6)“绩效信息(数据)采集表”;
(7)《绩效评估报告》。
4.确保参加《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查:
本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条绩效管理区间
1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
(1)设定工作目标。
(2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。
(3)制订工作方案和进展绩效面谈。
(4)中期改进指导。
(5)绩效评估与面谈。
(6)绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间,应在每个季度终了时进展中期改进指导与修正。
第18条设立工作目标
1.依据公司经营开展战略,相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。
部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.根据不同的工作内容和性质,应拟定合理和适当的工作目标。
当业务状况须形成阶段性成果时,应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时,应设立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时,应在每季度对工作目标的实现情况进展评估、检查与修正,以确保目标的达成。
4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”,经直接上级确认、隔级上级成认后,参加《绩效管理手册》。
第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准的原那么
(1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定,由员工与其直接上级共同进展,员工应服从直接上级合理的设定与安排。
(2)设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现,否那么视为无效指标标准。
(3)设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原那么。
2.关键绩效指标的设定维度
(1)财务类指标。
指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
(2)顾客(含内部顾客)类指标。
指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满意度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。
(3)内部经营(业务流程)类指标。
指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。
(4)学习与成长类指标。
指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标,可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成,即当各项指标达标时,可以确认工作目标达成。
管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后,结合工作目标的可完成情况,应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后,应填报“关键绩效指标明细表”,经员工直接上级确认和隔级上级成认后,参加《绩效管理手册》。
6.公司制订绩效考核方案
(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分,制订绩效考核方案
(二)(见附表)考核员工绩效中的不可量化部分,各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进展考核。
第20条制订工作方案和进展绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时,部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈,确保员工了解:
(1)绩效管理区间和流程;
(2)工作目标、关键绩效指标和达标标准;
(3)目前的准备状态和可使用资源情况;
(4)达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作方案。
2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受,如有分歧,可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商,协商不成的,上报隔级上级裁定,裁定结果应获得遵守并执行。
3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时,直接上级应协助其制订完成工作目标的工作方案,并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。
第21条中期改进指导
2.在绩效管理区间内,员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时,直接上级应对其进展中期改进指导。
无法达标的因素包括但不限于:
(1)能力缺乏与技能欠缺;
(2)客观情况转变,完成工作部门难度加大;
(3)个人情况变化。
3.进展中期改进指导的时间一般为每季度末,紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进展中期改进指导的方法包括但不限于:
(1)直接上级面谈;
(2)隔级上级面谈;
(3)现场工作指导;
(4)修正工作方案;
(5)参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表,经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后,参加《绩效管理手册》。
6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的,经隔级上级批准,直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准,但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的,应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”,报经直接上级确认、隔级上级成认。
第22条绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时,直接上级对员工的绩效状况进展评估,评估包括但不限于以下内容:
(1)工作按方案完成的进度和效果;
(2)设定的各项关键绩效指标的达标情况;
(3)设定的工作目标的达成情况;
(4)其他能够反响绩效水平上下的信息。
2.绩效评估信息的收集、与分析
(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集,绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认,认可其有效性。
(2)直接上级对收集到的信息进展与分析,必要时向人力资源部寻求协助,确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
(1)优秀——指达成制定的工作目标,到达且超过制定的关键绩效指标标准。
(2)合格——指达成制定的工作目标,到达制定的关键绩效指标标准。
(3)有待改进——指未达成制定的工作目标,个别未到达制定的关键绩效指标标准,通过努力和指导可以达成。
(4)不合格——指未达成制定的工作目标,全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准,判断其无法达成。
4.经对绩效信息进展分析后,直接上级形成绩效评估报告,报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。
5.绩效面谈
(1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后,直接上级应尽快安排与员工进展绩效面谈,绩效面谈包括但不限于:
①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;
②绩效管理区间内的工作表现优点;
③绩效管理区间内的工作表现缺乏;
④工作改进方法、途径和方案。
(2)员工对绩效评估结果有异议的,可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉,获得答复为最终回复。
(3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表,经直接上级确认和隔级上级成认后,参加《绩效管理手册》。
第23条绩效评估结果输出
1.奖惩输出
(1)绩效评估等级评定为优秀的,依据员工根本工资标准,给予0.1~0.3的奖励系数,即奖金=绩效管理区间内员工的月根本工资总额×奖励系数。
(2)绩效评估等级评定为合格的,全额发放工资总额。
(3)绩效评估等级评定为有待改进的,依据员工根本工资标准,减发0.1系数的工资。
即减发金=绩效管理区间内员工的月根本工资总额×减发系数。
(4)绩效评估等级评定为不合格的,如预计在下一绩效管理区间内可以改善,那么依据员工根本工资标准,减发0.2~0.3系数的工资;如预计不可改善或绩效水平过低的,给予调整岗位或辞退处理。
2.规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作方案时参照使用。
第24条其他规那么
1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周,逾期而未形成的,由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释,无合理理由的,将对隔级上级按二级处分执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内,出现以下情况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款,不能改善或情节严重的,给予调整岗位或辞退处理:
(1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的,员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;
(2)绩效评估信息收集方不能提供准确信息的',直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的;
(3)员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保存三年。
2.绩效评估报告一式两联,分别由各部门、分店和人力资源部保存三年。
一、目的
为完善公司绩效考核制度,建立有效、合理、健全的鼓励机制,提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力,提升团队凝聚力,特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门;
2、新成立的部门同样适用规那么,详细考核指标根据性质另订。
三、考核周期
详细周期细那么参考SYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标详见附表1~附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进展考评,列为绩效考核必考工程之一,占半年度绩效考核权重的30%;
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面,所占权重分别为:
70%、15%、15%;
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类,所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。
主要由部门第一负责人执行考评,部门职员有发言权与建议权;
4、考核标准及分数:
每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值,按实计分;5、行政人事部、财务部、材料设备部、筹划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为
效劳型部门;
6、根据责任自律原那么,考评部门必须在责任根底上自律,对考评结果承担责任。
被考核部门有权了解评价的依据和结果,并有权向总经办进展申诉;
7、以公平、公正、客观为原那么,各部门应根据考核的标准与要求,实事求是,公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;
8、其他打分细那么可参考JG—HRDSYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。
六、附那么
1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;
2、考核内容及规那么将根据企业的开展适时进展必要的调整与修订,职员可向行政人事部提出建议或意见;
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责,未尽事宜另文规定。
附表1:
行政人事部考核表
考核类型:
□本部门自评□总经办□其他部门填表日期:
年月日
附表2:
综合管理部考核表
考核类型:
□本部门自评□总经办□其他部门填表日期:
年月日
档案编号:
填表日期:
年月日
为了建立玻璃天使效劳方案工作鼓励机制,制定出台《玻璃天使效劳机构社工工作绩效考核制度及奖励方案标准》,社工必须服从和遵守机构的管理制度,承受机构的考核。
机构对社工的考核内容包括:
工作效劳目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建立等四个方面。
对勤勉认真负责、工作富有成效的社工,通过每季度或月评分考核的方式按予以奖励,提高社工待遇,调动社工的工作积极性,稳定社工队伍。
1.机构定期开展社工目标管理考核,包括效劳指标的落实、效劳过程评估、效劳质量评估、效劳满意度调查等内容,并将实务创新及专业探索作为社工考核加分项,以鼓励社工进展开创性探索。
a.效劳指标考核主要依据机构下达的指标数,对社工的工作完成情况和进度进展检查,并对发现的问题及时修正,以保证效劳指标在合同期满时的最终落实。
a.效劳过程的评估和效劳质量评估主要由社工督导进展详细实施。
督导定期对每个社工及小组的工作过程,包括工作方法和工作记录进展检查、指导、控制,用专业的手法和技巧辅导效劳对象数据更新、个案工作、小组工作等,安排专家并对相应的个人和小组进展专业评价,其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。
b.效劳满意度调查内容包括效劳对象、家庭成员、社区相关人员以及效劳部门工作人员,通过编制调查表收集对社工所提供效劳的评
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