万科的精细化项目管理.docx
- 文档编号:25344472
- 上传时间:2023-06-07
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:45.11KB
万科的精细化项目管理.docx
《万科的精细化项目管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《万科的精细化项目管理.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
万科的精细化项目管理
万科的精细化项目管理
房地产企业是项目型的企业,而万科无疑是中国房地产企业中的标杆。
那么在项目管理方面,万科究竟和一般的房地产企业有哪些差异?
砺志咨询的梁光华老师和廖文忠老师都给万科做过多期的项目管理培训,在培训前期的调研中,我们发现,万科项目管理的精细化程度远远比一般的房地产企业要好很多。
因为培训的关系,砺志咨询接触的房地产企业很多,一般来说,国内的房地产企业的项目WBS(工作结构分解)差不多都在200-300项之间,做的稍好一点的大概也就在500-600项之间。
而梁老师看过的一份万科的房地产项目WBS分解达到了6000多项,即便如此,万科的项目总监指着这份计划对梁老师说,这份计划太粗了!
万科的项目管理水平由此可见一斑……
万科多项目间资源平衡之道
2019-1-911:
16:
28作者:
leadge
国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目,究其原因,还是项目管理没有做好。
相较于单个项目的管理,多项目管理要复杂得多,它必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。
而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
曾经有人对《圣经.创世篇》做了引喻:
“第一个项目管理的从业者是上帝,他给了自己6天的时间,在此期间创造了世界,然后让亚当进行操作管理,亚当很快就完成了第一个毛坯。
”虽然和公司的项目经理不一样,但是,上帝对时间——“6天”和资源进行了定义。
事实上,今天的企业对多项目(或项目组合)的综合管理更加重视。
因为每个组织都会同时有N个项目并发进行,但是组织的资源是有限的,每个项目给公司带来的收益也是不同的。
“让我们来画一棵树,先描出主干以代表利润,将利润生成所需要的两个因素——销售和成本画成主干上的两个枝桠,然后分别在销售和成本这两个枝桠上,寻找与它们相关的价值因素画为树叶,不停地寻找相关因素,直至最基本的价值单位。
现在,一棵生机盎然的大树出现了!
画出了树的全貌,你就能顺着主干找到那一片最关键的叶子,反之沿着树的神经末梢,又可以清晰地找到主干。
”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描绘的价值树图形。
通过这个价值树,我们可以轻易地发现整个企业的利润构成涵盖了从主干到树叶的每一个部位。
利用价值树的理论来研究项目管理,即将项目的管理与企业整体利润实现结合起来,放在整个企业系统中,才会更有效。
克隆推进产品
“很多房地产企业依靠单个、少数几个项目,项目的运作周期较长,盈利直接受销售期影响,从而业绩浮动明显。
而这一点在万科并未得到体现,这表明,万科已经完成了从项目型公司到公司的转化。
”万科集团总经理郁亮对记者说。
恐怕万科是国内最早用移植的手段,把产品复制到其他城市的房地产企业了。
这个时间的标记是在1992年,名称:
“城市花园”,首站为北京。
提起为什么要用复制产品的方法来推进时,郁亮说,“原因很简单,万科当时没有那么多的人。
”
从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈开始,万科有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。
复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。
不过,在复制的过程中,他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。
1992年的城市花园特点是:
厅大,卧室小;每扇窗子打开都看到绿地。
设计师来自新
加坡,在最初做上海城市花园的设计时,对朝向问题并未注意,设计成朝北户型。
后来将其复制到北京、天津以后,依据当地的气候和特点,万科在调整朝向以外,还加厚了墙壁,扩大了房屋面积。
如今,带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
同样,他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到,所选地块附近有两座山,风景宜人,但是在项目规划中的红线以外。
于是,万科把它们租下来,并向前来看房的客户诚恳地说明。
由于世纪花城在广州卖得非常好,与此同时,其升级版万科城已有超过今年计划预售套数3倍的3000名客户登记。
紧接着,万科城还会有升级版“第一花园”出现。
万科已经形成了相对稳定的系列:
万科城市花园、四季花城、花园新城。
当然,与最初的想法不同,今天万科复制产品的立足点在于:
同一产品系列会有一样的价值点和诉求。
总体把握资源
“万科的均好性,即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队,到产品生产、公司文化、品牌价值,目前仍是最具有竞争性的。
”冯伦在《学习万科好榜样》中这样写道。
“均好性是万科近年来一直注意把控的。
”采访中,均好性一词也被郁亮拿来引用,并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。
多项目管理的核心问题是,如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合,其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。
解决资源(人、财、时间)问题是解决多项目管理问题的关键。
根据战略需要,万科会在最具潜力的地方投资。
资金的分配权由总部进行掌握,是否分配,如何分配,要依据两个条件:
第一,是否符合战略规划,否则即使很赚钱的项目也会放弃;第二,项目是否能够赚钱,有无合适的人去做?
而同时,做好品牌,使万科的产品迅速被市场消化,也保证了资金迅速回笼。
品质是万科最注重的内容。
在万科,对产品的品质掌控涉及到两个部门—规划设计部和工程管理部。
这两个部门在万科都采用垂直管理系统,同时通过一整套的规范和流程加以保证。
今年,万科启动“磐石行动”,倡导精细化和零缺陷质量文化。
“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点,不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查,还从细节入手:
售楼书的说明要写准确,沙盘的模型要做精确。
与此同时,从两年前开始,万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。
万科通过客户满意度调查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。
分公司需要及时汇报亟待改进之处,并要加以落实。
这些并非流于形式,而是直接与奖金挂钩。
“没有比投诉论坛里的评议更直接、尖锐的了,而这些评论,万科的对手、同行以及客户都能够看到。
”郁亮每天的第一件工作就是查看论坛留言,无论是出差、开会还是出国,鲜有例外。
据介绍,《万科住宅标准》也即将出台,与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起,构成万科设计标准化体系。
“标准化是实现均好性的基础。
”郁亮强调。
品牌是不可能有生命的,但是品牌的消费者却有,他们会长大、成熟并且老去。
万科的品牌也是不断变化的。
“1993年~1996年,万科把品牌定位在„与众不同‟,从提供与众不同的产品与服务上切入。
而从1997年~2001年这段时间,万科开始把重点放在成为消费者心中的„放心房‟上面。
”同时,郁亮也很清醒,“万科的品牌虽然比较响亮,但从总体上看,中国房地产企业的品牌塑造,仍处于起步阶段。
”2001年开始,万科有意识地将品牌做成一种体验,提高客户的忠诚度,使产品跟随家庭而成长。
沟通弥补集权
万科的集权式管理早已被业界所熟知,主要体现在,总部拥有资金调配权,财务信息及时上网;拥有人事任免权和投资决策权。
而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、
压抑了一线人才的上升。
不过,相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象,万科的集权式管理又显得相对规范。
与此同时,万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。
世界无时不在变化中,当企业组织规模越来越庞大,层级增加时,信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。
微软有一套“数位神经系统”,它最大的好处是能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出了问题,不会等一级一级汇报上来,问题大到无法解决时才被决策者发现。
而万科采用信息扁平化管理与此类似,假设头天某区域项目小区漏水,第二天区域分公司和总部都会知道。
在万科,不允许有任何信息的截流,这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。
杰克.韦尔奇曾有一个形象的比喻:
“一栋建筑物有墙壁和地板,墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。
”在万科,内部交流十分频繁。
通常,每月都会有月度会,以及时跟进项目的进展。
每个项目都会有相应的指导书,对重大节点有时间要求,对没有按要求做到的项目会及时进行调整,总部会协同地方的设计、工程、营销等专业系统共同解决。
万科鼓励内部交流,在工作流程上也力求民主。
如当北京公司做项目规划时,总部会把相关人员调到总部一起工作。
同时还鼓励员工在不同的公司之间,在总部和一线之间进行交流。
而总部对分公司的培训要求则是强制进行的,以使每个专业系统都用同样的话语。
“如何提高运营效率,这个问题我已经思考了半年。
”郁亮说。
据2019年中报披露,深圳万科在去年房地产企业资质评审中连续六年获得一级综合资质第一名,而万科的净资产收益率为11%~12%,投资回报率为18%,这在业内并不是很高水平。
现在,万科正采用各种方式提高运营效率,如通过简化流程,提升区域公司在业务方面的决策权。
郁亮说,万科会把业务自主权逐步分配给已经具备一定专业水平且具备均好性的分公司,同时用有效的考核体系进行跟踪,通过考评运作过程中的设计变更率、返修率等因素来进行监督,并对授权和收权及时掌控。
异地开发项目的管理:
顺驰PK万科
2019-8-2911:
10:
45作者:
网友
随着房地产业规模优势的凸现,跨区域开发成为众多房地产企业的选择,由此产生了跨区域开发的项目管理问题。
异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节,也是体现企业执行力的重要方面。
不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同,有选择职能管理型集权模式的,如万科;有选择项目管理型分权模式的,如顺驰。
每一种模式的背后,都体现出公司战略的影响,如万科之所以选择职能管理型集权模式,与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。
而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜,因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策,若将信息反馈到总部或区域公司,由总部决策,则项目开发的速度大大减缓,这是顺驰战略所不能接受的。
项目管控模式的选择除了受战略因素影响外,还与企业的项目管理水平相关。
一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环,以推动项目管理不断改进:
战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。
管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。
若没有相应的约束与激励,项目管理处于较低的水平上,则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈,这种博弈是一种零和博弈。
其结果就是项目经理权力小,则决策速度慢,效率低,项目经理积极性低;项目经理权力大,则可能失控,公司利益受损。
这两者都是公司所不愿意看到的。
要想改变这种高成本振荡格局,须设计相应的约束与激励机制,提高项目管理水平,使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。
战略预算的制订是所有项目管理的源头。
根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划,建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系,是公司对项目管理的基准。
在当前宏观调控的影响下,各企业对项目预算的制订周期越来越短,并利用信息化手段提高预算的动态性,通过加强预算管理节约资金使用。
统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。
对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。
放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果,虽然也强调过程的关注;而集权式管理更关注过程,虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。
前者如顺驰,在目标确定后,授予项目经理更多的权力相机抉择,允许项目经理根据情况灵活机动,并给予充分的信任。
后者如万科更强调严密的质量管理体系的建立,每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。
流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。
万科模式更强调正确的流程导致正确的结果,问题的出现一定有流程方面的原因。
而放权式模式更强调“条条大道通罗马”,固化的流程不一定效率最高,唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择,因此流程的固化方面较弱。
业务规范在不同模式间也体现出较大的差异,显然万科的集权模式更强调业务的规范,以使项目质量精益求精,而顺驰模式则明显要弱。
同样对过程的监控万科远较顺驰要严。
因此相对而言,万科项目的质量要优于顺驰,这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。
由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高,而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现,考核成本较低。
这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差异,万科的模式更注重按部就班,把每一步工作做扎实,注重系统性复制。
而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高,而且由于过程控制相对较弱,对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。
这也使得万科的人员晋升相对较慢,而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。
对比顺驰与万科,我们发现项目管理模式选择有一定的路径依赖,万科是先放权大规模扩张,然后走向专业化加强管控,而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系,在此基础上突然发力。
另外顺驰与万科管控的重点有所不同,顺驰更侧重于目标和结果管理,在目标已明确的情况下,授予项目经理更多的权力,允许项目经理为达目标相机抉择;而万科更侧重于过程管理,关注整个严密体系的建立。
对比这两种模式,万科的项目管理模式更稳健,出现不可控制的风险的可能性较小,即使出现问题也易控制,但发展速度会相对较慢;而顺驰模式更加激进,发展速度会较快,但更容易出现风险,因此除了常见的流程规范外,战略与文化的约束作用更加明显。
异地项目管理除了需要解决管控模式的选择,确定授权大小的原则外,还需要解决如何授权的问题。
目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平,项目大小,不考虑项目经理的能力和素质,也没有相应的考核激励,对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权,如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。
这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理,不该授的权反而赋予项目经理了,如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开,前者远较后者少,这样才不会出现授权不当的问题。
具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题:
决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。
不论什么样的授权管理方式,也不论授权大小,要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致,都应对这三个方面进行协调一致的设计,同时对项目进行过程监控,实施必要的审计,确保项目的内控体系运行有效。
其次应对授权大小进行分级分类动态管理。
再次应对项目经理进行合理的考核与激励。
万科成本管理的实践
2019-8-2911:
37:
36作者:
网友
谈万科的成本管理,需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年:
集团成本年
2000年:
集团财务部设成本审算组,深圳地产改审算部为“成本管理部”
2002年:
确定万科成本管理目标和宗旨
2019年:
目标成本管理+责任成本管理+作业成本管理的万科成本管理模式确立2019年:
深圳成立区域成本管理部
2019年:
首届集团造价研讨会召开
2019年:
万科成本知识体系平台搭建成型,启动工厂化成本研究;
2019年:
适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展;
2019年:
集团成本管理部成立。
可以看到,自2019年确定成本管理模式开始至今,万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程,但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。
一、万科对成本管理内涵的诠释
谈到万科成本管理,首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义:
健康合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求,透明、规范,杜绝黑箱操作,摒弃个人利益的存在。
并通过前溯管理与内控,促进公司相应环节运作的规范性。
----简单来说,就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。
在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上,充分发掘成本管理空间,在有效的成本前置中,使成本支出能提升客户价值、带来经济收益,控制,减少无效成本的发生。
----强调成本投入与客户需求的匹配,强调杜绝浪费的思想,强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理,用准确的数据提供决策依据,使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致,公司对成本的发生具有较强的事前控制能
力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
二、组织架构
组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。
有什么样的组织架构,就有什么样的作业流程,就会产生什么样的管理效果。
以下是万科一线公司的组织架构示意图:
万科一线公司有独立的成本管理部,与相关部门平级设置,突出其专业性。
在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。
一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示:
对成本部的职能定位是:
成本管理部是综合管理部门,不是业务部门。
·全员成本意识的推动者
·公司经营计划的保证者
·贯穿项目始终,规范所有部门工作的隐形管理者
·项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者
这样的职能定位,直接决定成本业务的工作方式与思考方法。
需要特别提到的“产品经济性”管理,来源于“设计优化”又有所延伸。
在万科现在不提“设计优化”,原因是万科成本人认为:
优化是“管理后置”,是对已形成设计成果的改良,虽然有效,但会导致设计图纸或成果不同程度的修改,无疑会影响项目进度的开展。
万科更提倡“产品经济性”管理,理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果的前置管理,保证出图后或设计成果形成后的经济性,不产生反复。
文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。
三、万科成本管理模式
万科成本管理的链条如下,这也是万科成本管理最核心的环节:
看上去与业内的同行管理方式大同小异。
但万科的成本管理在此链条上强调三个环节:
可研成本、责任成本、结算成本,另外无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。
1、可研成本
一般说来,成本管理在可研阶段的两种工作模式:
a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算;
b、从及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见
万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式,尽可能地将成本管理前置,以期在价值链的前端发挥更大能量。
万科越来越重视可研阶段的管理,不仅在成本上,在整个决策过程都要求十分严格,这跟万科自身精细化的要求有关,也跟万科的国际化合作模式有关。
2、目标成本
万科的目标成本管理与众不同的是:
万科要求在规划设计完成后,就将目标成本完成定稿并实施,真正体现了目标成本的前置指导性,目标成本的修改也有严格的规定。
整套体系体现的是对决策严谨性要求。
3、责任成本
责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。
作为目标成本的保障体系,责任成本是必不可少的一环。
有了责任成本的制度保障,万科的目标成本变动率在2019年实现了“由量变到质变”----集团平均目标成本变动率仅1.1%。
4、无效成本
万科于2019年推出了无效成本管理方法。
无效成本管理方法侧重于反馈无效成本金额与分析发生原因并避免重复犯错。
无效成本的管理内容包括:
·指导确定准确合理的目标成本
·以数据为语言,展现公司费用的浪费情况
·激发领导层、全员的成本意识
·清楚了解成本构成,做到“心里有数”
·推动各部门提高专业能力、加强计划管理
四、信息化工具
在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。
金蝶K3成本管理软件从2002年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和有力的保障,因此,金蝶K3软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。
2019-07年,万科与金蝶再次联手打造新一代信息化管理工具EAS,将是对K3的革命性换代产品。
EAS的先进性体现在:
1、与审批系统挂接,彻底改变了数据录入这一事务性工作,在工作流程中自动实现数据的导入,节约了大量的事务性工作时间;
2、EAS中数据库模块的建立,将使公司数据库高效运作;
3、资金计划模块,实现了人员对公司资金计划这一重要工作的管理;
4、报表模块,实现了对数据统计分析的能力;
5、测算模块,利用EAS强大的数据功能高效完成项目成本测算工作;
6、评标模块,解决招标评标问题。
2019年底,EAS系统功能将开发完成。
万科希望通过对信息化工具的大幅改良,在信息化方面持续保持领先,并由此对成本管理工作提供更有效支持。
五、知识管理
万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。
短短几年来,万科从案例总结到造价研究再到2019年建成的《成本前置知识体系》、《成本缺陷手册》、《成本培训课件》等体系化的知识平台,已经迅速完成了对成本知识的原始积累。
这些知识管理成果分别在产品经济性管理、重复错误预防、人员培养等方面发挥着有效的作用。
如果用“个人英雄”、“群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话,万科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。
正是有这样的知识体系的存在,万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。
正所谓“知识平台搭得多高,整体的专业能力水平就有多高!
”。
六、业务外包
相对部分同行自己完成大量预结算等工作,万科走的是“专业外包”的道路。
现阶段,万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源----工程造价咨询公司:
1.预结算工作;
2.招标工作;
3.项目现场产品管理;
4.经济性分析……
“借助外包完成非核心业务,自身完成核心价值业务”是万科系统对其工作内容的取舍。
当然,专业外包是建立在“质量、合适、效率、价值、事务性工作”等深刻内涵的关键词上的。
新的时代,面临新的环境和新的挑战。
万科成本系统将“数据中心、综合能力、管理方法、价值创造”作为其工作方向和指针,并努力在风云变幻的市场上不断提高其专业能力,以期为万科企业、为整个行业做出更大的贡献。
万科“磐石行动”解密
2019-8-2911:
43:
33作者:
网友
万科的“磐石行动”系统提出了3年内万科质量管理发展总策略、万科工程管理宗旨及愿景、质量提升行动计划,既有具体的外在规划,又有坚实的内在观念支撑,正渐渐成为万科质量管理历程中一个行之有效的重要指导计划。
房地产蓬勃发展的今天,质量已成为消费者的主要心理诉求,不过目前房地产产品质量整体水平却不高。
为寻求品牌的重要支撑点,万科在全国房地产企业中率先打响质量第一枪——“磐石行动”。
“磐石行动”溯源
近年来,中国房地产市场飞速发展,据数据统计,房地产行业连续5年保持年均增长近20%。
2003年,全国房地产行业投资超过1万亿元。
与此同时,房地产行业其他各项指标也出现了良好的势头,到位资金增长快于投资增长,土地开发面积稳步提升,施工面积继续扩大,销售面积增速超过竣工面积增速,商品房销售价格增速逐渐平稳„„这些都清楚地表明,中国房地产行业正处于蓬勃发展的阶段。
与良好的发展势头相比,房地产产品质量整体水平却不高,缺乏有效的保证。
万科深知质量之重要,并不懈地追求着。
早在2000年12月,为保证住宅部品的品质,万科推出www.a-housing.com交易平台,各地地产公司的建材采购全部在网上进行。
此后,万科与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。
为规范工程质量管理,万科在2001年启动了“合金计划”,把万科各地公司各阶段优秀管理经验融合起来,煅取出一套集团内统一的工程质量管理规范,并提出“要做没有质量问题的房子”的目标。
2002年,万科启动了“专业集成”计划,全面优化
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精细 项目 管理