企业ERP系统实施规划的解决方案doc 87页.docx

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企业ERP系统实施规划的解决方案（doc87页）

长春第一光学有限公司

ERP系统实施规划解决方案

金蝶软件（中国）有限公司长春分公司

2004年6月

（仅限内部使用，请务外传）

一、方案概述：

5

1、方案背景：

5

2、方案目的：

5

3、方案适用范围：

5

4、方案的主要内容5

二、企业概况：

6

1、企业简介6

2、企业发展历程6

3、企业组织机构图7

4、企业管理水平及信息化现状7

4.1、企业发展优势7

4.2、企业现存的管理问题8

4.3、企业信息化期望达到的目标8

三、企业各部门业务现状9

1、技术部业务现状9

1.1、技术部岗位设置及主要职责9

1.2、产品设计业务流程10

1.3、工艺设计业务流程11

1.4、工程变更业务流程12

2、质量部业务现状13

2.1、质量部岗位设置及主要职责13

2.2、外购、外协件检验流程14

2.3、机加件检验流程15

2.4、光学件检验流程16

2.5、产成品检验流程17

3、生产部、车间及采购中心业务现状18

3.1、生产系统岗位设置及主要职责18

3.2、生产计划及采购计划制定流程19

3.3、生产执行流程20

3.4、采购订单流程21

3.5、采购结算、应付流程22

4、物流中心（仓库）业务现状23

4.1、物流中心仓库划分及主要职能23

4.2、入库业务流程24

4.3、领料出库业务流程25

4.4、销售出库业务流程26

5、销售部及分公司业务现状27

5.1、销售系统岗位设置及主要职责27

5.2、合同评审协议流程28

5.3、销售预排计划流程29

5.4、销售计划流程30

5.5、销售发货流程31

5.6、销售结算、应收流程32

5.7、销售退货流程33

6、财务部业务现状34

6.1、财务部岗位设置及主要职能34

6.2、总账、报表业务描述34

6.3、现金管理业务描述35

6.4、固定资产业务描述35

6.5、存货核算业务描述35

6.6、成本管理业务描述36

四、金蝶K/3解决方案37

1、金蝶K/3系统关联关系37

2、生产数据管理解决方案（适用于技术部门）37

BOM管理38

工程变更管理38

工艺路线管理38

物料编码规则39

PDM数据集成方案39

3、总账、报表解决方案（适用于财务部）40

总账系统40

报表系统42

财务分析43

4、现金管理解决方案（适用于财务部）44

5、固定资产管理解决方案（适用于财务部）46

6、采购管理解决方案（适用于生产部采购中心）48

采购计划管理48

采购执行管理48

7、仓存管理解决方案（适用于物流中心）52

仓库划分规则：

53

条形码解决方案：

54

8、销售管理解决方案（适用于销售部门及分公司）56

销售业务管理57

销售业务单据核销、结算处理57

信用管理57

销售管理报表分析58

9、应收管理解决方案（适用于财务部）59

10、应付管理解决方案（适用于财务部）61

11、存货核算解决方案（适用于财务部）63

12、生产任务管理解决方案（适用于生产部门及车间）65

13、成本管理解决方案（适用于财务部）67

成本核算基础设置67

费用及产量维护68

产品成本计算69

成本分析70

成本管理报表及查询70

期末处理71

14、质量管理解决方案（适用于质量部门）72

供应商评估73

采购检验73

生产检验（委外加工入库检验、完工入库检验）73

库存检验73

销售检验（发货检验/退货检验）74

五、金蝶K/3网络应用及技术解决方案75

1、金蝶K/3技术架构75

1.1、表示层75

1.2、业务逻辑层76

1.3、数据层76

2、金蝶K/3的系统安全性78

2.1、操作系统的安全性78

2.2、金蝶K/3本身的安全性78

附件：

一光一期项目站点规划方案83

一、方案概述：

1、方案背景：

当今世界的发展趋势表明，信息化对推动经济和社会发展具有重大作用，我们必须高度重视并全力推进，以信息化带动工业化，发挥后发优势，争取实现社会生产力的跨越式发展。

伴随着长春第一光学有限公司的飞速发展、当前市场竞争日趋激烈及计算机网络信息技术的飞速发展，现有的企业信息应用软件系统已不能满足长春第一光学有限公司未来管理的需要，现在急需对企业的管理信息系统进行重新设计和规划，建立企业全面的ERP信息系统。

为了企业信息化建设顺利进行，长春第一光学有限公司将金蝶软件（中国）有限公司长春分公司作为本次信息化项目建设应邀单位之一，经过长时间的接触和双方不懈的努力，长春第一光学有限公司与金蝶软件（中国）有限公司长春分公司，在围绕金蝶软件（中国）软件公司长春分公司为长春第一光学有限公司提供企业信息化建设服务方面，基本上达成了一致意见，并签订了《战略合作协议》。

在《战略合作协议》的基本框架下，金蝶软件（中国）有限公司长春分公司为长春第一光学有限公司提供为时10个工作人日的系统调研服务工作，并提供详实的业务实现规划方案。

2004年6月7日至11日，金蝶软件（中国）软件公司长春分公司两名顾问对长春第一光学有限公司主要部门，进行了初期调研，主要通过访谈和现场调研形式，形成了《长春第一光学有限公司ERP系统实施规划解决方案》，经分析讨论，结合吸收目前先进的管理理念和信息技术，完成了对长春第一光学有限公司本次信息化工程项目整体解决方案，希望贵公司通过此次信息化的建设，能够达到固化公司管理优势，进一步提高管理水平，支持长春第一光学有限公司高速发展的目的。

2、方案目的：

本方案的主要目的在于对长春第一光学有限公司ERP系统建设进行全面分析，整体规划，务求实效。

提出我们的建议，从而作为长春第一光学有限公司高层管理人员进行公司信息化建设工作的参考，并作为下一步系统实施的纲领性文件，起到指导系统实施的作用和目的。

3、方案适用范围：

本方案适用于参与本次系统规划的各相关业务部门及公司领导层。

本次系统规划相关的业务部门有：

财务部（一光）及所属物流中心、财务部（时代光电）、技术部、质检部、生产部及所属采购中心、各生产车间、销售部及各分公司。

4、方案的主要内容

本方案的主要内容包括，方案概述、企业概况、业务现状、业务分析、金蝶解决方案等部分。

二、企业概况：

1、企业简介

长春第一光学有限公司是中国最大的编码器专业生产企业，主要生产光电式、磁电式编码器及各种配套数显仪表。

长春一光由国家经贸委批准成立了国家级编码器工程中试基地，编码器专业技术力量雄厚，生产及检测设备先进，工艺精湛。

长春一光于2000年5月通过ISO9001产品质量体系认证复审。

各项审核指标全部合格,为编码器产品质量的稳定与提高打下坚实的基础!

长春一光编码器产品已广泛应用于数控机床、高速电梯、伺服电机、磁卡机读写器、流量计、加油机、纺织机械、冶金机械、注塑机械、印刷机械、自动化仪器仪表等工业自动化控制领域。

长春一光年产值5000万，现有职工500多人。

是一个处在高速发展阶段的企业。

2、企业发展历程

Ø1965年，长春第一光学仪器厂成立，生产第一台光学仪器。

Ø1967年，生产第一台光电编码器。

Ø1980年，编码器参与运载火箭及洲际导弹发射，并受到中央军委及国务院嘉奖。

Ø1986年，引进日本SUMTAK公司的光电编码器技术。

Ø1987年，光电编码器荣获国家经贸委颁发的“优秀机械——电子产品”称号，实现首次出口。

Ø1995年，编码器参与澳星发射，受到中央军委嘉奖。

Ø1999年，成立长春时代光电有限责任公司，确立了长春一光以生产编码器为主，长春时代以生产光学仪器为主的产品结构。

Ø2002年，成功实现改制，更名为长春第一光学有限公司。

3、企业组织机构图

4、企业管理水平及信息化现状

4.1、企业发展优势

●有近40年的发展历史，积淀了一批精通技术及企业管理的高层次人才。

●成功实现改制，脱离了原僵化的计划经济模式的束缚。

●引进日本先进技术，产品在国内市场上处于领先地位，具备一定的品牌优势。

4.2、企业现存的管理问题

●管理信息化基本空白，数据采集困难，因企业没有ERP系统及其他管理软件的支持，仅仅依赖于手工采集数据，不仅造成数据不准、不能及时提供所需的数据，而且手工无法处理大量的、复杂的重复计算。

●日常工作量大，采购订单40~50张/天，销售订单400多张/月，生产工单20多张/天，仓库出入库单4000~5000张/月等等，光这些单据填写、记账就耗费了工作人员的所有工作时间，更不要说在进行统计与分析了、导致工作人员无法从大量繁杂的手工劳动中解脱出来。

●企业内部各部门，总部与分公司之间信息不畅，信息传递延迟，不能及时得到准确及时的信息。

●技术部门的PDM系统还没有得到正常使用。

●库存管理未达到期望的状态，库存管理相对混乱。

库存批次管理混乱，出现混批现象，不能真正的实现先进先出和批次跟踪的要求。

●为了保证生产，人为的增加库存储备，造成库存积压，增加了管理费用，降低了资金利用率。

●产品档案管理混乱，无法控制串货，无法对产品进行有效的跟踪。

●成本不够准确，不能达到成本控制的目的。

●对分公司的异地库存无法做到有效的管理。

4.3、企业信息化期望达到的目标

●ERP与PDM的数据进行集成，规范物料编码体系。

●由仓存准确性管理向库存合理性管理转变；

●改善库存管理手段，公司总部与异地办事处库存数据集中存放与管理，分布式应用，提高库存管理实时性与准确性，加强异地库存监管；

●优化库存业务处理流程，特别是异地分支机构库存调拨业务流程；

●使用条形码进行物料管理

●实现库存物资的批次管理、保质期管理，真正做到先入先出、减少库存的积压和超期造成的浪费。

●建立产品档案，使用产品序列号有效跟踪产品去向。

●根据不同的分公司，进行不同的权限控制。

●与金穗系统集成。

●提高计划执行率，保证产品交货期，提高客户满意度。

●财务、业务一体化，财务、应收、销售、发货等业务数据集成，加强数据处理的规范性和准确性，减少重复数据录入；

●仓存、销售数据集中式管理，分布式应用，实现远程销售、合同、发货、收款业务实时处理，加强异地办事处监控力度；

●规范价格管理体系和信用控制体系。

●采购、仓存、应付、财务管理一体化；

●库存、采购信息能够及时准确反馈；

●完善供应商档案和供货信息管理及采购价格控制；

●加强库存物资的多视角分析，强化库存策略。

●完善财务会计功能，强化财务管理功能，实现财务业务一体化。

●总账、报表、应收、应付、固定资产、存货核算等系统成功应用，总账、明细账集成；

●应用成本管理系统，集成应用物流、总账、固定资产系统等数据，降低成本核算工作量，提高准确性和及时性；

●应用现金管理系统，辅助规范现金管理，实现银行自动对帐；

●应用现金流量表实现现金流量分析，规避财务风险；

●多币种核算；

三、企业各部门业务现状

1、技术部业务现状

1.1、技术部岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

技术部现有25人，下设7个组：

分别是产品设计组、工艺组、刻画组、档案室、微机中心、资料室、标准化。

岗位职责说明：

产品设计组：

负责产品图纸设计

工艺组：

负责工艺设计

刻画组：

负责母盘制作

档案室：

负责图纸、技术档案的存档保管工作

资料室：

负责图书、资料保管、借阅管理工作

微机中心：

负责公司网络、硬件维护、网站维护、PDM数据管理

标准化：

负责标准、型号制定

1.2、产品设计业务流程

说明：

技术部门采用AutoCAD进行产品设计，部分信息录入到PDM系统中。

产品品种有几百种（类别），根据用途、脉冲、外形、输出形式的不同，产品品种各有不同，属于按客户要求进行配置的产品结构。

有时会出现按照客户定单，进行产品设计的情况。

码盘是产品的核心技术，产品设计部门负责母盘的设计及制作。

码盘根据脉冲的不同，可以划分出上千种。

机械类零件如轴承等种类比较少，输出形式决定了电气类零件的结构，现产品输出形式有7~8种。

1.3、工艺设计业务流程

说明：

工艺设计人员根据产品设计图纸，进行工艺设计，编制工艺设计单，包括材料定额的设计，下发给生产部门、财务部门、人事、劳资部门，作为原材料领用，工时定额，计件工资计算的依据。

1.4、工程变更业务流程

说明：

出现产品结构的变化时，由技术部门更改图纸，并下达更改通知单，工艺设计人员进行工艺设计的更改。

2、质量部业务现状

2.1、质量部岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

质量处现有22人，下设1个处室及5个质检站：

分别为：

计量室、外检站、机加件检验站、光学检验站、成品检验站。

岗位职责说明：

处室：

负责ISO9000认证工作，及质量检验工艺制定。

计量室：

负责对产品及机加件形位尺寸的检验工作。

外检站：

负责对外购、外协零件的质量检验工作。

机加件检验站：

负责机加件的质量检验工作。

光学检验站：

负责对光学件的质量检验工作。

成品检验站：

负责对产品的质量检验工作。

质量检查员在检验过程中如发现废品，出具废品通知单，操作者根据废品通知单及废品实物到仓库领料修复废品，并登记本部门台账。

2.2、外购、外协件检验流程

说明：

质量检验人员，根据质量检验标准，包括国标、行业标准、厂标等不同的标准分类，对外购、外协类原材料进行质量检验，并出具检验报告，合格的材料通知仓库收货，不合格的材料反馈给物资采购人员进行相关处理。

2.3、机加件检验流程

说明：

机加件的质量检验过程需要两个小组人员同时完成，机加检验站和计量室由于设备的不同，分别负责不同的检验环节和检验项目。

机加件执行首件必检、中途抽检的检验方案。

2.4、光学件检验流程

说明：

光学件存在工序检验，但不是由质检员进行检验，而是操作者自检。

2.5、产成品检验流程

3、生产部、车间及采购中心业务现状

3.1、生产系统岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

生产相关部门有四个：

生产部、机加车间、光学车间、总装车间。

其中三大车间为基本生产部门。

生产部共有员工29人，其中部室内设生产计划员、外购计划员、外协计划员，生产调度。

下设两个中心，采购中心和动力设备中心。

岗位职责说明：

调度员：

负责日常生产调度，计划执行。

生产计划员：

负责生产计划制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

外购计划员：

负责采购计划的制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

外协计划员：

负责外协计划的制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

采购中心：

负责外购计划、外协计划的执行。

动力设备中心：

是辅助生产部门，负责对基本生产部门的设备、动力维护，供水、供电及采暖工作。

生产车间：

负责执行生产部下达的生产计划。

3.2、生产计划及采购计划制定流程

说明：

合同评审协议是销售、生产两个部门对于常规产品储备零部件库存的协议性文件，生产计划在制定过程中，要考虑按照协议的规定，储备一部分通用零件的库存，以减少交货周期的时间。

销售预排计划是销售部门根据各分公司上报上来的销售意向，制定的预测性计划，指导生产部门储备零部件库存。

在制定生产计划过程中，每月的预排计划与合同评审协议的大值作为制定零部件生产计划的依据。

销售计划，是指导产品装配计划的依据，完全按照客户订单进行产品装配。

3.3、生产执行流程

说明：

根据生产部门下达的生产计划，生产车间考虑生产能力及生产周期是否满足，并反馈给生产部，如能力过剩，会协商储备一部分通用零部件，以防止车间停工。

3.4、采购订单流程

说明：

采购计划执行过程中，需要进行限价的管理，由物流中心在市场询价，并对采购价格进行审批。

3.5、采购结算、应付流程

说明：

现有供应商几十家，并对供应商进行评价，评价规则：

质量60%、价格及服务20%、交货期20%。

对供应商的信用管理不明确，是否付款完全依据公司的资金状况。

采购批量策略的制定依据原材料批重的不同而不同。

基本上将库存物资分为ABC三类，ABC分类的原则是：

价格、用量、关键程度。

辅助材料采用临时采购计划的形式采购。

供应商的名称的信息的保密工作不严密，有时出现泄密情况。

4、物流中心（仓库）业务现状

4.1、物流中心仓库划分及主要职能

仓库划分说明：

根据地理位置及功能的不同，仓库划分为15个。

分别为：

产成品库：

总部产成品库、上海产成品库、北京产成品库、广州产成品库

半成品库：

机械仓库、光学库、中间库

原材料及采购件库：

大五金库、电子仓库、毛坯库、顾客提供材料库。

辅助材料库：

小五金库、设备备件库、工具库。

废品库：

废品库。

其中：

顾客提供材料库只核算数量，不进行金额的核算。

4.2、入库业务流程

说明：

4.3、领料出库业务流程

说明：

进行批次管理，按先进先出法进行管理。

部分物料使用倒冲领料的方式。

进行库存保质期管理。

4.4、销售出库业务流程

说明：

产成品使用序列号管理。

不同批次的产品可以合并发货出库。

5、销售部及分公司业务现状

5.1、销售系统岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

销售相关部门共四个，分别为：

销售计划部、上海分公司、北京分公司、广州分公司。

销售部内设：

计划员、会计、接待及售后服务、进出口两个职能部门。

岗位职责说明：

销售接待：

即销售业务员，负责接待客户，签订购销合同。

销售计划员：

负责销售计划的制定、下发，销售发货。

销售会计：

负责销售结算，开具销售发票。

售后服务：

负责客户投诉的处理，返修产品的维修服务工作。

进出口：

负责进出口业务的处理，报关等工作。

各分公司：

与销售部职能一致。

上海分公司有独立账户，可接收客户回款结算业务，但开具发票工作需要总部处理。

5.2、合同评审协议流程

说明：

合同评审协议是销售、生产两个部门对于常规产品储备零部件库存的协议性文件，生产计划在制定过程中，要考虑按照协议的规定，储备一部分通用零件的库存，以减少交货周期的时间。

5.3、销售预排计划流程

说明：

销售预排计划是销售部门根据各分公司上报上来的销售意向，制定的预测性计划，指导生产部门储备零部件库存。

在制定生产计划过程中，每月的预排计划与合同评审协议的大值作为制定零部件生产计划的依据。

5.4、销售计划流程

说明：

销售计划，是指导产品装配计划的依据，完全按照客户订单进行产品装配。

非定型产品需要通过技术部评审。

5.5、销售发货流程

说明：

根据销售计划员的发货小票，仓库包装发货，将货发至客户或分公司处，一般采用邮寄的方式。

需要记录邮政凭单编号备查。

发货运费打入管理费用。

5.6、销售结算、应收流程

说明：

一般是款到发货，基本上应收账款数量不大。

基本不进行客户信用管理，催款由分公司考核销售业务员。

现有客户3000多家，大部分为长期客户。

分区域进行客户管理。

销售价格为全国统一售价，但在不同区域折扣率有所不同。

5.7、销售退货流程

说明：

客户投诉根据产品质量、客户要求等，通过换货、返修、退货几种方式处理。

售后服务包括三包期内的免费维修和三包期外的付费维修。

售后服务的产品需要进行仓存管理。

客户借用仓库的管理需求。

6、财务部业务现状

6.1、财务部岗位设置及主要职能

岗位设置说明：

财务环节分为一光财务部和时代光电财务部，一光财务部下设：

财务室、出纳室。

财务室主要岗位：

销售会计、材料会计、成本会计、往来会计、定额会计

出纳室主要岗位：

记账会计、出纳员。

时代光电财务部：

成本会计、出纳员。

6.2、总账、报表业务描述

目前所使用的会计科目结构？

公司现使用一套账目，科目体系为工业企业会计科目。

材料帐：

财务只有金额没有数量，数量由仓库有处理

有哪些外币业务？

美元与日元业务（单独一本帐来处理，财务帐上只以人民币为准）

会计年度及结账流程？

每期期末结转一次损益

费用如何控制?

现有业务处理是,费用是设置到明细科目,只对科目明细进行管理,并没有控制到各部门及相关人员.

时代光电调研内容：

时代光电的财务为独立核算，财务流程与长春一光的基本相同，只是业务量少些，每月也需要出一些报表，如：

资产负债表、损益表、费用分配表、材料分配表、现金流量表（年末）等。

会计科目体系为工业会计科目，核算以人民币为主，没有外币，固定资产有新购入的，也有一部分为长春一光所有，只是要负担其折旧费。

工资也是由长春一光统一来做，来发放，月末把时代光电的工资款，汇给长春一光。

时代光电与长春一光在月末的时代进行报表合并，时代光电的利润总额并到长春一光的投资收益会计科目。

6.3、现金管理业务描述

现金流量表的编制：

现在年末的时候手工进行编，进行调整。

如何进行银行对帐：

企业与银行进行对帐的时候，把银行对帐单打回来与手工帐进行核对，如果发现没有核对上的，手工编制余额调节表。

应收票据的如何处理：

手工进行管理，记住汇票的日期。

上海分公司的银行帐号处理

上海分公司在销售的时候，直接回款到上海帐户，每月根据总部需求，然后回款，相应的把回款明细发到长春一光财务部进行帐务处理。

现有业务银行这方面进行手工管理。

6.4、固定资产业务描述

处理固定资产的帐务核算，计提折旧及设备管理。

灵活的自定义功能，强大的查询功能，能自动生成有关固定资产的凭证，自动计提折旧。

流程图及说明：

设备科新购入的固定资产把发票及合同送到财务，进行新增固定资产的帐务处理，每月月末设备科再把本月使用的固定资产情况报到财务部，进行折旧的管理

设备科

财务部

固定资产发票、合同、折旧表

6.5、存货核算业务描述

材料核算方法：

出、入库材料成本计算方法使用计划成本法。

暂估冲回方法：

冲回方法使用“月初一次冲回法”。

材料采用计划价入账，并记成本差异科目。

6.6、成本管理业务描述

成本计算方法：

实际成本使用分类法，产品成本计算到产品分类，没有核算到明细产品。

分步法综合结转半成品成本。

总装不进行在制品成本核算，在制品直接还原到原材料。

期间人工费、制造费用分摊到完工产品中，使用定额工时比例进行分摊。

机加车间、光学车间核算在产品成本，使用约当产量法。

使用定额成本（标准成本法），但未达到成本控制的目的。

四、金蝶K/3解决方案

1、金蝶K/3系统关联关系

2、生产数据管理解决方案（适用于技术部门）

产品数据管理是生产管理系统中最基础的模块，其功能是用来建立与生产制造相关的基础数据。

对涉及产品设计、生产计划、加工制造、物料管理等需高度共享的基础数据采取科学有效的存储策略，进行集中统一管理，减少数据冗余，确保数据的完整性、准确性和可靠性，并对这些数据进行动态维护和更改控制。

产品数据管理包括物料清单（BOM），工程变更单、工艺路线、工序替代、资源清单、物料替代、多工厂日历、生产类型、生产线和物料对应关系、班组与职员对应关系等基本制造数据，这些数据是主生产计划、物料需求计划、成本核算、车间作业管理等子系统运行的先决条件，而且数据的准确性对全系统的可靠性起着关键的作用。

在高度工程化的产品中，物料清单的改变可能会引起制造过程的大混乱，工程变更管理对维护和保证制