卓越绩效评价准则培训.ppt
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卓越绩效评价准则培训.ppt
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一、卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效评价准则基本理念和框架,质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相关方1.5现代TQM:
卓越绩效模式1.6世界三大质量奖,什么是质量?
您个性化的理解?
供不应求的时代:
符合性供大于求的时代:
适用性质量新时代:
狭义广义,1.1质量概念的演进,ISO9000:
2005质量定义:
一组固有特性满足要求的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,谁的要求,质量概念的演进,理解卓越绩效模式之一:
大质量!
大质量概念,产品(包括服务)质量:
性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程质量:
实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量:
ISO9001和TQC(关注产品质量)ISO9004和TQM(关注经营质量-面向未来的发展质量),Q,q,q综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,经营质量,产品质量,为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障,为卓越经营、基业长青提供产品质量保障,“致力经营质量,立足过程质量,聚焦产品质量”的自适应生态循环,1、质量检验阶段1900-特点:
专职检验代表人物:
泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor,科学管理之父:
F.W.泰勒(1856-1915),三权分立:
设计制造检验聚焦于产品质量,1.2质量管理发展的三大历史阶段,2、统计质量控制阶段1930-特点:
控制/预防代表人物:
休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父:
W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3、全面质量管理阶段1960-特点:
全员、全企业、全过程和多样化的方法代表人物:
费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControlTotalQualityManagement,质量改进之父W.E.戴明(1900-1993),质量领域首席建筑师J.M.朱兰(1904-2008),TQC之父A.V.费根保姆(1920-),零缺陷管理之父P.B.克劳斯比(1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,继承性的发展successivedevelopment,继承性的发展,卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进六西格玛和QCCetc,卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001,点:
质量检验阶段线:
SPC向前端的延伸/发展面:
TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展体:
TQM大质量的系统化管理网:
质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹:
过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,质量概念和质量管理演进的内涵,符合性质量,适用性质量,经营质量,卓越评审:
申奖/获奖50%以上Benchmarking,超越竞争对手,综合满足五大相关方要求,取得长期成功,卓越评审:
自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价,识别优势并巩固,识别改进和创新机会,排序,配置资源予以实施;循环评价和改进,不断提高成熟度,追求卓越,1.3质量管理成熟度的四重境界,卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在?
1.4五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二:
利益相关方、长短期利益的平衡!
经营质量:
五大利益相关方和谐共赢,西方企业信念的演变,20世纪30年代:
经理人惟一的目的是赚取最大的利润;20世纪3060年代:
经理人的责任不仅是赚取最大的利润,还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺;20世纪60年代后:
大多数经理人共同认识是要回馈社会。
TQC(1961,菲根堡姆):
为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。
质量经营(1992,久米均):
以质量为中心的经营管理手法;以人为中心的质量管理ISO8402:
1994:
“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
朱兰质量手册p1205(1999,朱兰):
在作者看来,到90年代初,这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。
1.5现代TQM(全面质量管理):
卓越绩效模式,TQC,TQM,现代TQM:
卓越绩效模式,卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化(实施框架)是经营管理的成功途径,事实上的企业管理国际标准以结果为导向,使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践(美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz),,漫灌滴灌,卓越绩效(质量奖)模式TQM体系,用于构建组织的TQM;测评组织TQM的实施,测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之三:
非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四:
诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进;而管理体系审核是对一般过程的合格评定,重在发现与规定要求的偏差。
审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪:
为了解组织的优势和改进机会,以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,集成管理框架,诊断测量仪,卓越绩效模式的两大作用,ISO9001,ISO10012ISO14001,清洁生产,环境标志GB/T28001持续改进:
QCC/六西格玛等企业文化,战略,全面质量管理体系(卓越绩效模式框架),管理框架的作用:
管理体系和方法整合的有效模式,一本TQM手册,一套程序和指导书一位管理者代表,一个体系管理部门一体化的目标管理、内部审核、管理评审多认证机构联合审核,诊断测量仪的作用:
“学习”循环,学习(评价、改进和创新、分享)循环,理解卓越绩效模式之六:
学习循环,突破自我,超越对手和标杆,追求卓越,美国波多里奇国家质量奖(1987年设立):
奖项:
制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.6世界三大质量奖,EFQM卓越奖(原称欧洲质量奖,1991年设立):
奖项:
大企业、运营单位、公共部门、中小企业(分支)、中小企业(独立),包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖(1951年设立):
奖项:
大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖,其中最著名的有:
1999年启动,2006年启动,4测量、分析和知识管理90分,2战略策划85分,3以顾客为中心85分,6运营管理85分,7结果450分,组织概述环境、关系与战略形势,5以员工为本85分,1领导120分,领导三角,结果三角,#2011-2012版共7个类目(Categories),17个评分条款(Items),35个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式:
美国质量奖模式,欧洲EFQM卓越模式(TheEFQMExcellenceModel,2010),领导(10%),员工(10%),战略(10%),合作伙伴和资源(10%),过程、产品和服务(10%),员工结果(10%),顾客结果(15%),社会结果(10%),关键结果(15%),驱动因素,结果,学习、创造和创新,最早的质量奖日本戴明实施奖模式,2007,2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史、背景和目的2.5全国质量奖的运作框图2.6全国质量奖获奖企业,曲折的历史1982-1991:
计划经济时代的质量管理奖1996-1997:
试点恢复2001:
正式恢复,高标准、少而精、严要求、树权威(品牌),坚持规范、自律,保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化,意味着进入新世纪时,我国已经进入“顾客主导”的买方市场:
2.4中国全国质量奖的历史、背景和目的,2000.7.8中华人民共和国产品质量法修订:
“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人,给予奖励”。
2001年我国加入WTO,融入经济全球化,质量管理应与国际接轨。
标准的变更2001年全国质量管理奖标准:
领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准:
基本等同波奖标准七大类目,但分数分配有所不同2005年标准:
采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,卓越绩效模式在中国的推进情况,地区:
上海、山东领先,浙江、广东后来居上;计划单列市以深圳、青岛领先。
行业:
钢铁、建筑行业推广得最好,电信、石化、电力等行业越来越热所有制:
国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖开展情况:
地区:
上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。
行业:
电力、机械、军队、航天等均有开展,评审方法的成熟:
融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语,全国质量奖的目的,全国质量奖评审工作的目的是非常明确的:
一是引导企业关注市场竞争的焦点,重视产品质量、服务质量,进而重视经营质量;二是通过卓越绩效模式,引导和激励企业追求卓越的质量经营,加速培育我国具有国际竞争力的企业;三是树立获得卓越绩效的标杆企业,将他们的经验为广大企业分享,提高我国企业的整体水平。
中国质量协会副会长马林,2.5全国质量奖评审运作框图,上年底1月:
发布评审通知(包括具体进度安排),5月中旬:
将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室(中质协会员与现场工作部),进行资格审核,6月:
工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月:
工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审,9月:
工作委员会审议,提出推荐获奖企业名单,9月:
审定委员会审议,确定获奖企业名单,10月:
颁奖经验分享,反馈报告,1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野,促进职业发展提高员工权益,分享企业成功,质量奖/卓越绩效模式的实施价值,评价,卓越绩效模式导入的一般流程,改进和创新、分享,3、卓越绩效评价准则基本理念和框架3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配,为引导更多的企业追求卓越,提升我国企业的国际竞争力,2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草,中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004卓越绩效评价准则和GB/Z195792004卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布,2005年1月1日起实施(发布会:
2004中国高层质量论坛),标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000,进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。
中国质量管理的第三次浪潮!
3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念,2012版卓越绩效标准发布,修订原则:
1科学性原则。
标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系,结构合理,各项评分分值设置适度,体现科学性原则。
2先进性原则。
充分吸收、借鉴国外先进经验,如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式,以便于与国际接轨。
3中国化原则。
作为设立中国国家质量奖的重要基础,卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情,结合我国实际情况制定,并在语言方面通俗易懂,便于理解。
4可操作性原则。
标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上,重点提高可操作性水平。
5、保持标准的继承性和延续性原则。
小改6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。
2012版新标准及其主要变化,a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力,确立组织的使命、愿景和价值观,带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
b)战略导向以战略统领组织的管理活动,获得持续发展和成功。
c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量,提高管理水平及不断创新的动力,以提高顾客的满意和忠诚程度。
d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任,促进社会的全面协调可持续发展。
e)以人为本员工是组织之本,一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心,促进员工的发展,保障员工的权益,提高员工的满意程度。
2012版标准的九项基本理念(管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准),f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系,互相为对方创造价值,实现共同发展。
g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程,体现于结果。
因此,既要重视过程,更要关注结果;要通过有效的过程管理,实现卓越的结果。
h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础,传承、改进和创新是组织持续发展的关键。
i)系统管理将组织视为一个整体,以科学、有效的方法,实现组织经营管理的统筹规划、协调一致,提高组织管理的有效性和效率。
3.2卓越绩效评价准则框架和分值分配(2012),领导作用三角,资源、过程、结果三角,理解卓越绩效模式之六:
组织成功的路线图:
以卓越的过程创取卓越的结果,B.2.1竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况,竞争对手的类型和数量;决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素,正在影响竞争格局的关键变化,创新和合作机会;竞争对比和标杆对比数据的主要来源,获取能力的局限。
B.2.2战略挑战和优势在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。
B.2.3绩效改进系统绩效改进的总体方法,包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。
B.1组织描述,B.2组织面临的挑战,2012版GB/Z19579标准附录B的变化,B.1.1组织的环境主要的产品和服务及其交付方式;组织文化,组织的使命、愿景和价值观;员工概况,包括:
教育水平、年龄和职位构成,关键需求和期望及福利制度;主要的技术和设备设施;组织运营的法律法规和政策环境。
B.1.2组织的关系组织结构和治理体制;关键的顾客群及其他相关方群体,及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点;关键的供方和经销商类别,及其在关键产品和服务过程及创新中的角色,关键的供应链要求;与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。
4.2,战略,90,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.7,结果,400,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,企业管理的层次,2012版标准的主要条款及分值分布,4.5过程管理(100)-10过程的识别与设计(50)过程的实施与改进(50)4.6测量、分析与改进(80)测量与分析(40)改进与创新(40)+104.7结果(400)产品和服务的结果(80)顾客和市场的结果(80)财务结果(80)资源结果(60)-20过程有效性结果(50)-20领导方面的结果(50),4.1领导(110)+10高层领导的作用(50)组织治理(30)社会责任(30)4.2战略(90)战略制定(40)战略部署(50)+104.3顾客与市场(90)顾客和市场的了解(40)顾客关系与顾客满意(50)4.4资源(130)人力资源(60)+20财务资源(15)+5信息和知识资源(20)-20技术资源(15)-5基础设施(10)-10相关方关系(10),美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580)分值比较,二、标准内容讲解与研讨术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解,GB/T19580和GB/T19579:
一对联合使用的标准,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,适用于追求卓越的各类组织,为组织提供了自我评价的准则,也可作为质量奖的评价依据,给出了理解和应用GB/T19580-2012卓越绩效评价准则的指南,适用于追求卓越的各类组织,旨在指导组织提高其整体绩效和能力,并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南,GB/T19580卓越绩效评价准则,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织,为组织提供了自我评价的准则,也可作为质量奖的评价依据。
2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
GB/T19000质量管理体系基础和术语3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
什么是“卓越绩效”?
愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续发展和成功,为相关方不断创造价值,提高整体绩效和能力,以卓越的过程创取卓越的结果,3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法,为顾客、员工和其他相关方不断创造价值,提高组织整体的绩效和能力,促进组织获得持续发展和成功。
3.2使命mission组织存在的价值,是组织所应承担并努力实现的责任。
3.3愿景vision组织对未来的展望,是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
3.4价值观values组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本准则。
GB/T19580:
2012-术语和定义,3.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.6标杆benchmarks针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
GB/T19580:
2012术语和定义,4.1.2高层领导的作用(50分)如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通;如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设,提高质量水平如何强化风险意识,培养未来领导者,推进持续经营如何评审绩效,采取行动以改进绩效,实现战略和愿景,4.1领导,4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理,领航,引导,使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心,使命(Mission)组织存在的价值,是组织所应承担并努力实现的责任(角色定位)。
使命回答这个问题:
组织致力于完成的是什么?
在使命中可以界定所服务的顾客或市场,与众不同的能力,或所运用的技术。
愿景(Vision)组织对未来的展望,是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
愿景描绘了组织的前进方向,希望未来成为什么或被视为什么。
价值观(Values)组织所崇尚文化的核心,是组织行为的基本原则。
价值观反映和增强组织所渴望的文化。
价值观以适当的方式,支持和指引每一位员工做决定,帮助组织完成其使命,达成其愿景。
愿景,我是谁?
我要到哪里去?
我如何为人处世?
我如何去?
核心价值观质量诚信人本创新,典型案例:
中国质量协会使命、愿景和核心价值观,愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者,使命我们是中国质量事业的推进者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,更多的使命实例,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化?
企业在长期的生存和发展中形成的,为本企业所特有的,且为企业多数成员共同遵循的宗旨(使命)、最高目标(愿景)、价值标准、基本信念和行为规范等(价值观)的总和及其在企业活动中的反映。
企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,企业文化建设,分析阶段分析组织的企业文化,创新阶段创新组织的企业文化,推行阶段推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化(如:
使命、愿景、核心价值观等),评价现有的企业文化(如:
经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等),传承历史的积淀、秉承上级公司的文化吸纳行业、地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案,制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进,分析两者的差距,实例:
愿景的实现路径及短、长、远期战略目标,风险管理“风险”定义:
不确定性对目标的影响。
风险是一个二位概念,风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。
2006年中央企业全面风险管理指引企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等全面风险管理,指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
风险管理基本流程包括以下主要工作:
(一)收集风险管理初始信息;
(二)进行风险评估;(三)制定风险管理策略;(四)提出和实施风险管理解决方案;(五)风险管理的监督与改进。
风险管理,绩效评审,组织运作的仪表盘关键绩效指标:
KPI(KeyPerformanceIndicator),某小型企业的公司级关键绩效指标(示例),4.1.3组织的治理(Governance)(30分)如何考虑组织治理的关键因素:
行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”:
应保护股东权利;应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东;应确认公司利益相关方的合法权利;应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息,包括财务状况、经营状况、所有者结构,以及公司治理状况;董事会应确保对公司的战略指导,对管理层的有效控制,应对公司和股东负责。
4.1领导,360度评价,在对高层领导的绩效评价中,可以使用360度绩效评价方法。
传统的员工绩效评价:
由直接主管进行的自上而下的评价。
360度评价:
还包括由下属进行的自下而上的评价,以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价,由内部或外部顾客进行的自右而左的评价;一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行;这种评价更加全面,所获得的信息也更加丰富,既能更准确地反映真实的领导绩效,也能为高层领导提供更多视角的反馈,有利于领导系统的有效改进。
某公司:
高层绩效评价体系,年度述职评价:
公司绩效评价委员会由9职等及以上高层组成,08年开始邀请外部顾问参与核心高层绩效评估。
在年度述职基础上,从目标和主导行动计划完成情况、创新、个人能力以及价值观与态度、团队协作等方面进行评价,指出主要成就和改进机会,总裁归纳后与每位公司高层进行单独沟通,确定其优势、不足与改进措施,以改进领导绩效和领导系
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