MTP 中层管理技能提升.docx
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MTP 中层管理技能提升.docx
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课程对象:
中层管理者
【课程介绍]
经理人分为两大层级:
整合经营型领导者(高层)和结构型管理者(中高层)0”整合经营型领导者,,其使命在于“找寻方向、汇聚力量、有效运营;,结构型的管理者”其使命在于”组织优化、平台构建、高效执行”。
两类经理人使命的达成,通用技能(如公众表达、办公自动化、商务礼仪等)与专业技能(如人力资源、研发、生产、营销、财务、供应链、行政管理等)是前提和基础,管理与领导技能是根本和保障。
本套MTP(ManagementTrainingProgram)起源于美国。
为帮助更多企业快速发展,美国企业管理研究机构与当时全球企业前10强的跨国公司企业管理人员合作,研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练课程。
MTP的每项内容都是精华的实战性管理和领导技能,去除了过多的理论说教。
因此,MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。
在这期间,MTP先后10次改版,日臻完善,成为当今世界管理经典训练计划之一。
我们根据美国与日本MTP课程的精髓,融合讲师19年世界500强与中国本土一流民营企业领导与管理的实战经验,结合中国企业内外部环境特点、中国企业文化与管理发展阶段的特点研发出这套具有高度落地性、操作性、结构性、系统性、生动性的适合中国本土企业文化与管理发展阶段的训练课程。
【课程大纲]
第一部分角色认知与自我管理
模块一中高层经理要有一点战略前瞻思维
_、系统解决问题,积极引领变革
1.用系统解决执行力问题 3.直面残酷挑战,积极引领变革
2.培养危机意识,树立经营敬畏
二、指导方向,看清组织与员工的未来之路
1.知道部门管理发展该向何处去
(1)案例说明如何用系统提升组织执行
2.知道员工职业生涯该如何蜕变 力
3.知道企业未来的竞争发展蜕变之路
(2)部门管理发展路径规划及突破要点
•讨论练习:
⑶职业生涯发展路径规划及突破要点
模块二中高层经理的角色认知
一、中高层经理的使命与任务
1.明晰企业各级人员核心角色 3.中高层九项核心任务
2.中高层三大基本使命 4.区别管理与领导
二、 经理作为部属的角色
1. 坚守指挥系统顺畅运行的根本原则 4.卓越的服从与执行者
2. 职务的代理人与上司的替身 5.避免错位、缺位、越位
3. 目标与责任的承担者
三、 经理作为上司和同僚
1. 结构型管理者:
平台、团队、执行•讨论练习:
2. 有效领导、严谨管理
(1)分析本岗位核心使命与核心任务
3. 强化教练行为、追求卓越绩效
(2)案例分析经理人作为部属的角色缺
4. 避免错位、缺位、越位 位与越位
5. 积极沟通同僚,提供卓越服务 (3)案例分析管理与领导的区别
6. 避免对同僚的缺位、越位
模块三中高层经理的职业化
一、 使命感与责任的培养
1.使命,上苍给我们的神圣任务 3.诚实的面对生活,诚实的面对使命责
2. 责任担当,人之为人的根本 任
4.自信人生,生为高山
二、 核心精神与品格的锻造
1.经理人职业经营的第一品格:
忠诚 4.人际关系成功的核心品格:
尊重与宽
2. 自我管理的第一品格:
自律 容、协作与共赢
3. 事业成功的品格基石:
专注与踏实、5.人际领导成功的核心品格:
公平正直、
敬业与坚韧 果敢大度
三、 卓越心态由优秀价值观始
1. 职业生涯成功十大价值观 (3)员工、部门职业发展与管理发展的
2. 企业经营成功十大价值观 路径规划
•课后练习 (4)系统分析岗位使命,本人的角色正
(1)部门卓越执行系统的构建思考 位与错位情况
(2)领导与管理的区别和工作内涵 (5)本人核心品格、价值观念、思维方
式等修炼规划
第二部分团队管理与人才复制
模块一持续激励激发员工动机
一、经典激励理论纵览
1. 员工的需求 3.戴维•西洛塔三因素理论
2.经典激励理论
二、 管理激励之目标激励
1.目标的设定 3.目标的达成
2.目标的分解 4.考核评估与绩效面谈
三、 领导激励之荣誉激励
1.荣誉激励心里重点
(1)本公司员工需求分析与激励对策
2.荣誉激励技术比照
(2)本部门实施目标激励策略
3.荣誉激励系统规划 (3)本部门荣誉激励体系设计
•小组讨论:
四、 领导激励之权利激励
1.权利激励的价值 3.授权规划
2.权利的结构 4.授权方法与艺术
五、 榜样激励与情谊激励
L榜样激励原则 3.情感激励要点
2.如何为每个人人建立榜样 4.情感激励措施
六、 参与激励与压力激励
1.参与激励的价值 3.压力激励之竞争激励
2.参与激励的系统规划 4.压力激励之挫折激励
七、 领导激励之文化激励
1.文化激励要点 •小组讨论:
2.公平公正文化的塑造
(1)本部门权利体系设计
3.归属情谊文化的塑造
(2)本部门情谊激励设计
4.尊重宽容文化的塑造 (3)本部门竞争激励设计
5.协作忠诚文化的塑造 (4)相互欣赏文化塑造计划
6.相互欣赏文化的塑造
模块二用系统复制一流员工
一、 知道为什么要培养部属
1.部属培养最大的受益者在自己 3.麦当劳的部属培养
2.世界名企的部属培养
二、 知道部属要学什么
1.部属培养的模式 3.部属培养的内容规划
2.部属培养的流程
三、 用机制保障一流员工的复制
1.体验式学习 4.分享会运作
2.导师制 5.技术与管理讲座
3.早会生动化 6.其他形式
四、 用技术确保教导有方
1.情景领导技术 •小组讨论:
2.SOP
(1)麦当劳人才复制模式中我们可学习
3.标准作业手册 的技术点
4.辅导技术
(2)就某岗位设计一份部属培养计划
第三部分工作运营与专业风采
模块一目标管理与计划制定
一、 目标的设定
1.目标管理的要素与结构 5.制定执行计划
2.部门目标管理开展的步骤 6.实施控制的有效方法
3.量化目标建立标准 7.目标考评的目的与程序
4.目标的设定与分解
二、 工作计划的制定
1.工作计划制定的根据 3.工作计划的实施与监控
2.工作计划的内容 4.工作的计划与运行
三、 作授权与业务指示(见权力激励与对下沟通)
四、 控制与协调的方法
1.用流程控制 3.用督导与信息技术控制
2.用制度控制 4.用理念控制
五、 控制与协调的方法
1.用流程控制 3.用督导与信息技术控制
2.用制度控制 4.用理念控制
模块二时间管理与会议管理
一、 时间管理策略
1.高效时间管理的要素要求 3.经理人时间管理模式
2.时间管理的重要方法
二、 高效会议管理
1.会议类型 •小组讨论:
2.会议成败的因素
(1)经理人高效时间管理的六项策略
3.会议筹划
(2)如何用系统保障会议的高品质高效
4.会议的实施 率
5.会议激励工具 (3)部门会议计划设定
模块三驭将帅之剑,求卓越沟通
一、 了解为什么难以沟通
1.沟通问题的普遍性和严重性 4.企业沟通的障碍源
2.卓越沟通的基础 5.个人沟通的障碍源
3.管理沟通与人际沟通
二、 像庖丁解牛一样把握沟通结构
1.卓越沟通坚守核心观念 8.慎重选择沟通渠道
2.卓越沟通秉持核心心态 9.直接沟通与迂回沟通
3.卓越沟通的核心思维方式 10.破解沟而不通
4.卓越沟通的核心品格坐标 11.如果沟而能通
5.角色正位才有卓越沟通 12.追求不沟而通
6.—定要注意沟通环节 .小组讨论:
沟通角色、对象与渠道错
7.明确界定沟通对象 位造成的沟通不畅
三、 学一点卓越沟通的黄金技术
1.秉持中心性品质:
阿希的心理学试验 8.避免争功,勇于妥协(卡耐基体验)
2.把握最关键因素:
安德森的人格排行 9.提高情商,严于责己(延迟效应与蝴
量表 蝶效应)
3.重视倾听,传递尊重(古德曼定理) 10.铭刻禁忌,不留遗憾(案例分析)
4.由衷赞美,习惯欣赏(视网膜效应与 •小组讨论:
阿伦森的增加效应)
(1)王经理与杨瑞为什么沟不通?
解决
5.凸显对方,虚心谦让(马斯洛的需求 之道是什么?
理论)
(2)Jenny犯了一个怎样的错误?
6.宽容过失,摒弃怨恨(海格力斯效应) (3)建立卓越沟通,公司沟通平台建设
7.慎用批评,委婉沟通(缄默效应,三 策略分析。
明治效应) (4)建立卓越沟通,核心技术举例。
四、 卓有成效的沟通表达
1.口头表达基本要素 6.有效发问
2.捍卫表达核心原则(案例分析) •小组讨论:
3.恪守表达八项禁忌(案例分析)
(1)结合工作与生活情境,就表达核心
4.禁说十种令人讨厌的话(案例分析) 原则示例
5.成功沟通的最佳时机情境(案例分析)
(2)表达有效发问演练
五、 嬴取支持和信任一上司沟通
1.与上司沟通的四大方针(案例分析) 4.怎样与上司配合(案例分析)
2.跟上司沟通的要领(案例分析) 5.与上司相处禁忌(案例分析)
3.如何向上司请示汇报(案例分析)
六、 俘获追随与承诺一跟下属沟通
1.下属沟通五项原则(案例分析) 3.下级相处禁忌(案例分析)
2.如何有效发布命令(案例分析)
七、 谦逊主动,协作共赢一和同级沟通
1.水平沟通六大方针(案例分析) 4.同级相处禁忌(案例分析)
2.如何赢得水平沟通的配合(案例分析) •案例讨论:
与上司沟通的困惑及
3.如何化解同级矛盾(案例分析) 应变策略
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