浅论企业经营中 保目标抓问题促绩效的管理方法.docx
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浅论企业经营中保目标抓问题促绩效的管理方法
浅论企业经营中“保目标、抓问题、促绩效“的管理方法
本文讨论的企业,不包含非盈利性的组织,笔者长期从事建筑行业(地产),所以本文主要引入的管理实践主要来自于地产行业。
一、保目标
企业经营管理的一个主要的目标,在于保证经营管理目标的实现,一个合理、可行的目标,是公司的成长是具有现实意义的。
在行为学中,有一个概念叫做动机,动物做任何事情都动机,哪怕只是潜意识的习惯动作,都必然有着动机作为驱动力。
企业也是一样,为什么要成立一个企业,而不是个体来经营?
其内在也有动机的驱动,在笔者看来,这最初始的动机,也就是成立企业最原始的目标。
我们打算做什么,这个事情应该怎么做,需要一个什么样的团队来推进,这个就决定的是否要做企业化的运营,所以说,企业是一群人组成的个体,组织行为和个人行为相比,更需要一个明确的目标,否则协作无从谈起,分歧长期存在的后果就是组织的分崩离析。
在确定好最原始的目标后,伴随着企业的设立,运营管理工作开始了,在这个时候我们的目标又是什么了呢?
在十多年前,管理励志类的书籍中经常引用的一个词叫“企业愿景“,在那个时期这可是一个很时髦的词语,又称之为”企业使命“,其实也就是企业的中长期的发展目标。
现在说的人少了,更多的使用”战略目标“等一些概念来将企业的初始目标进行口号化,这也是企业发展前景、企业价值和文化的重要组成部分。
很多企业在总结战略目标上片面追求大而全、高大上,这让企业的目标往往变成一句空洞的口号,失去的凝聚组织、指引方向的作用,所以保目标的第一步就是如何总结、制订企业的目标。
企业是要谋求发展的,但前提是要活下去,一个企业要活下去的方法很多,但死掉的原因只有一个:
钱没了!
所以,一句话总结如何经营管理一个企业,首要的任务就是保证现金流的安全,这一点不管是什么行业,多大规模,只要你是是一个企业,一个组织,就必须要考虑的问题。
不管是短期目标、还是长期目标或者战略目标,一个根本的出发点就是要挣钱!
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只有挣钱了,才能谈发展,才能谈社会贡献。
这也就是商业模式设计过程中的盈利模式和效益分析,这是所有项目是否可行的前置条件。
我们所有的目标制订,都在建立在可行的基础上,也就是目标的可行性,没有实现路径的目标,是没有意义的。
从目标的出发点和高度上,我们在制度目标的时候,要对战略和战术有一个清醒的认识,两都混淆,后果难看!
错把战略当战术,你会发现这个目标在短期内根本实现不了;而如果将战术当战略,那就必然出现目标的执行偏差大,也就失去了目标指引的作用。
战略模糊对成长的企业来说是致使的。
就地产行业而言,战略是全盘,战术是项目,是先制定战略目标,还是先制订战术目标,这一点,笔者认为在清醒的认识到目标的基本出发点——钱,也就不难决定了。
对一个新兴的市场而言,长期的战略目标很多时候就是一个空话,一个周期都可能坚持不下来就要发生调整,当然作为企业文化的重要组织,一个响亮的战略目标也是需要的,而身处红海的企业来说,更多的是市场份额或经营规模的筹划,这与战术目标的设计与制度,在时间线上没有必然的前后关系。
对目标的制订者(企业主)来说,重点在于分清两都的区别,避免混淆给组织带来混乱就行了。
不管什么样的目标,在制订时都有一套相对规范的流程和专用的工具,比如市场调研与分析,企业自身的swot分析,财务测算等等,当然,企业主的主观判断至关重要,这也是企业家的特质,老板和职业经理人的重要区别。
对于创业阶段的企业来说,战略目标是很难制订的,所以更多的还是从企业最根本的需求出发,做好战术目标的制订是比较实际的。
在完成战术目标制订后,总结一句漂亮的口号,作为企业文化就好,等企业活下去了,有钱了,再筹划未来的战略蓝图也是来得及的。
组织成员很少会充分理解公司的目标,只会更多的关注自己份内的工作,这就必须要求企业的目标要清晰的作出方向指引,也就是目标是可视的,看的见,也感受的到,组织是一群人组成的,没有一个统一的方向,个体的行为充满不确定性,必然带来混乱。
目标必须是可分解的,不能分解的目标,就无法做到指标和责任到岗、到人,业务之间就不可能做到完美的衔接,而且,一群不承担责任的人,组成的团队必然是乌合之众;目标也必须是可量化的,不能指标量化的目标,也就起不到方向指引和绩效确认的作用。
以笔者所在的地产公司为例,单纯的地产开发,是一个资金密集型的行业,加之近几年地产的高速发展,行业疲态已经呈现,以前随便开发都能挣得盆满钵满,现在也慢慢出现一些经营倒闭的现象,各大地产巨头,都开始纷纷谋求新的发展思路,总的来说,这个行业不是什么高、精、尖的新鲜事物,新的方向基本都是在产品差异化、向管理要效益,商业模式求创新。
从万达、龙湖开始的运营管理思路升级到现在的经营管理思路,从原先业务主导,到现在的管理协同,从业务计划管控到现在成本、采购、财务等全职能全项目生命周期参与协同,总结的话就是降低成本费用、加速资金周转、提高管理效率、减少经营风险。
这里面有几个典型的例子:
像万达的强计划运营、绿城和华润的产品标准化(相对强调品质),碧桂园的高周转、恒大的电商营销模式(创新模式),这些只是相对上述企业其他方面而言,相对突出的方面。
笔者认为,一个公司或者说一个项目,再或者是一群人,从准备(立项)到开始实施,有一条主线是不能变的,那就是资金一定要安全,只有这样才能活下去,才能做更大的事情,谈长远的发展。
这就是目标!
活下去就是最实际的目标。
所以,发展的方向是战略,如何实现战略,那就是一个个项目和管理策略的计划与实施,从时间上来说,这就是中长期目标与短期目标,全局战略目标与项目经营目标的关系。
一个地产项目,首先考虑的是这个项目的盈利性,地产项目的建造过程是一个非常成熟的产业,技术上不存在任何问题,在制订目标时,更多的考虑是这个过程会存哪些不确定的因素,对可预见的风险,我们可以采取哪些措施来进行预防、规避,以确保项目最终的盈利目标得以实现,这就是本文想说的保目标。
现在地产行业都在走强运营的路子,表面上是促进了公司业务效率,其实本质上是为了保障经营管理目标的实现。
正如本文前述的那样,目标是可分解、可量化、可视的,把目标分解成一个个具体的业务管理动作,再落实到岗位和人,再通过强运营的策略来各项分解目标的达成,以确保项目或全局目标的实现。
那该怎么来制订一个项目的经营目标呢?
在这里笔者不讨论战略目标的制订,仅从项目角度在进行分析。
(一)盈利目标:
财务成本指标,每个行业都有一个行业正常的盈利指标,其实做差异化的竞争策略,最终也是反映在盈利水平和市占率方面。
盈利能力是一个企业生存与发展的基本能力。
所以这是企业在经营过程中第一个要确定的目标。
盈利目标涉及收入和成本费用,这两点就一个成熟的行业来说,有很多工具可以实现,例如:
收入涉及主营业务和非主营业务收入(就地产而言,在市调的基础上,制订相应的价格体系和销售策略,这一点很容易做到),成本费用这块行业一般也有通用的表格可以借鉴,例如地产行业,一个项目的开发成本包括土地成本(含规费)、建安成本、管理费用等,简单来分也就是生产经营类成本(业务支出),管理费用、资金成本和财税支出及其他类支出,现在很多行业都开始使用全面预算的模式,把一个公司或项目在一个周期内(项目多采用全生命周期)所以可能发生的成本支出以一个完整清单的形式测算出来,作为后期评估、分析和调整的依据。
在完成收入和成本费用测算后,项目最终的预算盈利数据,在考虑其他不可预见的因素后,作为项目的盈利目标。
(二)周期目标:
任何没有时间限制的工作任务或目标,都是没有意义的。
这也是现在很多行业普通采用计划管理的原因,地产行业由于其自身周期长,工艺工法多的特点,普通采用的项目全周期计划,部分企业还引用了标准工期,从施工进场准备开始到项目交付,根据生产的顺序对每个节点都进行了规划设计。
这一逻辑也适用于管理动作,很多公司在业务管理和职能管理方面协同不好,主要还是因为主线不清,职能不明。
对职能管理的动作在进行闭合设计后(职能、职责、岗位、业务标准、作业指引),也是可以引入效率指标的,当然,不同的职能管理工作,有其自身的业务特点,工作计划是一个不错的工具,对公司来说,时间线是惟一的,不管什么样的工作,在业务需要的时间内不能按期按标准完成,对后续的业务一定会造成影响。
这种影响积累到一定的程度,就可能会给企业带来致使的打击。
(三)质量目标:
质量目标也可以说是完成的标准,目标是要可视可量化的,这是判断目标达的依据。
各项工作必须有一个结果,这个结果是否达到预期,是否有效,这往往是能否实现最终目标的前提条件。
在实际工作中,业务类的指标往往是最好发现的,有时候只要给个明确一个完成周期并落实到具体的部门、岗位就可以形成一个工作目标,但是对职能业务来说,这个质量目标是很难界定的,例如行政后勤类,所以在这个目标制订上,要充分考虑灵活性。
上述盈利、周期、质量(完成标准)三个方面的目标制订,是笔者认为的一个项目或一个经营周期最重要的几个目标,这些目标如果明确,对于职业经理来说,对需要关注的方面就有了一个较为清晰的认识,当然这些目标的制度一定要切合企业或项目的实际情况,具体的制订过程和实务方面,内容繁杂,本文不再赘述。
其实,上述的三个目标在实施过程中需要很多配套的业务来进行支撑,总体上要保证盈利、还要保证按期按量实现经营目标,在企业内部管理上必然要实现降低成本费用、加速资金周转、提高管理效率、减少经营风险,那么有了目标,接下来就是如何实现目标?
这就是本文所指的“抓问题”!
二、抓问题
公司的经营目标确定了,接下来的就是如可实施?
这个过程的重点就是把目标分解成一个个动作、职能并分配到各板块、部门及以岗位(个人),就公司全局而言,经营目标之下无目标,有的都是一个个需要解决的问题,找问题必然是以经营目标为主线,以促进业务开展为出发点,实事求是抓重点。
抓问题的目的是为了解决问题,简单来说:
(一)目标怎么分解?
其实在制订目标的时候,公司应该已经对目标作为分析,有一个比较全面的了解。
多业务、多职能协作才能实现目标,在分解时,也就是制订过程的逆向操作,只是要结合公司的组织架构分工作更细致的划分,因为目标分解成各个小目标时,必须要考虑专业界面的清晰,完成的深度,需要达到的标准,否则在实施时,内部的扯皮、摩擦会消耗更多的管理资源,这个方面可以借鉴一下金螳螂的管理方法。
我们假设一个地产公司有着完善的组织架构和职能设置,在此基础上,我们尝试去找到并抓住问题。
第一,地产开发是资金密集型的产业,所以保证现金流的安全是第一要务,那怎么保证?
第二,资金都是有成本的,即使是自有资金也存在机会成本,决定资金成本的主要金额、时间和行业的标准利率,问题,这些要素,要怎么进行确定?
资金成本如何进行控制?
第三,项目的收益取决于收支,快速达到收支平衡(现金流回正),是项目独立运营的前提(不需再额外投入),累计净现金流回正,是项目开始盈利的界点,如何快速达到上述节点?
第四,地产收入主要是物业的销售或租赁,业绩指标该怎么订?
如何快速达到业绩?
第五,项目开发是有一定周期的,现在的地产行业基本都是预售制,我们知道按法律法规的要求,在预售节点后,开发商才能正式销售房屋,才能产生销售收入,那么开发投入该怎么测算?
项目启动资金需要多少钱?
后续成本投入的节点、金额怎么测算?
开发商筹集的资金(金额和到账节点)与建设周期(投入节点)怎么匹配?
第六,建设成本怎么控制?
房屋销售(收入)受市场影响较大,开发商必须根据市场情况,来选择对自己最有利的销售策略,但成本控制是开发商可以控制的,一个企业的成本控制水平,反映了这个企业的管理水平!
对地产开发而言,项目研究阶段从产品选择、设计限额,到实施阶段的全过程成本管理,采购管理等等方面都直接影响到最终的成本,这些方面都一些经实践检验的工具可以使用。
第七,建设节奏(周期)怎么设计?
建设节奏的快与慢,往往决定了项目成本投入的急与缓(现金流的大与小),这与公司的现金流怎么进行匹配?
好了,我们一口气找到7个问题,这些问题基本上都是围绕活下去的这个基本目标来的,不管哪个成熟的地产公司,其展示在外表的各种制度、策略是如休制订的,其内在的目标都是引向解决公司的资金和盈利问题!
在笔者看,围绕本质问题,找出并解决重要问题,再往下分析得出主要问题,层层递进,使公司形成一套独特的经营管理体系,这是一条走向成熟企业的路。
这7个问题,本文不再一一往下分析,有机会笔者会以一个公司为例做一个全面的分析,总之只要目标明确了,分析不是问题,执行才是问题!
公司的执行力怎么提升?
这是抓住问题后,解决问题所面临的最大的问题!
(二)目标分解完成后怎么督促执行?
在地产行业常用的计划运营管理工具,就是解决这一问题的方法之一。
目标分解成一个个可量化的指标后,形成各业务条线在各个阶段的具体任务,满足内容、达成标准、时限、责任人(部门、岗位),这样就做到的可操作、可执行、可视化,能过这个工具可以以数据化的方式呈现执行效率。
(三)目标分解了,也执行了,如何确保目标执行的偏差可控?
总结、复盘这些工具都是可以回顾、分析一个项目或周期内的工作得失,有利于及进的总结和积累经验。
开会,这个管理工具太重要了,虽然所以的企业都知道开会,但真正能把会开好了太少了,一个会能解决一个问题那就是成功的会。
这里我们尝试讨论一下复盘这个工具,复盘的形式可以是会议,也可以让参与的人书得总结,具体看情况而定,复盘总的操作过程是,在一个项目或周期结束后,由公司的经营管理部门对各业务条线的工作成果进行总结,反映到每个目标分解的指标,再与原定的目标进行对比,找出偏差。
这是第一步,也是很关键的一步,因为这里涉及了一个很重的管理工具:
指标体系。
很多人一听到指标体系,就觉得这是个多么复杂、多么官僚的东西,认为指标体系无用,浪费公司资源。
其实在笔者看来,指标体系确实是比较复杂的,但这仅仅是对于经营内容较多,业务较为复杂的企业,对于中小型企业,或都业务结构较为单一的企业来说,指标体系可以很简单。
比如就工程建设来说,在公司没有能力或条件实施差异化竞争策略时,行业通行的指标也就是进度、质量、成本,成熟的地产公司可能还会引入技术、品质等一些指标,但就普通的开发来说,在目标分解到前三个指标后,也就可以指导项目正常进行了。
进度对应周期目标,质量对应完成标准,成本对应盈利目标中的目标成本,这就是工程建设业务最简单的指标体系,至于是否再往下分解更细的指标,那就取决于企业的需要和精细化管理程度。
而为了满足业务指标需求,职能管理部门的工作要求也就可以出来,总结提炼成任务指标也不是很难的事情,例如进度指标,把影响进度指标的业务环节找出来,人、财、物资保障,人员到位——人力指标;资金到位——财务和营销指标;物资保障——招采与成本指标,这种方法是很容易得出各业务条线的指标的。
有些指标可能仅仅是效率指标,但只要是指标,那么就可以用来总结、对比和分析,作为指导后续业务推进的依据。
在指出指标偏差后,就可以做复盘演练了,从这一周期从始到终各个业务的开展推进路线复制出来,放在一起,找出偏差的点,再分析对目标的影响大小,找出重大影响和次要影响,再分析是系统性还是偶发性的,总结经验,改进和优化工作方式,以达到促进效率的目的,当然,如果出现无法克服的因素,则要对经营管理目标进行合理化的调整。
这些工作看似无关紧要,对经营结果没有直接的促进作用,但这对公司全局的发展很重要,只有沉淀下去,才能厚积薄发!
(四)找出偏差后,怎么保证调整的措施到位?
其实这个问题并不很好处理,一个企业有很多人,各行各业,不同的职能背景、不同的专业技能、不同的性格习惯,这些人集合在一起,本来想要整合就很难。
所以一个企业的经营目标一定要清晰,这是大家在一起合作的基础;另外公司的管理风格、原则、制度配套要尽可能协调,中国的企业都带有浓浓的创始人风格,这是公司内部文化的基调,也是企业没于其他企业的特质。
但是工作是理性的,情感型的管格风格,必然要辅于理性化的管理制度,这个企业才能减少冲动,作出非理性决策,其实这就是人治与制度管理的区别,这是另外一个课题,本文就不再深入了。
其实,一个企业最怕的是找不出问题的本质,只要能找出来了,解决的办法总是比困难要多的。
很多公司对总结不重视,习惯于简单直接的处理方式,往往更改越乱,组织变得越来越松散,形势变得越来越不可控制,最后损失大了,再来一个大刀阔斧的改革,结果,钱损失了,机会错过了,人心也散了。
有一个方法,在笔者看来是有效的,那就多开会,多开工作总结会!
我们的统计、分析可以放在后台处理,但总结并改进工作必须是多业务参与,这个协同联动!
会议是一个很好的解决办法。
那么,问题来了,怎么把会开好?
这是一个很重要的问题,越简单的事情,越难解决,其实会议的组织、准备、会议的主持至关重要。
对于初创的团体,适度地采用较高频次的会议,可以加快团队的磨合,也能尽可能提前发现问题,有利于提前调整工作方式,但会议主持一定要把控会议的节奏和内容,否则可能会增加摩擦,让团队成员抵制会议,反而起到消极的作用。
会议的组织一定要充分,不同的会议有不同的议事章程,总的思路是不同的会议设计相对固定的议事程序;每个议程尽可以提前收集材料,会前让参会人员尽可能有时间熟悉材料;会议召开时,会场的保障也要跟上,确保会议顺利进行;开会时,主持人的作用至关重要,要确保会议按照议程进行,并引导参会人员朝解决问题的方向进行,避免会议无成果,成为讨论和务虚会。
在固定议程没有结束前,尽可能不展开,对会上发现在新问题,可以记录,在会议议程结束后再作延展或另行组织会议;发言上,尽可能先业务后管理,先基层后高层,避免出现一言堂;会议现场安排专人作记录,保证会议结束当场内形成记录,并立即发布,确保会议能起到统一思想,解决问题的作用。
通过会议等管理措施,我们一般能找到整改的思路和方法,在找到整改方案后,就要围绕责任落实、效率跟上的原则来确保措施实施。
前文讲到的计划运营管理工具,也是可以用于跟踪、落实工作。
在督促措施落地的过程中,企业的管理资源也要做相应的调整,分清主次、甄别轻重缓急,相应的人、才、物资源要及时的跟踪,正如某位企业家说的,战略管理实施的前提在组织管理变更,组织管理的变更相应的就是管理资源的重新分配和调整,合理的职能设置、适岗的人员到位,足够的资源支持,才能保证决策的执行到位。
说起来看似简单,实际操作起过很难,任何的团队在执行任务时,都有其惯性,克服这种惯性,就要适度高频次的磨合,调整,还有高效率的数据处理和高质量的信息共享,这里又引入了一个新的问题,如果保证经营数据的采集、分析和处理?
如何保证信息传递的高质量、高效率?
(五)如果保证经营数据的采集、分析和处理?
如何保证信息传递的高质量、高效率?
企业的生产经营活动,就是企业利用掌握的人、财、物、技术、设备等基本的生产资源进行再生产的过程。
而把这些生产资源进行整合,加工的就是一条条看不见的数据流,这些数据,是企业经营的宝贵财富,反映了企业经营管理的内在逻辑和经验数据,是形成企业核心竞争力的重要资产。
对于企业的信息管理,现在都在提倡信息化,而且各个行业都有一些比较成熟的管理系统,像各类的ERP、CRM等等企业管理信息化工内,这些平台和系统如果可以很好的运用,当然是很好的工具,但实际上如果用不好,反而带来的后果更难处理。
笔都曾经使用过一款平台,因为公司的管理要求和逻辑也平台的设置并不完全一致,且公司的重视程度也不够,操作人员的培训也少,几年之后,平台到处是BUG,那些形成的经营数据,用起来不好用,废掉有太可惜,只能慢慢打补丁,凑合着用,这样不但没有起到快速、高效、准确的信息管理功能,反而给管理工作带来极大的不便,直到笔者离开这家公司,这个问题也没有得到很好的解决。
所以,笔者认为,利用互联网技术实现公司经营管理信息化、数据化是一个发展趋势,但在启用信息化工具的前提是企业要有一个基础的准备:
管理原则与逻辑的统一、高层管理的支持,这两点缺一不可,不然煮夹生饭的可能还是极大的。
不管用不用信息化平台,我们在经营管理中,都要重视各类经营管理信息的收集、分析工作,包括企业外部(市场、政策、政府等相关信息)和企业内部(业务的、职能的),只要重视,就有方法。
比如在组织设计时,加入信息管理中心这样的职能,不需要设置部门,增加编制,信息采集的工作很多时候只是提供一张标准化的表格就可以了,而公司运营管理部门则要承担数据的集中、统计、分析的工作。
很多部门都是有内勤助理类岗位的,这其实并不难做到。
在经过一段时间的运行后,就能形成了标准化的流程和表格,台账的逻辑和关注的重点就可以搬到信息化平台上,这时候的信息化平台可能是最适用于公司当前的业务需求,而且具备了迭代升级的可能性。
关于抓问题的部分,就写这么多了,抓问题是一个复杂的工作,其直接成果就是公司的各种管理制度体系、流程体系、表格表单。
所以公司的管理体系建设就是一个不断去找问题、发现问题、解决问题的过程,通过这一过程,不断优化、固化,再优化、再固化,随着企业的不为发展而发展,慢慢走向成熟。
三、促绩效
绩效这个词较多的用在人力资源管理方面,促绩效,简单的来说就是促进业绩、提高效益。
就经营管理来说,我们应该更多的关注效益。
其实在前文中说到的建立起一个企业的指标体系后,任何一个HR都知道如何根据指标来设计绩效考核。
订立绩效考核的目的,是在于通过正、负激励的灵活设计,来约束、引导并促进团队的行为、业绩,确保工作方向与公司目标一致,促进个人、部门业绩达成,并最终实现公司经营管理目标。
绩效考核的对象是人,不同的行业,适用不同绩效激励,这个属于人力资源的范畴。
本文更加关注的是在完成目标制订和分解工作后,如何促进团队的绩效,以实现“保目标”。
促绩效的目的,是为了“保目标”,一个企业是由很多职能组成,而且一个企业的生产和管理资源也是非常有限的,在完成目标分解并落实到相应部门后,整个公司的资源就需要高效运转起来,前文所述的“抓问题”的方法,就是为了实现企业目标与团队行为有效连接,那促绩效需要关注的方面有哪些?
(一)要达到促绩效的目的,首先,我们需要有一个完整的绩效体系,这是分析员人个人、部门团体一个阶段工作质量的标准;这个体系来自于企业目标和目标分解。
这个可以上基于职业素养(工作态度、专业技能、品德修养等纬度,这是人力的范畴),也可以基于目标分解后的各项经营指标。
本文更关注后者,绩效指标是对工作的直接引导,所以必须保持与企业目标的高度一致。
(二)绩效体系的指标分解尝试至少要达到每项职能,以确保每项指标的工作界面清晰,达成的标准明确,以利于统计、分析,减少执行过程中的扯皮、内耗。
对于涉及多职能共同协作才能实现的指标,应相对于单个职能的指标提高一个管理层级,并根据各个职能的贡献、价值大小作相应的权重分配,以利于管理资源的分配。
实际工作中,一些企业会以经营目标责任书(任务书)的形式发布到各个执行单位,作为一个周期的考核任务。
(三)绩效分析的周期,根据企业所处的不同时期或项目的特征来确定,对于创业阶段的企业或项目比较复杂的,周期可以短一些,以确保绩效指标与企业经营目标的一致性。
在这里,笔者强调一点,本文重点的方向在于确保企业经营目标的达成,所以这里的绩效并不深入考核层面,更多的是如何保证在目标实施过程中减少执行的偏差。
通过一定周期的绩效指标分析,我们可以发现的执行偏差并找出问题,能过“抓问题”的思路,解决问题或调整企业经营目标,以做到提前协调公司资源,减少经营风险的目的。
(四)在组织保证上,绩效分析的工作,可以作为一个相对独立的职能,与公司的运营职能合并,这个职能要做到相对的独立,以确保不受强势部门、职能的影响,能作出客观的分析,给企业经营者提供决策的基础数据。
在实践中,这个职能的设置一般情况下应由最高决策层直属管理,以确保独立性。
(五)促绩效必须有一定的措施,在各职能和各业务条线的绩效数据统计完成后,企业的经营者应针对绩效情况,调整经营策略,作出调整经营目标或人员考核、改变工作方式等措施。
一般情况下,经营目标不会轻易作出调整,这是为了
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