中层如何带团队做管理.docx
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中层如何带团队做管理.docx
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中层如何带团队做管理
中层如何带团队、做管理
中层如何带团队做管理
如果你有耐心看下去,并记下要点,用在自己的工作中,我相信,两个月时间你就可以晋升更高的职位。
这是我四年销售和市场经验,两年销售总监,两年企业管理咨询的经验总结。
首先我们看“中”字,竖画在中间,代表不偏不倚执行战略,执行上级指示和思维;竖画穿过悠悠之口,调和上下,上传下达,承上启下;同时上下贯通,一箭洞穿,代表严格执行方针政策。
中层是团队管理中重要的一环,中层出了问题,上层和下层之间就会断层,管理就会复杂紊乱,疲惫不堪,不但不会完成业绩指标,反而人越做越累。
很多中层不知道该如何带领团队,也不知道到底应该怎么做管理,困惑一大堆:
员工没有干劲,不积极,不上进; 目标总是完成不了,还有一大堆接口和理由; 奖罚都已经不好使了,好像人人都不差钱一样; 交代什么就做什么,不交代就不做,没有一点承担意识; 教了方法,讲了道理,可就是不会,想榆木疙瘩一样; 盯着就干活,不盯着就不干活。
那么在团队管理中,中层应该起到什么作用呢?
到底应该怎么去带领团队?
在这里送给大家几句话:
第一句:
中层应该传播正能量,传递正信念。
有句老话是这么说的:
“积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一十五不一样。
”很多人会问我,“为什么我们团队没有激情没有活力?
”“我们团队没有干劲,没有动力怎么办?
”“大家工作不积极,调动不起积极性来。
”遇到这样的问题,我首先问的一句话就是:
“你觉得什么样算是有激情有活力,什么样算是有干劲?
”一般的都会回答出他们认为的有激情有活力的几条标准。
这时我又会问一下:
“你说的这几条,你能做到几条?
”大部分中层管理者就开始如数家珍的在一条一条的说。
问题出现了,如果你认为的“有激情有活力”的那几条你都能做到,你还用数吗?
你还需要犹豫一下才回答吗?
所以,作为一个管理者,如果你想要什么样的团队,那首先你必须是你想要的样子。
如果你都不能做到有干劲,请问你如何让你的下属有干劲?
你都不知道你的目标和方向是什么?
那你要把他们带到哪里?
火海还是油锅?
深渊还是地狱?
因此,作为一个管理者,要保持一个积极的心态。
而积极的心态,有两点是必须做到的:
第一、相信;产品的研发者和销售者最大的区别是什么?
对产品的相信程度!
老板和员工最大的区别是什么?
对产品的态度!
如果你手里有50块钱,让你和一个陌生人换回100块钱,请问你是否能够做到?
如果你手里有100块钱,让你和一个陌生人换回50块钱,请问你是否能够做到?
答案很简单,拿100块钱,换回50快钱,你有的是底气,甚至还会理直气壮地强迫对方要你这100块钱。
为什么?
价值的交换让你感觉到对方占了你的便宜。
那我们在面对客户购买我们产品的时候又是什么样的状态?
你是否有对方占了你的便宜的心态呢?
所以,作为一个中层,你时刻都要保持一个信念,那就是相信你的产品,并把这种信念传递给你的下属。
第二、热情;你要每天保持一颗积极、热情的心,因为你的状态会感染其他的人。
如果你今天一大早就跟老婆(老公)生了气,上班一路上就开始寻思对方的种种不好,想到自己上班不容易,到办公室你也闷闷不乐,那你这一天的工作几乎就废了;反过来,如果你一大早就很高兴,吹着口哨走在上班的路上,见到同事,热情的打声招呼,你一天都会比较嗨皮。
同时,也要善于发现下属的状态,及时进行调整。
整个团队氛围就会很积极、很热情,阳光且上进。
你是什么样的人,你就会带出什么样的团队。
第二句:
以结果为导向的执行力
很多时候,我问销售人员,我说:
“你们这个月的目标是多少?
”
他说:
“我知道我们团队的目标“,
我又问:
“那你们第一个星期要完成多少?
”
他说:
“差不多…我还不太清楚呢。
”
我又问:
“你们现在完成多少了?
”
“呃……”
可怕的不是没有结果,可怕的是都不知道什么是结果,想要什么结果,(就相当于不知道目标是什么,也不知道自己要什么目标,要往哪里走。
)连往哪里打,打到什么程度,取得什么业绩都不清楚,请问你如何带领团队?
就算你浑身鸡血,满腔热血,你充其量也就是个占地盘的,而不是占领市场的。
你打的赢一场仗,你却打不赢一场战役。
因此,结果要清晰,知道最后我们要得到什么?
1、清晰结果,有时间、有价值、可考核,拿出来能进行价值交换。
2、作为领导者,要反复强调你的目标(结果),不要相信人的记忆力和自觉性,两天不提醒,可能前天说的事就忘了。
张瑞敏曾经说过:
“什么是不简单,就是简单的事情反复做;什么是不平凡,就是平凡的事情坚持做。
”每天开会重复目标,让目标意识刻入你的脑海,侵入你的**,让他成为你的习惯,时刻想起,不会忘记。
3、没有人愿意承担责任,除非变成“我”的责任。
“千斤重担众人挑,人人都上有指标。
”责任落实到人。
一旦责任成为自己的事情后,人会变得积极。
4、过程管控,保证拿到结果。
人的自觉靠不住,就像马拉车,适当的时候你要拉下缰绳,走的慢的时候你要督促一下。
否则路边有块草地,也许就停下来吃一回,浪费时间。
那接下来,我们再说下“执行力”,什么是执行力?
有很多经理、主管,都说“下属的执行力不好,目标完不成,让做什么不去做,做了也做不好!
”
首先我都会问一句:
“什么是执行力?
”“你认为的执行力是什么样子的?
”
“你觉得李云龙的独立团执行力咋样?
”“你是否承认狼行千里吃肉,狗走千里吃屎?
”“如果给你个独立团,你是否能成为李云龙?
”
面对这样的问题,他们几乎都不敢说话了!
“如果让一头狮子去领导一群羊,羊会更会奔跑;如果让一头羊去领导一群狮子,狮子会更加慵懒。
”
因此说道执行力,首先最重要的就是你是一头狮子还是一头羊,是狼还是狗或者是狼狗!
李云龙领导的独立团,个个嗷嗷叫,是因为李云龙就嗷嗷叫,且不允许不嗷嗷叫的人混在里面,不会嗷嗷叫,也要学会嗷嗷叫。
这就是团队的文化。
1、中层要以身作则。
很多人说,业绩做不好,团队没氛围。
听了这样的话,我首先就问:
“你的业绩咋样?
”如果团队业绩不好,你都不去操心业绩,还在操心管理,本身就是一种错位。
说的明白一点,如果一个团队业绩做的很牛逼,就很少存在管理问题,所谓“贫贱夫妻百事哀”,业绩做不好,其他事情自然就来了。
我经常那我之前销售管理的例子来说明:
“之前带团队,整个团队一个月业绩低迷,人心涣散,主管不知道如何是好!
于是跟几个主管商量,让主管先行动起来,拿起电话,跑起来,我也跟着打电话。
结果,我和主管都一起打电话的时候,发现员工的也跟着热火朝天的打起电话来了。
后来,这个团队一直都带的很好。
”为什么?
中国***取得了胜利,国民党入驻了台湾?
我们经常戏谑说,***喊的是:
“同志们,为了胜利,跟我冲啊!
”而国民党喊的是:
“同志们,给我冲啊!
”一个“跟”,一个“给”,说明了全部的道理。
所以,我常会问他们,“如果你都做不到的事情,你要求他们做的时候有没有底气?
”他们普遍摇头,因为“己所不欲勿施于人”嘛!
2、做好三件事
第一件:
做教官,不做保姆。
很多人觉得中层能力不行,什么事都做不好,还不如自己做。
于是自己就成了一个彻头彻尾的救火队员和保姆,很多事亲力亲为,导致下属有事就找你,说服不了客户就找你,该送什么,该优惠什么也找你。
首先,要学会放权
为什么很多事都找到你?
为什么什么是都要跟你说、想你请示?
因为他手里没有权利,他做不了主。
海底捞的服务人员都有一个很奇特的权利,那就是“免单权”,只要客户提出免单,海底捞服务人员都可以做主免单。
这是一个奇葩一样的创新,却受到意想不到的效果,客户满意度很高,员工满足感和价值感也很高。
他们还有其他的权利,比如:
比如赠送的权利,这个赠送不是约定范围内的,而是客户独特需求的满足的赠送权利。
请问,我们的员工都有什么权利?
如果没有,他不问你问谁呀?
其次,要教会能力
一个人在自己能力不足的时候,往往需要求助他人。
为什么他要让你帮忙说服客户?
为什么一到关键时刻就需要你的帮助?
为什么单子总是不能做大?
为什么总是在临门一脚的时候不知如何运作?
答案就是能力出了问题?
换句话说,不是所有人都是好学的,不是所有人都是领悟能力很强的,有些知识、方法是需要中层去教会他们,并且训练他们会使用,在关键的时刻给出指导建议,让他们自己完成。
领导者往往有一个误解的观念,认为“这个客户如果我帮助一下,就成了,如果不帮助,可能就吹了!
”那请问,如果你一直这么认为,那你帮助到什么时候?
他们的能力什么时候能够培养起来?
如果你看到你的孩子刚刚学着走路,动辄就摔跟头,你心疼他,干脆让他趴一辈子?
很多时候,我们就是没有拿出带自己孩子的心态,孩子摔倒了,你可能扶着她走,并鼓励他自己走。
可是为什么面对我们的员工的时候,你就开始抱怨牢骚,甚至大发雷霆了呢?
中层就是要引导者大家,做个教练的角色,给原则,给方法,不给包办代替。
第二件:
做放大镜,不做大气层
公司的战略思想,就像太阳,辐照了所有人。
放大镜可以将太阳的光线汇聚在一点,然后点燃;大气层折射了太阳的光线,使下面变得昏暗。
我曾经接触过这样的事实:
我们的一个团队,早晨全员开早会,面对着一个月的新开始,上级宣布这个月的目标,并对目标进行了分配。
当时所有人,包括主管在内没有任何异议。
大会开完,主管给部门人员开会,刚一开始,就开始骂街,“怎么定的任务?
他们团队几个人,我们团队几个人?
……还要求加班!
天天加班也没见出什么业绩!
”诸如此类,牢骚满腹。
我们暂且不说这个目标的设定情况,是否合理,如何设置等,且说这个中层领导的角色问题。
要么你在会上提出你的异议,要么就坚决执行,最怕人前一套人后一套,当你这么去说你的上司的时候,你要知道,你的下属是怎么看你的!
他们也许会像你一样,在背后说你呢。
你抱怨越多,你下属的不满就越严重,你想要带好一个有不满情绪的团队的可能性就越低。
一个好的中层,不应该像大气层一样,折射上级的指示,应该像放大镜一样,能够聚焦上级的指示,点燃员工的激情,起到承上启下的作用,执行上级思想。
第三件:
做司机,不做乘客
我们知道开车的时候,司机要掌握方向,眼睛要盯着前方,手要握着方向盘,还要关注车里人的动静。
而乘客则五花八门,有看手机的,有看书的,有聊天的,有打牌的。
“我有次去一家公司,刚培训完,大家都回到自己的工作岗位上,半个小时后,我过去,办公区鸦雀无声。
本来这个时候,作为销售而言,应该是打电话声音爆棚的时候,可是他们却非常安静。
不一会,他们的部门经理可能感觉到不舒服,伸着脖子看了一下大家,一脸无奈的表情。
又过去了十多分钟,经理又一次伸着脖子看了一下大家,又是一脸无奈的坐下。
当时我就在想,这个经理为什么不提醒一下大家该打电话了!
”
作为一个中层,你是有义务也有责任带领、指挥大家工作的。
你是一个司机,转弯的时候,加速的时候,你是需要提醒一下大家的。
否则要你做什么?
为什么会出现这样的情况?
第一、不会管理,不知道该怎么管理。
说重了怕大家不喜欢,说轻了又怕大家不听,不说心里又难受。
(如果遇到能力强的,或者资格老的就更不敢轻易说话了。
)
第二、假人情。
感觉和他们走的太近了,不好意思管理。
第三、自己能力不够强,不好意思管理别人。
面对这种情况,我们应该怎么办?
1、树立原则,做事讲规矩。
什么时候做什么事,什么情况做什么事,都要有规矩,按原则去做事,对事不对人。
(月度表、日度表等)
2、“爱兵如子”和“慈不带兵”。
很多人都觉得应该和他们处理好关系,要打成一片,这本身没有问题,问题是你拉不开距离。
为什么磁悬浮列车要比普通列车速度快?
应为磁悬浮车体和轨道之间有间隙。
距离越近,接触越大,摩擦力就越大,阻力就越强。
管理也是如此,如果和员工关系走的太近,就会产生很大的阻力,导致执行效率低。
“爱兵如子”这个词是个好词,也有十几的案例证明爱兵如此的战斗力,之后我们对这个词产生了误解。
试问,我们经常说“客户是衣食父母”,那你有真的拿他们当自己的爹妈对待了吗?
“员工就是我的兄弟姐妹”,请问,你真的拿他们当你的兄弟姐妹了吗?
如果你老弟回家不做作业,整晚都在看电视,你会不会管他一下?
你妹妹不好好学习,就知道处对象,你会不会告诫她一下?
那我们的员工不打电话,你为什么就不提醒他一下呢?
你有真的拿他们当自己的“兄弟姐妹”了吗?
如果你真拿他们当“兄弟姐妹”,你就应该帮助他们成长。
“慈不带兵”,不少管理者听到这词,都觉得自己确实应该狠一点。
首先我们应该理解什么是“慈”?
如果今天张三没有完成业绩,你宽容了,明天李四没有完成业绩,你没有宽容。
李四可能就会说:
“为什么昨天张三没有完成业绩就没事,我完不成就要惩罚我?
”这样一来,不公平就来了。
你对张三仁慈了,那你对李四仁慈了吗?
你对李四不慈了,那你对张三不慈了吗?
所以,慈与不慈其实是要我们做事要公平、公正。
“王子犯法与民同罪”,不管谁犯错误或者出现问题,都是公平公正的态度去对待,不管你俩关系有多好,多亲密,面对原则的时候,也要一碗水端平。
3、能力是逼出来的,潜力是挖掘出来的。
人就是这样,你不逼一逼,你永远都不知道能力有多强。
“几年前在带团队的时候,又一次团队业绩不好,我就对大家说,这个月如果突破不了200万,下个月我们奖金集体后延三个月。
后来,大家为了能拿到奖金,一下子超额完成了指标。
”
因此,作为一个领导者,要时刻知道自己的责任是什么,不是事不关己高高挂起的乘客,而应该是把握方向,驱动大家前进,到达目的地的司机。
如何让一个人在团队中确立地位?
那就是你在团队中承担多少责任。
第三句:
专业立身,你的本职工作要出类拔萃。
一个人的能力是你的资本。
如果你的能力被你的下属拍在沙滩上,那你离淘汰也就不远了。
你帮助员工说服一次客户不成功,帮助两次不成功,帮助三次……,不用第四次,可能第三次他就对你失望了。
我们经常说“领导团队,要么有才、要么有德。
“有才,狭义理解就是有能力。
能力强,你就可以不怒而威,能力强你就有很强的话语权。
中层,在带团队、做管理的同时,还要追求业绩,并会面临下属的挑战。
“我曾经做主管的时候,就有人提出过挑战。
‘X老师,都说你打电话,谈单很厉害,你给我们打个电话看看呗?
’请问,如果是你,这个电话你打不打?
打!
你可能会被客户拍死,员工否定你;不打,你就直接被员工拍死!
所以这是一个‘现杀猪还是先杀驴’的两难问题。
可是这个电话还是要打。
于是拿起电话,号码拨通,直接打过去,和对方聊了一个小时,对方哭了半个小时,不需要见面,电话中口头协议,直接转账汇款到公司的账户,成交。
“面临下属的挑战的时候,你要直接面对,无所畏惧,因为这是树立你威信的时候。
当然这有一个前提,那就是你的能力和业务水平要足够强。
一个业务水品不强的人做领导,本身就是最大的管理失误。
所以,当有主管问我怎么做销售的时候,或者问他一些专业知识他都不清楚的时候,我首先就会告诉他,自己好好去学习一下。
专业知识都不清楚,我都不知道这些人是怎么当上中层领导的。
第四句:
了解员工需求,才能有的放矢。
“现在的90后啊,真的不知道他们想要啥?
“
“奖励刺激不了,惩罚打击不了,感觉什么都无所谓“
“迟到要罚款,罚款就罚款,我就是迟到“
“你罚款,我就是拖着不交,没钱“
现在努力、认真、负责的人越来越少了,光靠自觉性,已经靠不住了,“小国寡民,无为而治”大概离我们还有很远的距离。
“70后努力上班、80后不想加班、90后不想上班。
”现在已经是90后大举来袭的时候,他们有着不同的价值观和人生观,他们只是经历了改革开放后的日子,他们都有相对好些的家庭环境,他们貌似并没有那么在乎“钱”了,他们更在乎自己的感受了,更在乎自己的存在感、尊重感、价值感、快乐感了。
因此,用70、80的思考模式去管理90后的员工,似乎有点二缺。
70/80可以为了钱忍辱负重,可以扛麻袋,可以不在乎自己的感受、可以不受尊重,更不用谈快乐是什么!
每个人都有自己的目标,都有很强的努力意愿,有很强的金钱欲望。
可是现在的人,如果你在台上慷慨激昂一番,他可能都会对你不屑一顾,说你一句“**”就否定了你所有的慷慨陈词。
因此,我们必须了解员工的需求,了解他们的需求,才能有的放矢。
根据“马斯洛需求五层次“
最底层的是”生理需求“,即满足生理属性的需要,比如:
吃、睡、性等;
第二层是”安全需求“,比如穿、住、行、金钱、保障等;
第三层是”情感和归属需求“,比如:
关系处理、氛围、价值感、存在感,贡献值等;
第四层是”尊重需求“,比如:
地位、权利、评价等;
第五层是“自我实现“,比如:
理想、抱负、人生信仰等。
而我们现在在工作中,大部分人的主要需求都存在于第二层次,有些人存在于第三、第四层次。
(当然也有最低层次的需求,这是基本)对于员工而言,主要还是第二层次的“安全需求“,确切的说,是对钱的需求。
可是为什么又会出现上述症状呢?
我们拿罚款举例:
第一、真不差钱的人
在我们的团队中,难免会有一些真不差钱的人,上班都是开车上班,比主管和经理都“面“,那这部分人,如果你用钱来约束和管理或者刺激他,貌似就没有那么奏效了,也就是他的主要需求不是”安全层面“的需要,那我们就可以考虑,他是否是上一个层次的需要呢?
是不是在追求自我的感受?
是不是在证明自己的价值?
是不是想要一种存在感?
举个例子:
如果一个人对他罚款不好使,那你是否可以考虑一下,让他罚站?
俯卧撑?
背凳子?
抄话术?
当然,这些有点刺激颜面,所以做的时候,不要偏激和极端,一定是之前都跟大家确认好了,要到员工自己的承诺,并落实在纸面上,如果情况一旦出现,按直面约定处理就可以了,实现“对事不对人“。
第二、差钱,但是不接受罚款。
这种人是最难办的,这是典型的“滚刀肉“。
除了上述的办法外,我们还可以考虑跟他沟通一下,如果沟通不能解决问题,那这事就变的非常好办了,有句话说的好”不要因为一颗老鼠屎,毁了一锅汤“。
同时,我们还会发现一种现象,越是满足更高层次的需求,人会越在乎,在一个团队中,越是满足更高需求,人在团队的存留时间越久,使命感越强。
比如,现在***比较多,你会发现,一夜过去之后,继续联系的可能真的很少,因为他们只是满足了生理上的需求;但是如果你追一个女孩子,追了两年才同意和你一起睡觉,第二天你是否会不联系?
肯定不会,因为你们之间不是简单的生理需求,因为心中有爱,有了情感和归属的满足,所以你们会更加粘合。
(当然,不是让你把下属都睡一遍!
)
所以,要想让你的员工愿意跟着你走,就必须了解他们的需求并满足他们的需求,首先形成利益共同体。
第五句:
表扬是一种神奇的力量
有些人,每天总是绷着一张老脸,装出一副煞有介事的领导者的样子;
有些人,不管你做的好与不好,不批评也不表扬;
有些人,把你的工作成果当成是你必须完成的任务,认为你是应该做到的;
有些人,对你好的表现,总是轻描淡写,吝啬自己的赞美。
没有人乐意接受批评,也没有人不愿意接受表扬。
1、表扬本身就是一种积极的正能量,传递的是认可,是赞许,养成的是文化;
当一个人做的好的时候,我们不见得一定要用物质的激励方式,有些时候,一个肯定的眼神,一个竖起大拇指的手势,拍一拍他的肩膀,一句话真诚的赞美,都能起到让他赴汤蹈火的作用。
它会形成你团队的积极的氛围,使每一个人脸上都洋溢着价值感和满足感,会形成一种快乐、轻松的团队文化。
2、表扬是在培养能力。
如果我们做一件事的时候,别人给了你批评,其实就是在告诉你,你做的可能是错误的,那么在之后的行为中,你会刻意回避你曾经受批评的行为,久而久之,你的那种行为方式就会萎缩。
而我们的很多行为方式和能力,都是在不断的肯定中,确认有效后固定下来的。
比如,一个孩子在公交车上给老人让座,旁边的人投去赞扬的目光,那下次他可能还会让座,时间长了,他会把这种行为养成是一种习惯。
一个销售人员用一种方法成功跟客户签约,在得到认同后,他下次还会重复使用上次的手法。
有一个问题,做错了,还要表扬吗?
答案是“要”,但是你得告诉他什么是对的。
先理解他,然后接纳这种结果,最后给出合理建议。
(内容有所保留)
3、表扬会让人自觉改掉坏毛病
有一个经典的犹太人故事,一个人非常肥胖,于是想去买本《如何减肥》的书籍,到了书店,找了半天都没有找到类似《如何减肥》的书,只是看到了一本《如何增肥》的书。
这个人拿着这本《如何增肥》去问销售人员,“为什么没有《如何减肥》?
”销售人员微笑着说:
“钱几天我的一个顾客买了一本《如何增肥》,按照相反的办法,结果轻松减掉了10公斤。
”
很多事情就是二元对立,非此即彼。
“两年前,我总是失眠,凌晨一两点才能睡着,非常痛苦。
于是我开始早早的上床,早点酝酿,可是结果还是一两点才能睡着。
又一次和朋友去爬香山,香山顶上有段阶梯很陡峭,爬起来特别费劲,最后爬不动都要放弃了,勉强爬上去之后,自己下了一个决定——减肥。
(那会体重170斤)第二天早早起来开始跑步,连续跑了一个星期,突然发现一个奇怪的现象——我不失眠了!
因为跑步,调节了身体的机能,结果失眠得到了解决。
”
所以,有些时候,我们不能针对一个问题去硬碰硬,这样得不到好的结果,但是如果你换个角度,事情其实很容易就解决了。
当你的员工出现错误的时候,不要总是想着怎么去纠正他的错误和习惯,你只需要去表扬和赞美他好的方面,他不好的习惯或做法就会慢慢萎缩。
这就是“马太效应”,好的会更好,不好的会更不好。
因此,我们要不断去强化好的做法或习惯。
第六句:
要具备有感染力的激励演说能力
孔子用他的三寸不烂之舌游说列国,刘邦靠三句话问鼎天下,释迦牟尼智慧的语言影响了天下众生,马云6分钟时间获得了2000万美金的投资。
丘吉尔说:
“一个人可以面对多少人,就代表这个人的人生成就有多大!
”
无论是政界领袖奥巴马,克林顿,***,列林,***,还是商界人物杰克韦尔奇,柳传志,马云,牛根生,潘石屹,俞敏洪……古今中外凡是具有深远影响的成功人士都具有优秀的公众演说能力。
一个人的演讲水平,可以决定他的认识高度和生活层次;一个团队领导者的演讲水平,可以决定这个团队的发展速度和综合实力。
语言,一个最不需要成本的,但是又起到最要作用的激励工具。
对于团队而言,演说的目的就是兜售你的思想给你的员工,让他们相信你的话,愿意按照你说的话去做并告诉他们一个可行的方案,给他们信心和勇气。
感谢您的阅读,祝您生活愉快。
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