金瀚集团全面预算管理制度汇报稿doc.docx
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金瀚集团全面预算管理制度汇报稿doc
金瀚控股公司
全面预算管理制度
北大纵横管理咨询公司
二零零四年七月
第一章
总则
第一条全面预算管理的目的
为推动全面预算管理的顺利实施,提升公司管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据金瀚控股有限公司(以下简称金瀚控股)的实际情况及管理要求,特制定本管理制度。
除非特别指明,本制度所指集团为控股公司及其下属所有单位。
第二条全面预算管理的任务
全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是:
(一)推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
(二)为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合,为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
(三)强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。
(四)加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈,增强公司对经营活动的控制能力。
(五)促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。
第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式
根据金瀚控股的实际经营条件和管理特点,金瀚控股全面预算的重点是资金流管理,采取以现金流量为核心的全面预算管理模式,全面
提升企业内部管理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限度地实现企业经营目标。
第二章
全面预算的管理体制与组织体系
第一条全面预算管理体制
金瀚控股实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制,确定以下管理原则:
(一)统一规划原则。
全面预算目标由金瀚控股统一规划,并与金瀚控股经营目标相一致,各级预算必须服从于金瀚控股的战略目标和经营目标。
(二)分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的全面预算指标由金瀚控股各级预算单位负责落实,各单位对各自归口的业务作预算并对预算执行负责,金瀚控股统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
(三)适度性原则。
遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程中切实可行。
(四)上下结合原则。
自上而下分解目标,自下而上编制预算。
(五)不调整原则。
预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性与合法性。
第二条全面预算管理的组织体系
全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体,跨单位设立预算责任网络。
全面预算管理的组织机构包括:
控股公司董事会、总裁、全面预算管理委员会、控股公司及下属一级预算单位全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
第三条金瀚控股董事会
金瀚控股董事会是全面预算管理的最高决策机构,金瀚控股董事会依据金瀚控股的发展战略,结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案,并通过总裁授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。
第四条总裁
总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案,负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中,负责组织实施经控股公司董事会批准通过的预算方案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任。
第五条全面预算管理委员会
全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构,以预算会议的形式审议各项预算事项,为非常设机构。
全面预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成:
委员会主席由控股公司总裁担任,委员会副主席由公司财务总监担任,委员由控股公司各主管副总、山东金瀚集团公司总经理、各子公司总经理担任。
全面预算管理委员会设秘书一名,由委员会主席指定,并经预算委员会其他成员认可。
全面预算管理委员会在控股公司总裁的授权下行使以下职责:
(一)组织拟订控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针和预算编制程序,预算执行监控方法,报总裁批准;
(二)组织召开质询会对各预算办公室提交的预算草案和控股公司整体预算草案提出质询,并就必要的修改与调整提出建议;
(三)审议控股公司预算草案、各单位预算草案以及调整草案,经控股公司总裁审批后上报控股公司董事会审批;
(四)审议控股公司季度滚动预算草案和各单位季度滚动预算草案;
(五)审查、分析控股公司、各单位预算执行分析报告,提出改善措施;
(六)在总裁授权下协调、裁定预算编制、执行过程中各单位发生的重大冲突;
(七)审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
第六条全面预算管理委员会的议事规则
全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责,全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容,由全面预算管理委员会主席为召集人确定会议议程,并主持议事;如主席因特殊原因缺席,由主席指定副主席代为履行上述职责。
第七条全面预算管理办公室
全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构,设在各单位财务部。
全面预算管理办公室设主任一名,预算分析和预算统计两个岗位;分为控股公司预算办公室和下属单位预算办公室,下属单位预算办公室在控股公司预算办公室和本单位总经理的双重领导下开展工作,控股公司预算办公室在全面预算管理委员会直接领导下开展工作。
控股公司全面预算办公室职责:
(一)具体负责拟定和修改控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制程序、预算编制表格、预算执行监控方法等,报全面预算管理委员会审议;
(二)根据年度经营计划,将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达;
(三)组织控股公司各部门及下属各单位编制预算或调整预算,对各单位编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制控股公司预算草案或预算调整方案,上报全面预算管理委员会审议;
(四)向各预算单位下达经批准的全面预算方案,监督各单位预算执行情况,定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;
(五)负责对各单位全面预算办公室的业务管理,组织预算管理的培训工作,向各预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见;
(六)遇有特殊情况时,向全面预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各单位、各部门提出的预算调整申请;
(七)监督全面预算执行情况,并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈,向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告;
(八)协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
各单位预算办公室应承担的职责:
(一)负责根据控股公司下达的预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制程序等,制定适合本单位的预算管理办法,报本单位总经理审批并送控股公司预算管理办公室备案;
(二)将控股公司下达的预算目标在本单位各部门内进行分解、下达;
(三)组织本单位各部门编制预算或调整预算,对本单位各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制本单位的整体预算草案或预算调整方案,经本单位总经理审批后上报全面预算管理委员会审议;
(四)向本单位各部门下达经批准的全面预算方案,监督各部门预算执行情况,定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;
(五)负责本单位预算管理的培训工作,向各预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见;
(六)遇有特殊情况时,向控股公司预算办公室或全面预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;
(七)监督全面预算执行情况,对本单位全面预算执行结果进行分析评价和反馈,负责撰写本单位全面预算管理工作的年度分析报告,经本单位总经理审批后向全面预算管理委员会提交;
(八)协助本单位总经理、控股公司全面预算管理办公室、全面预算管理委员会协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。
第八条全面预算责任网络
预算管理涉及面广、业务交叉点多,各下属单位、部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。
为确保预算管理工作的顺利进行,成立预算责任网络。
预算责任网络以控股公司的组织机构为基础,根据所承担的预算责任划分,包括公司下属各预算单位及各部门。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料,包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据;监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请,协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。
各单位/部门第一负责人对本单位/部门预算承担第一责任。
第九条全面预算责任网络责任中心的划分
全面预算责任网络是各级预算执行主体,根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心,以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为以下几类:
投资中心、利润中心及成本费用中心。
(一)投资中心
投资中心本身无具体经营业务,主要是其对外的资本投资,主要收入来源来自于下属公司的经营收入的股东分成,其决策能决定其投资方向、额度、投资收益率等主要因素,控制目标是特定预算年度的投资额度及相应的投资收益率等指标。
(二)利润中心
利润中心为负有利润责任的单位,其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素,控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标。
(三)成本费用中心
成本费用中心为负有生产成本及期间费用责任的部门,控制目标是特定预算年度的各项成本费用指标。
各责任中心控制目标见下表:
单位
责任中心类别
管理责任人
控制目标
金瀚控股公司
投资中心
总裁
投资收益率、现金流量
山东金瀚集团
投资中心
总经理
投资收益率、现金流量
冬映红公司
利润中心
总经理
利润、销售收入
置业公司
利润中心
总经理
利润、现金流量
项目公司
利润中心
总经理
利润、现金流量
福科多公司
利润中心
总经理
利润、销售收入
物业公司
利润中心
总经理
利润
各单位职能部门
费用中心
部门负责人
部门费用
福科多生产车间
成本中心
车间负责人
产品单位成本、产量
冬映红生产车间
成本中心
车间负责人
产品单位成本、产量
置业公司工程部
成本中心
项目负责人
工程成本、质量
项目公司工程部
成本中心
项目负责人
工程成本、质量
各责任中心控制目标表
第三章
全面预算期与全面预算编制期
第一条全面预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。
公司预算期为每年的1月1日至12月31日。
第二条全面预算编制期
全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
针对控股公司及各下属公司不同性质的业务及不同预算项目,实行以一年为一期,不同项目分别实行每三个月滚动调整一次和每月滚动调整一次的预算编制方法,因此控股公司的全面预算编制分为年度预算编制、季度预算调整和月度预算调整。
年度预算编制期为每年10月-12月(暂定),这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
季度预算调整期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。
月度预算调整期为每月度25日(暂定)开始着手编制下一月度滚动预算。
第四章
全面预算的编制
第一条全面预算编制的主要内容:
(一)从预算表编制的相互关系上分为两个层面:
预测表、预算表。
1.预测表是对外界市场情况和内部资源所作的预测,包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测,预测结果只与内外部情况相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定业务计划和预算的依据。
2.预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上,对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
(二)按预算涉及的业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类。
1.业务预算又分为销售预算和生产预算,用于计划公司的基本经济业务。
包括销售收入、销售费用、各项采购预算、生产预算、项目开发成本、产品成本预算、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
2.财务预算是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
以上内容详见各类预算表格。
第二条全面预算的编制方法体系
在编制全面预算过程中,应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
(一)采用月度滚动编制的预算项目包括各单位的资金预算表。
(二)采用按季滚动编制的预算项目包括:
1.销售预算,包括销售收入、销售费用、货款回收等预算,采用按季进行滚动的方式;
2.各项采购预算,包括采购计划表、各种生产辅助材料、施工材料采购、采购现金支出预算等,但不包括固定资产采购预算;
3.生产预算,包括项目开发成本预算、生产成本预算等;
4.投资变动预算等;
5.所有会计科目预算及财务报表预算,但财务报表预算填列各月度详细数据,只需要季度总数即可。
(三)采用按年固定编制的预算项目包括:
1.固定资产预算,包括固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、在建工程预算等;
2.管理费用中各部门费用预算、中介费预算、保险费预算;
3.销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。
(四)以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时,可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标,如工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
第三条滚动预算编制的具体操作
金瀚集团在采用滚动编制方法时,预算期一直保持12个月,每季度连续进行预算编制,即每过去一个季度,便补充一季度的预算编制,永续向前滚动,最近一个季度的预算数据细化到每月,后三个季度的预算数据以季度总数为准,实现“以月保季,以季保年”的目标。
具体编制如下图:
滚动预算编制图
(一)
上年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算,同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1-3月的月度预算,二、三、四季度的预算只编制季度总额。
(二)预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前),根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额以及对第二季度的预测编制二季度4-6月月度预算,并调整三、四季度预算总数,在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成,同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。
(三)第二季度结束前(6月15日前)根据一、二季度预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测,确定是否需要调整当年的年度预算,同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额,调整下一预算年度的第一季度预算,增加下一预算年度的第二季度预算。
(四)第三季度结束前(9月15日前)编制第四季度10-12月月度预算,同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额,增加该预算年度的第三季度预算。
(五)第四季度开始后(10月15日),开始编制下一预算年度全面预算,同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位。
以此类推。
(六)以月度为滚动周期编制的现金预算,滚动编制方法与季度相同。
第四条年度预算的编制程序
(一)预算启动会议
在编制下一预算年度的预算之前,全面预算管理委员会应组织控股公司全面预算管理办公室、下属各单位预算办公室及各预算部门做好预算编制准备工作,包括相关信息收集与分析整理、下一预算年度经营计划及本预算年度的预算执行情况分析,测算并调整制定预算的有关指标数据,分析研究下一预算年度的发展趋势,预测下一预算公司整体经营状况,拟定下一预算年度的编制假设。
具体操作程序如下:
1.每年8月中旬,全面预算委员会秘书通知预算办公室确认预算专题会议召开时间;
2.8月下旬控股公司预算办公室通知各预算单位预算办公室,准备本单位预算专题会议资料,包括本单位各部门经理所提供的该部门本年度的工作总结和预算年度的预测报告;
3.各预算单位预算办公室汇总本单位各部门的预测报告,经总经理批准呈报控股公司预算办公室,控股公司预算办公室准备会议,安排议程;
4.控股公司预算办公室准备预算表格,发出会议通知
5.9月中旬召开预算专题会议制定公司总体年度经营目标值,并与各单位预测报告相比较,经过协调后制定科学、合理的公司年度经营目标值,分解到各预算单位,各预算单位继续分解到各部门,制定部门经营目标值,同时形成预算专题会议纪要并发送各预算单位执行;
6.会议参加人员:
全面预算委员会成员、总裁办公会、各单位全面预算办公室、其他人员。
会议由控股公司总裁主持,并对最后的决议有决定权。
(二)年度预算编制程序
7.每年10月1日前,全面预算管理办公室负责根据控股公司下达的下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标,分解到各部门和生产单位的预算目标。
8.各单位全面预算办公室制定详细的全面预算编制指导文件,在10月15日之前下发到各部门。
全面预算编制指导文件具体包括:
公司全面预算目标下达文件,全面预算编制假设、预算表格、预算编制说明和编制进度要求。
9.预算编制单位的各部门和各生产单位在全面分析以前年度预算执行情况的基础上,根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划,编制下一预算年度的预算草案,交本部门或生产单位主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。
4.11月20日之前,各预算编制单位的各部门和各生产单位将主管领导审核后的全面预算草案上报本单位全面预算管理办公室进行初步审查,并根据预算办公室的审查意见进行修改。
5.各预算编制单位预算管理办公室将各部门和各生产单位的预算草案进行汇总合并后,组织召开本单位全面预算编制质询会,审议本单位整体全面预算草案并提出相关修改意见形成会议纪要。
6.各单位预算管理办公室组织本单位各部门和生产单位,根据年度全面预算质询会的会议纪要修改各部门及本单位整体全面预算草案,将修改后的预算草案报本单位总经理审批后上报控股公司预算管理办公室。
7.11月20日前,控股公司预算办公室负责汇总平衡各部门和各下属单位的预算草案,编制控股公司总体预算,提交全面预算管理委员会审议。
8.12月1日前,控股公司预算办公室组织控股公司所有单位进行全面预算质询,提出修改意见,经重新调整后报全面预算管理委员会审核。
9.12月15日前全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总裁签批后报董事会审批,批准后的全面预算方案,由控股公司预算办公室确定成文后正式下达给各单位及部门执行。
第五条季度调整全面预算方案的编制程序
1. 每季度末15日前,全面预算管理委员会围绕公司年度目标的实现,根据本预算年度前几季的实际执行情况,分析未来趋势,若经营环境无重大变化,按年度预算确定的目标,确定下期预算目标,由全面预算办公室进行指标分解并组织各部门开始编制下季度滚动预算。
2. 若经营环境发生重大变化,按全面预算的重大调整原则和流程调整预算年度公司目标,并按照调整后的目标,组织各部门开始编制季度滚动预算。
3. 各预算单位在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上,编制预算年度剩余各季预算,并将最近一季预算细化到3个月份,并同时增加一个季度的预算,使预算期始终保持四个季度,制定出季度滚动预算草案,交主管副总初审,由主管副总提出意见并进行修改,最后报总经理签字。
4. 每季度末月23日之前,各预算单位将审核后的预算草案上报控股公司全面预算管理办公室。
控股公司全面预算管理办公室审查各预算单位上报的季度滚动预算草案是否符合控股公司总体的方针、目标,讨论通过各预算单位全面预算草案或返回重编。
5.在全面预算管理委员会的领导下,公司全面预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动调整预算草案汇总平衡,编制控股公司季度滚动调整全面预算草案,提交全面预算委员会审议。
6.每季度末月25日前由全面预算管理委员会组织召开季度滚动全面预算质询会(季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则),审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。
7.每季度末月28日前由全面预算管理办公室组织各单位,根据季度滚动预算质询会的会议精神,组织各单位修改季度滚动预算草案,报全面预算管理委员会审批。
8.每季度末月30日前全面预算管理办公室将经全面预算管理委员会审批后的季度滚动预算方案下发执行。
第六条年度全面预算编制质询会会议细则
(一)全面预算编制质询会的目的:
对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询,提出修改意见,以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。
分为预算单位内部质询会和全面预算委员会召集的全集团的预算质询会;
(二)预算单位应在全集团的预算质询会召开之前一周,在本单位内部,就本单位各部门的预算编制情况,由总经理办公会召集部门经理、预算编制人员、预算办公室、主管副总参加的质询会,综合协调各部门的预算编制能最佳完成本单位的经营目标,会后由预算办公室总结呈报控股公司预算办公室,同时组织相关人员参加全集团的预算质询会;
(三)会前准备:
预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求,各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。
(四)参加人员:
总裁、副总经理、财务总监、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各预算单位负责人及预算编制人员,其他预算有关人员视情况参加。
(五)召开时间:
年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。
(六)会期为:
一至两天。
(七)主要议程:
1.总裁介绍公司的总体经营目标和财务目标以及各单位分解目标;
2.各单位汇报各自计划,接受与会人员质询,明确修改方向;
3.总裁总结发言,明确各单位计划修改方向。
(七)会议规则:
1.各单位所呈报的图表采用标准格式;
2.质询及对质询的应答以事实及数据为基础;
3.质询对事,不针对人;
4.与会人员对各单位预算有质询权,总裁对修正要求有终决权;
5.预算会议必须形成明确的预算修改意见,并形成会议记录,与会人员签字认可。
(八)会后事项:
1.全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。
2.全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改,重新汇总,直至与控股公司的要求达成一致。
3.将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。
第七条预算预备费
编制预算时,各单位可预留一定的预备费作为预算外支出储备,预备费总额为年度预算总成本的一定比例。
预算预备费总额的确定根据各单位业务性质、预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、
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