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分销在中国
分销在中国
《中外管理》,2001-11-22,作者:
米尔顿·科特勒
从分销角度来看,中国市场是一个由地理市场、产品市场和顾客市场组成的复杂的组合体。
对于那些希望在中国市场上获得成长的公司来说,如果要了解自己所面临的分销方面的主要问题,就必须充分了解以上各种市场。
地理市场:
让“一人一件衬衣”之梦落空
在诸多营销认识误区中,最老的一种是“寻求向每个中国人推销衬衣”这一不切实际的梦想。
为了这个梦想,许多商业投资公司已经成立了。
为什么说这是一个不切实际的梦想呢?
因为外国公司无法在“不增加巨额成本”的情况下为12亿中国人提供支付得起的衬衣价格,并使集中生产出来的衬衣有效地到达每个中国消费者手中。
中国消费者的确需要衬衣,但是,他们所需的衬衣基本上都是在当地生产并以“买得起”的价格来销售的。
中国实际上有三个市场,即发达的“东部沿海市场”、发展中的“中部市场”和正在形成的“西部市场”。
有着3亿人口的沿海市场是“进口品”或众多“国产品”的分销场所——中资、合资和外资企业都有。
这是一个注重品牌和渠道管理的竞争性市场,它具有网络化的后勤供应系统,能使在一地制造的产品以某种或其它有效的方式接近另一地的顾客;该市场规模庞大,尽管还不如美国的市场富有,但它还是比一些西方国家的市场更具活力。
世界上的任何一家大公司都无法回避这个市场。
发展中的、位于沿海和内陆间的“中部市场”是一个辽阔的农业和城市中心区。
政府正在该区域内大力建设新城市,并改善内外部的铁路和公路设施。
在这个正在发展的市场上,分布着主要的城市和特别的经济区——成都、西安、武汉、贵阳、昆明、重庆等等。
该区域市场有一定的产品购买力,但是其分销和后勤供应却跟不上市场的发展,货物进出这些市场比较困难而且代价不菲。
尽管该区域的人力成本较低,但由于存在分销障碍,这些区域市场仍然难以吸引中国、亚洲的其它高成本地区的制造商。
现在,让我们来关注中国的腹地——一个遥远的大陆,在那里,许多产品农民都买不起,为其生产的产品也不能被有效地送到。
这里是国家倡导进行投资和开发的地区,出于国防、资源开发和经济扩张等方面的考虑,城市中的资金正源源不断地流向这些遥远的农村地区。
尽管一些国内外的公司正积极修路,但要将沿海地区的产品运往这个内陆地区仍然很困难。
原因之一是该地区的分销和后勤设施极其匮乏。
尽管产品质量低劣,本地的产品还是能以极低的分销成本进入市场并被市场接受。
中国这三个地区的经济都在发展。
其中,沿海地区以15%的年增长率保持繁荣并高速发展,比国家平均7.5%的发展速度要高许多;中部地区也正吸引大量的资金和商业投资,新的经济区正在形成,新的城市正在涌现,投资于基础设施的资金也在增加;中国西部是投资及发展的倡导地区,经济也将得到及时的发展。
这种区域经济发展模式与美国的经济发展史类似——从“充满活力的东部沿海”到“生产发达的中西部”,然后再到“快速发展的西海岸”,这种阶段式发展在美国经历了200年的时间,而中国可能只需要20年的时间来完成。
在中国,企业所面临的第一个问题是:
选择哪个地区(市场)来制订业务计划——华东、华中还是中西部?
事实上,对国内分销的假设常常是错误的,这导致了在国内所进行的分销努力一次又一次地遭到了失败。
即使对于已经获得成功的“可口可乐”来讲,其逐步推进的“灌装厂建设”和“分销网络建设”的成本也是相当昂贵的,即便如此,这些还没有使公司产生利润。
在中国国内,还没有现成的分销网络可以用来执行“将一类产品分销到全国”的功能;并且,由于中国的民族众多、地区差异明显,导致了各地的需求差异很大——并非所有的地区都需要同样的产品或同样包装的产品。
一个公司可以制订长达30年的中国计划,但是,其短期和近期计划必须清晰地定位于中国的东部、中部或西部市场。
产品市场:
适合大众产品,还未实现细分
目前,中国市场适合于销售大众产品,它还不是一个“对市场细分有高要求、对利基产品有较大需求”的市场,而是一个“被家用消费品和标准化产品工艺”广为渗透的市场。
中国市场主要是由“在发达国家已生产、使用了很久的产品”所组成的市场,这些产品包括:
汽车、电视机、个人计算机、柑橘类水果、时尚服饰、家用器具、休闲食品和软饮料等。
中国市场被营销人员称之为“现有产品的新市场”——这样的说法已经有一段时间了,这种经济也可以被叫做“为旧经济服务的新经济”。
这种市场特征正是“可口可乐”与“百事可乐”为市场份额进行争夺的原因所在,是“伊莱克斯”和“西门子”为争夺家用电器的支配权而挑战“海尔”和“科龙”的原因所在,是“TCL”和“摩托罗拉”及“海尔”为手机竞争的原因所在;同时,也是国内领先型门户网站“新浪”和“搜狐”在痛苦中挣扎甚至要被兼并的原因所在。
基于这种环境背景,中国公司在大众产品上普遍采用以下策略:
1.仿制:
如同20世纪50年代的日本企业一样,中国企业仿制各种市场畅销品,并以低成本在国内生产和销售。
由此,企业可以达到以下两个营销目标:
首先,他们对巨大的市场很有信心,因为他们了解到这已经被市场证明了是成功的、正确的。
其次,他们可以节约产品开发及定位的营销成本,因为他们可以模仿国外品牌的定位。
这种策略同时有正面和负面的影响。
一方面,公司节约了开发成本并减少了设计风险。
外国公司可以利用中国公司的仿制能力来为国外市场提供低成本的产品。
另一方面,这种策略会滋生“生产”而不是“创新产品和品牌建设”的文化,他们也许可以抓住第一代产品购买者,但是,他们可能会失去下一代购买者——希望根据他们的需求来创新产品的一代。
2.生产:
中国的市场机会、大众产品的市场规模等都促成了大众产品的大批量生产,中国公司没有去关注高价值细分市场的产品生产。
这有正面的也有负面的影响。
一方面,大众产品市场的竞争促使企业生产操作中的质量水平得以提高。
中国已经掌握了许多工业领域的质量控制方法,如:
高端服饰、玩具、器具、电视、电子设备及其它领域。
负面影响是,“生产”的动力造成了产品的供过于求和价格战,优质的产品经常被以出奇的低价售出。
另外它将使国外竞争者以“差异化产品”来获得“规模虽小但正在成长”的高端细分市场,并使其为自己的未来建立顾客忠诚度。
3.分销:
市场战略的最后一个要素是分销控制。
这一点是中国公司相对于外国竞争者的主要优势,但是,这也是以成本为代价的。
中国的分销系统呈高度的分散性,这与国家以前鼓励发展地方经济的政策有关系,各城市、各省均独立生产并分销自己的产品。
中国缺乏国家级的分销系统,国有的铁路、公路、仓库后勤系统的价格水准普遍偏高,这也是打算进行“地区或全国渗透”的外国公司所面临的分销现状。
总体看来,这种形势只对与本地分销网络有密切关系的国有企业有利。
加入“世贸”后,中国的分销状况将会发生巨大的变化。
消费者市场:
不可避免的市场细分
各国市场都会经历一个从“大众市场消费需求”向“细分市场消费需求”转化的过程。
当一项新的技术被引入时(如汽车、电视、个人计算机),总会有一小批消费者愿意支付高价来购买产品,企业也因此得以收回开发成本。
当竞争者趁市场上升和价格较高而竞相进入市场时,产品价格会因市场供应增加、效率提高、规模效应等因素而下降。
当该产品被以低价向市场进行渗透,产品因此变成名副其实的大众产品时,公司就需要对产品进行创新以满足该产品市场不同细分群体的需求——这些顾客愿意为带有新特性的产品支付高价。
当大众产品成熟时,就需要提供细分的产品来抵御替代品的竞争,这是消费者市场上通常的细分行为。
此时,大量标准化的产品变成了低价商品,它们会受到“销量不大”但“价格较高”的细分产品的侧面冲击。
在一个具备高技术、高产量、高购买力的富裕社会里,这种由新技术引起市场细分的过程会很快发生。
20世纪40年代,产品被定位于6类社会阶层的消费者——这是由LloydWarner在30年代首先提出来的;今天,厂商们正按照心理因素将产品定位于44个细分市场,LandsEndCatalog的资料库根据不同的“消费者购买模式”确定了1500个消费者细分单元。
我们必须从发展的角度来观察中国市场。
上海、北京、深圳、广州都是大都会,它们是主要的沿海城市(如天津、青岛、厦门、沈阳、大连、杭州、福州)中的明星城市。
该地区的人口总和几乎等同于美国或欧盟的人口,这些人口是这样的一个庞大的组合:
年轻人与老年人、富人与穷人、管理人员与工人、受过教育的白领与手工劳动者、专业人员与外行、流动人员与本地人员。
整个地区的消费者有不同的兴趣和偏好,尽管如此,许多消费者还是没有购买“细分”产品的能力。
目前,中国尚处于“标准化大众产品”市场阶段,公司的地位定位主要由“公司形象、广告和销售促进”而不是“产品和品牌定位、差异化的定价策略”来决定。
在美国市场获胜的关键是通过“产品创新”来满足特定的需求,但是,在中国市场获胜的关键却是要尽可能将标准化的产品分销到大众市场中去,以便使产品能顺利到达消费者手中。
与此同时,公司还必须为达到临界购买力的特殊市场提供特定的产品。
中国公司不得不打一场“两线战役”:
在细分市场上,外国公司正集结力量占据细分市场;而在大众市场上,中国公司必须充分利用“本土优势”和“文化”来建立可信的公司形象并通过分销优势来扩大市场覆盖面,在此营销基础的平台上,他们才可以重新定位并在下一轮发展阶段(当细分的中国消费者社会出现时)取胜。
然而,外国公司也有三点优势,中国公司必须意识到:
首先,他们善于进行市场研究并发现有独立购买力的新的细分市场。
其次,他们有创新的文化传统、强大的研发能力,他们知道如何通过产品的差异化来满足特定的消费群。
中国公司应通过对“营销研究”进行投资来发现消费趋势,并设计出能为新的细分市场带来价值的产品特性,这才是明智的举动。
第三,外国公司有丰富的设计及进行“大类管理”的经验,并且有一套“价值链管理系统”。
中国入世后,外国公司将会在中国的分销和后勤方面进行投资,这样,中国公司的分销优势将会被抵消。
渠道覆盖:
应先专注于一省
“中国渠道战略”的第一步应始于“中国地理研究”,并决定渠道覆盖的地区。
现在,多数主要的消费品公司向中国国内的30到35个城市销售产品,但是,中国的许多城市尚有众多的批发市场——这些批发市场可以进一步向小城镇和农村地区供货。
浙江义乌的批发市场有3000个摊位,该市场供应10万余种不同的产品,平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。
中国像这样的批发市场还有1000多个。
对于广大厂商来讲,这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。
在中国市场上,产品被分销得越远,营销方面的问题也会变得越突出。
厂商将产品发送给不同城市的批发商后,产品会最终被分流到全国市场。
受利益驱使,批发商会将货物销往高价地区,并有可能引起“渠道冲突”——不同批发商所销售的同一厂商的产品在同一市场上发生价格冲突。
发生渠道冲突时,厂商的“定价战略”和“销售预测”都将会遭到破坏。
在中国,最成功的公司是这样一些公司:
他们从一个城市或省级市场开始做起,并使自己在该市场上的分销达到最优化。
由于“批发商”或提供“后勤服务”的公司常常被允许在一个省内开展业务,厂商或进口商集中于局部市场有利于市场的掌控。
关于铁路运输,由于在省际之间需要不断地卸货、装货,而卡车运输业务又需要支付额外的“过省”费,所以掌握一个省的市场通常是获得稳定增长的最佳策略。
这样,由于企业专注于一个市场,产品的“失窃率”和“损坏率”会下降,对批发商、分销商的控制力和管理分销商关系的能力也会更强。
此外,对一个省级市场的“掌控”会为下一个省级市场的开发提供经验。
这样做,可能需要有比许多其他急于扩大市场份额的公司更多的耐心,但它却是获得成功的秘方。
一旦选中了一个城市或省级市场,公司就要识别服务于该市场的终端零售渠道。
哪些高级百货商店、百货商店和连锁商店是必须进入的?
哪些分销商可以有效覆盖这些零售渠道?
从渠道开始,然后到分销商,而不是其它顺序。
尽管面临一些障碍,像宝洁、雀巢、巴斯夫这样的公司还是通过其在全国的销售分公司来组建“分销商网络”——这些分销商对于使他们到达目标零售渠道是必须的。
他们选择好自己的渠道,然后设厂、建立分销商关系,以此来满足目标渠道的需求。
确保零售:
和分销商站在一起
根据1999年的资料,中国大约有100万家零售商,其中92%是私营的,58%的产品是在城市中进行销售的,22%的终端是零售连锁店(达到总销售额的3.4%,并且还在快速增长)。
在上海,零售连锁店的销售额达到了超市销售额的75%。
零售终端主要是路边店、mom&pop店、百货商店、友谊商店、杂货店、超市和高级百货商店,这些终端大多没有很好的顾客定位。
中国的零售商不善于通过“推销差异性”来使顾客转向高价的、细分过的产品市场,低价产品和有附加价值的产品往往被混合在一起,相关类别的产品被放置得到处都是,这些都会引起销量的下降和购买的不便。
到1999年,城市中7%的日用品是通过高级百货商店售出的,这种比重还在继续加大。
在该领域里,像家乐福、沃尔玛这样的外国公司占了主导地位,并且还各自宣布了雄心勃勃的发展计划。
但是,像越秀、岛内价这样的国内大型竞争者正在崛起,他们也加入了对本地市场的争夺。
对于那些期待着在新零售渠道中获得成长空间和收益的厂商来说,他们需要密切关注如何才能使自己成为连锁超市和高级百货商店的首选品牌——这些连锁店通常进行集中采购并有自己的存货管理系统。
转向这些渠道的厂商需要有良好的信息系统、促销支持和强势品牌,只有这样,企业才可以赢得货架空间。
但是,首要的是,厂商要找到能服务于这些渠道的分销商。
帮助分销商提高分销能力对厂商来说是非常重要的,厂商在管理分销商关系时必须扮演一个比较活跃的角色,他们应该通过“与分销商协同工作”来帮助分销商为其顾客创造价值。
许多分销商以前习惯于做“坐商”,但现在他们不得不考虑要做其零售商顾客的首选供应商了,这种角色的变化将给厂商的工作带来了更多的要求。
直销神话:
不可寄望太多
直销业务在中国正在快速增长。
由于中国尚缺乏便利的支付系统,开展“直邮销售”业务受到了很大制约。
当使用借贷卡的时候,银行确认系统通常不能及时、合理地处理订单。
信用卡的使用才刚刚开始,卡的数量也很少。
现在,最常用的支付方式是“邮局汇款”。
“Otto-Cheer”是德国一家主要的女性服饰用品公司,它通过邮局来处理其大部分业务,他们与一些当地的邮局建立了关系来解决付费的问题。
除非支付机制能够建立,绝大多数公司最好不要将直销作为零售渠道战略延伸的一部分。
一般通过包含广告、直邮、电话营销在内的整合营销传播活动(IMC)来引起消费者对产品的兴趣,并刺激消费者从零售渠道中购买本企业的产品。
分销尚未成功,客户管理至关重要
中国分销商时常无法提供关于产品在零售环节的销售状况的资料,而且往往不按时付款。
于是越来越多的外国公司开始推行现款现货交易;或者,如果他们疏于信用、不能按时付款的话,厂商将停止供货。
但这种操作一般只适用于像“卡夫”之类的流行性产品,不适用于那些不能给分销商带来大量利润和销量的边缘产品。
批发商也无法向厂商提供“最能满足分销商、零售商需求”的产品线信息;他们也无法向厂商反馈顾客对产品优、劣势的评价;他们经常只是因为价格合适而囤积产品,而不是根据需求来考虑进货——这给厂商的需求预测、供应链采购和存货管理等带来了工作困难。
为了解决以上问题,一些厂商向主要零售商、分销商派驻现场人员(协助客户开展工作)。
一些分销商对厂商的这种安排也很高兴,因为他们渴望能借机学习到先进的分销管理系统及方法。
对于需要大量技术支持和售后服务的业务而言,“客户关系管理”尤为重要。
以厂商为主导的“客户关系”会给分销商带来竞争优势,因为多数分销商往往因资金缺乏而无法独立提供以上增值服务。
所以,厂商在提高分销商的分销能力方面必须主动配合。
在中国,分销是企业经营成败的关键之一,赢家将是那些能克服不利分销因素、为分销商和零售商提供增值服务的企业。
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