项目经理技术工作总结.docx
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项目经理技术工作总结
项目经理技术工作总结_
篇一:
项目经理工作总结___
200x年已经过去,200x年业已到来,下面我将200x年一年来的工作状况做以下汇报。
〈一〉200x年全年工作内容:
200x年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程,共包括4栋7+1框架住宅楼,建筑面积26500m2。
该工程为公司重点工程项目,200x年5月20日进场施工。
目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成状况:
(1)工程质量完成状况:
滨河湾小区是公司2021年重点建设项目,我作为项目经理被公司批准后,立刻开头了项目部的组建工作。
首先依据滨河湾的工作要求,从公司抽调了工作人员,建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。
滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”,为此公司下发了很多预防措施和实施方法。
为保证整个目标的实现,我组织项目部管理人员依据自己的实践阅历,结合工程的特点,编制了项目部质量预防措施。
工程开工以后,我们严格掌握施工质量,从基础开头,一步一个脚印的进行。
模板工程重点掌握结构尺寸和支撑牢固性,确保设计尺寸的精准和观感的质量。
钢筋工程重点掌握绑扎质量,尤其是钢筋实物的间距和位置。
在施工过程中,我要求坚决落实公司预防措施内容,并且坚持进行样板引路,同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习,作到扬长避短,提高了项目部人员的质量争先意识。
砼工程重点掌握了砼的浇注和养护工作。
规范浇注、准时养护是保证砼质量的根本途径。
在整个主体施工期间,我们仔细进行了落实。
迄今为止,未发觉砼裂缝现象。
整个主体工程的施工,经过项目的仔细掌握,全部施工内容符合设计要求,主体质量较好,受到了金屋地产的嘉奖,达到了预期的质量目标。
(2)工程生产及进度掌握:
滨河湾小区开工以后,我根据公司要求工期,组织制定了施工进度网络方案以及劳动力方案。
并且依据施工进度要求,与各个施工班组签定了质量、进度、平安掌握协议书。
对其具体进度、生产内容提出了具体要求。
在生产过程中,我依据实际状况,通过制定月方案和周方案,对整个工程生产进行了掌握管理。
施工初期,由于项目开工较晚,劳动力消失不足。
对此,项目部多方召集人员,经过努力,基本上保证了施工的要求。
在施工过程中,考虑到砼浇筑数量较大,我实行了现场浇注和用法商品砼的方法,提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后,依据金屋地产的要求,准时调整了施工部署,为分包方施工制造了施工条件。
到2021年终,整个工程完成了主体工程,外装修工程完成40%,内装修工程完成30%。
从整个工程进度来看,与原方案工期相比有滞后。
为此,我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内,抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。
为200x年春季施工减轻了工作量,确保了整个工程的顺当交付。
(3)平安、设备管理:
施工进场的预备期间,我组织项目部根据省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。
依据项目工程特点,制定了设备需用方案,并组织了布置和安装。
施工中,我坚持将平安管理作为日常管理的重点,将确保职工的生命平安作为自己的第一要务。
框架工程,支撑体系和临边防护是平安管理的重点,为此,我从以下几个方面加强了管理工作:
①加强平安技术交底工作。
通过进场时的三级平安训练、上岗时的专项平安交底来加强职工的平安意识。
②加强平安检查和巡察,准时发觉问题,准时整改,杜绝平安隐患。
加强建筑物临边的平安防护。
同时,对现场的全部设备实行了专人专机管理。
设备进场时项目部统一进行检查,合格后进行接受。
施工中,定期进行设备的修理、保养和检查,准时发觉平安隐患,准时进行修理更换。
整个施工期间。
未发生重大平安事故,一般平安事故掌握在了1.5‰以内,保证了广阔职工的生命平安,达到预期平安生产目标的要求。
(4)材料、降本和人工费的管理:
材料管理中,我依据施工预算,组织制定了施工材料需用方案。
同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际状况。
我组织各个班组制定了材料用法方案和返还方案。
整个施工期间,项目准时返还了各种材料和器具,没有发生积压现象。
材料用法中,我要求大家坚持限额领料制度,依据施工预算,支配项目管理人员准时统计各个班组的施工内容和数量,并且准时与预算量进行对比分析,掌握各个分项工程的材料用法以及人工费的发放。
各个班组用法的机具和材料,均要求由各个班组集中领用,耗损材料根据预算量进行考核,每层进行统计,发觉铺张时准时订正整改。
周转材料用法完毕后由各个班组统一返还,数量不足则由各班组负责赔偿。
(5)全年工作存在的不足:
①工程质量:
主体施工期间,工程质量掌握较严,工程质量比较好。
但是在填充墙施工中,由于思想上有所放松,构造柱砼浇注不抱负,跑、漏较多。
这对我来说是一个教训,提示自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度:
从总体来讲,进度基本上达到了金屋的要求。
但是与其他项目部进行对比,进度较慢。
还需要自己进一步加强进度管理、总结不足,加强人力组织,弥补前期施工的不足。
(6)200x年工作方案:
在新的一年中,我将从以下几点作出努力、作好工作。
①连续抓好滨河湾项目管理工作:
滨河湾工程在200x年的工作为内外装修工程和室外工程等,时间紧、任务重。
考虑到项目总工期要求,我将连续抓好施工生产进度掌握,主动组织好人力投入,确保工程根据预期要求全部完成,保证整个小区的如期交付用法。
②加强业务学问学习,连续提高管理水平:
随着时代的前进、新技术的运用,必需进行专业技术学问的再训练。
所以,在新的一年中,我准备首先加强学习专业学问。
尽管基础薄弱,学习很吃力,但是我信任只要努力,就会有结果。
另一方面,主动学习他人的先进之处,作到扬长避短,进一步提高思想认识,开拓视野。
进一步作好施工管理工作:
200x年的工作中,我负责的工程尽管有肯定的成绩,但是仍旧存在许多不足,需要连续总结和完善。
只有很好的总结过去,才能更好的服务将来。
新的一年中,我要进一步重点作好3个方面的管理:
一是人的管理。
人是管理的组织者和执行者,项目管理人员不能松懈,只有全体管理人员亲密配合,各负其责,才能作到施工各个环节环环相扣,整体工作才能井然有序。
二是物的管理。
也就是材料的管理。
200x年,我将连续在项目管理中作好限额领料制度,并且进一步细化,定期与工程预算量进行对比分析,找出不足,制定对策。
三是法的管理。
也就是施工方法的讨论和管理。
在公司各项预防措施的基础上,结合工程实际特点,进行优化和改进,形成一套行之有效的施工方法,以便于指导施工和工人操作。
总之,在新的一年中,我将进一步提高自己,讨论和改进项目管理方法,为公司的进展作出贡献。
篇二:
项目经理工作总结
本人做项目经理工作工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理工作最忌讳的就是完善主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜爱查找标准答案,耽搁了工作进度,也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家教导,在商量过程中共同提高水平。
项目开头阶段是一个最重要的阶段。
项目经理工作在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的状况,如:
1、这个项目是什么项目,具体也许做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。
在国内许多客户都很不成熟的状况下,千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实需要的是一个计算机生产管理帮助信息系统系统。
前期了解状况的工作越具体,后面的吃惊就越少,项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,许多项目里除了业主单位的结构很简单以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前预备联合伴侣去对抗敌人,让事情向你所盼望的方向进展。
没有永久的伴侣,也没有永久的敌人,只有全都的利益,这句话作为项目经理工作是肯定要记住的;
3、基本了解了客户的状况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。
领导口头确定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目经理的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?
是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的看法决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目方案产生挺直的影响;
4、在做整体项目方案前,还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间,现在市场竞争激烈,往往许多项目要求在几乎不行能的时间范围里完成。
对于这一点,你在做项目的风险掌握方案的时候要充分考虑。
其次是人员,依据项目预算和已往阅历,大致计算一下将来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目用法,是否需要另外聘请一些人员,聘请的预备工作要尽早启动。
最终就是一些设备的预备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的状况,铺张的都是你的时间;
5、现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清晰(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。
简洁地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6、是到做总体方案的时间了吗?
不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做方案以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
由于许多资源是还不明确的,你需要写一份报告,具体分析这个项目的风险以及对资源的需求状况。
假如一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。
假如资源不够,就要高层转变策略,增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的状况下,有些公司会放弃这个项目。
总之,没有人能完成一个不行能完成的任务,假如项目经理工作不能尽早发觉风险,那么就只能去当烈士了。
7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。
许多项目经理工作都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去查找那些你想要的人吧。
成员的组成依据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,肯定要有精通客户业务的人,许多小项目里,这个人就是项目经理工作本人,大项目里会配备行业专家,这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。
我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。
其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户处处存在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。
8、现在你要面对三群人:
你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你准备怎么做,什么时候要他们做什么预备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
许多沟通原则都是潜规章,假如你在一个部门时间做长了,对这些规章的运用觉得是一件理所应当的事情,但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规章说清晰,你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊,其实还是很管用的:
第一个是规定信息的流淌方式和介质,是推还是拉。
推的意思就是项目经理工作将主动发布信息,不管通过电话、邮件还是书面方式,保证将信息传达到每个人。
这种状况适合小项目,人少;拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器,你自己需要什么信息就去问他。
当然,没有项目经理工作把自己搞得那么累,他会用发布信息到公共介质的方式公布信息,简洁的是白板,简单一点的是项目的公共信息交互区,潜规章就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊,其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然,这些都是指一般的方式,而且不要肯定化,一般状况下,主动沟通和被动访问是同时存在的,尤其是对领导,项目经理工作更加应当主动去和领导沟通。
其次个问题就是文档问题,许多人怕写文档,但是项目经理工作肯定要___“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢?
就是由于没有证据。
所以项目经理工作开头就要和客户说清晰有些文档是必需签字的,比如项目经理工作的项目日志,每个星期至少让客户签字,另外全部达成共识的东西,比如会议纪要,甚至领导的讲话记录,都要写成文档,双方签字,这样以后扯皮的时候,就能做到有据可查。
记住:
说了的就和没说一样,只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题,比如你提交的报告,给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批,让你无所适从,结果拖延了进度。
这时候,你可以等,但是留意要留记录,标明是谁的责任;另外,假如你在开头阶段就和领导商定:
假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意,这样你就会主动许多。
再比如不同大事的审批流程问题:
什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作特地签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到,以后的项目经理工作就越主动。
9、好了,做了许多前期项目经理工作,定义了一些嬉戏规章,现在是坐下来做方案的时候了。
这一节,任意找一本项目管理的书都会说得比我好,所以我就少写一点,说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题,而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点:
完成一个目标有许多种方式,你要选一种你最熟识的,而不是看上去最完善的,这个思路会让你的项目削减许多风险。
有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采纳那种新技术,你就应当告诉他:
你选我做这个项目,就应当容许我采纳自己最喜爱的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是由于吃亏的人还不多,我不盼望你成为第一批受害者。
采纳一个方案会让你的工作更加明确,比如用微软的Project软件,你填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长,完成后有什么标记等。
全部的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会诧异地发觉,甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的方案结束时间(签合同的人永久不会先征求你的看法的)。
当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西,但是我的阅历是你再优化也不行能把这些东西支配到方案的时间结束。
假如你没碰到这个问题,在我恭喜你挑了一个轻松活之前,请你再去确认你是否排列了全部要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候,你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。
根据什么标准牺牲?
这个项目的战略!
我们在第三节提到过的战略。
我的阅历是假如你什么都赶进度,其结果可能就是十件事情你一件也没做好,想想多么失败啊。
所以,把资源投到你熟识和有把握的事情上,最终的结果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成,还有四件由于某些缘由延误,成绩单是否靓丽了许多呢?
战略决定优先级,而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作力量的主要体现。
在开发过程中,内部管理还要留意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果肯定要是可以被检查的,比如,【界面要求:
美观大方、简洁明快】,这个要求我就不知道如何检查。
所以,给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果,比如我见过一个方案,里面有一个任务【开发人员熟识EJB编程】,这个任务,除了让这些人去参与一些专业认证考试,否则,结果很难被检查。
所以,时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作始终要留意的事情,我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排方案的,即首先看如何验收和验收标准,然后决定项目经理工作方案。
许多项目开头了很久,还不知道如何验收,那么这个项目出问题的可能性就很大了。
做项目就是为了验收,我们的角色不是讨论机构,我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句:
我是极其不主见到客户现场开发的。
尤其是一大群技术人员挺直和客户沟通,很简单引起冲突和冲突(技术人员的本性决定的)。
我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场,软件开发人员还是在公司做项目。
项目实施人员就是初级项目经理工作,他们了解自己的产品,懂得一些客户的业务,关键是在于他们具有良好的沟通力量,俗称“皮厚”。
他们是客户和研发人员的桥梁,其职业方向也是很机动敏捷,以后可以有许多方向可以转,比开发人员的路要宽得多。
接着,我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种:
一种是部分更改了原先的目标,即需求变更;另一种是没转变目标,但是客户不满足目前的实现方式,大到流程的实现,小到界面的布局,都是属于这类。
碰到这种状况是难以避开的,主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展,慢慢想清晰了问题,转变了以前的思路。
这时候,假如需要改并且你的战略是容许这种状况的,那么留意下面几点:
1、确保以前的文档,就是记载着以前的结论的东西,客户是否签过字,假如没有,抓紧把你的工作停下来,赶快再和客户自己确认一下你的方案,然后让他签字,避开以后说话没有凭据;2、和客户坐下来,自己探讨他修改的根本目的是什么,是不是有同样能达到相同目的,但是对你来说有代价更小的选择?
3、(项目初期的工作)明确更改流程,一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子,你就废了),以正式项目文件的方式提交给你,然后,你做评估分析,分析对成本、进度的影响,在你的领导同意后,出相应看法书,主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来,后面假如真的发生了,至少不是你的错)。
然后再让客户在上面签字。
见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?
对,就学习那个,让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
篇三:
项目经理工作总结
200x年已经过去,200x年业已到来,下面我将200x年一年来的工作状况做以下汇报。
〈一〉200x年全年工作内容:
200x年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程,共包括4栋7+1框架住宅楼,建筑面积26500m2。
该工程为公司重点工程项目,200x年5月20日进场施工。
目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成状况:
(1)工程质量完成状况:
滨河湾小区是公司XX年重点建设项目,我作为项目经理被公司批准后,立刻开头了项目部的组建工作。
首先依据滨河湾的工作要求,从公司抽调了工作人员,建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。
滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”,为此公司下发了很多预防措施和实施方法。
为保证整个目标的实现,我组织项目部管理人员依据自己的实践阅历,结合工程的特点,编制了项目部质量预防措施。
工程开工以后,我们严格掌握施工质量,从基础开头,一步一个脚印的进行。
模板工程重点掌握结构尺寸和支撑牢固性,确保设计尺寸的精准和观感的质量。
钢筋工程重点掌握绑扎质量,尤其是钢筋实物的间距和位置。
在施工过程中,我要求坚决落实公司预防措施内容,并且坚持进行样板引路,同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习,作到扬长避短,提高了项目部人员的质量争先意识。
砼工程重点掌握了砼的浇注和养护工作。
规范浇注、准时养护是保证砼质量的根本途径。
在整个主体施工期间,我们仔细进行了落实。
迄今为止,未发觉砼裂缝现象。
整个主体工程的施工,经过项目的仔细掌握,全部施工内容符合设计要求,主体质量较好,受到了金屋地产的嘉奖,达到了预期的质量目标。
(2)工程生产及进度掌握:
滨河湾小区开工以后,我根据公司要求工期,组织制定了施工进度网络方案以及劳动力方案。
并且依据施工进度要求,与各个施工班组签定了质量、进度、平安掌握协议书。
对其具体进度、生产内容提出了具体要求。
在生产过程中,我依据实际状况,通过制定月方案和周方案,对整个工程生产进行了掌握管理。
施工初期,由于项目开工较晚,劳动力消失不足。
对此,项目部多方召集人员,经过努力,基本上保证了施工的要求。
在施工过程中,考虑到砼浇筑数量较大,我实行了现场浇注和用法商品砼的方法,提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后,依据金屋地产的要求,准时调整了施工部署,为分包方施工制造了施工条件。
到XX年终,整个工程完成了主体工程,外装修工程完成40%,内装修工程完成30%。
从整个工程进度来看,与原方案工期相比有滞后。
为此,我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内,抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。
为200x年春季施工减轻了工作量,确保了整个工程的顺当交付。
(3)平安、设备管理:
施工进场的预备期间,我组织项目部根据省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。
依据项目工程特点,制定了设备需用方案,并组织了布置和安装。
施工中,我坚持将平安管理作为日常管理的重点,将确保职工的生命平安作为自己的第一要务。
框架工程,支撑体系和临边防护是平安管理的重点,为此,我从以下几个方面加强了管理工作:
①加强平安技术交底工作。
通过进场时的三级平安训练、上岗时的专项平安交底来加强职工的平安意识。
②加强平安检查和巡察,准时发觉问题,准时整改,杜绝平安隐患。
加强建筑物临边的平安防护。
同时,对现场的全部设备实行了专人专机管理。
设备进场时项目部统一进行检查,合格后进行接受。
施工中,定期进行设备的修理、保养和检查,准时发觉平安隐患,准时进行修理更换。
整个施工期间。
未发生重大平安事故,一般平安事故掌握在了1.5‰以内,保证了广阔职工的生命平安,达到预期平安生产目标的要求。
(4)材料、降本和人工费的管理:
材料管理中,我依据施工预算,组织制定了施工材料需用方案。
同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际状况。
我组织各个班组制定了材料用法方案和返还方案。
整个施工期间,项目准时返还了各种材料和器具,没有发生积压现象。
材料用法中,我要求大家坚持限额领料制度,依据施工预算,支配项目管理人员准时统计各个班组的施工内容和数量,并且准时与预算量进行对比分析,掌握各个分项工程的材料用法以及人工费的发放。
各个班组用法的机具和材料,均要求由各个班组集中领用,耗损材料根据预算量进行考核,每层进行统计,发觉铺张时准时订正整改。
周转材料用法完毕后由各个班组统一返还,数量不足则由各班组负责赔偿。
(5)全年工作存在的不足:
①工程质量:
主体施工期间,工程质量掌握较严,工程质量比较好。
但是在填充墙施工中,由于思想上有所放松,构造柱砼浇注不抱负,跑、漏较多。
这对我来说是一个教训,提示自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度:
从总体来讲,进度基本上达到了金屋的要求。
但是与其他项目部进行对比,进度较慢。
还需要自己进一步加强进度管理、总结不足,加强人力组织,弥补前期施工的不足。
(6)200x年工作方案:
在新的一年中,我将从以下几点作出努力、作好工作。
①连续抓好滨河湾项目管理工作:
滨河湾工程在200x年的工作为内外装修工程和室外工程等,时间紧、任务重。
考虑到项目总工期要求,我将连续抓好施工生产进度掌握,主动组织好人力投入,确保工程根据预期要求全部完成,保证整个小区的如期交付用法。
②加强业务学问学习,连续提高管理水平:
随着时代的前进、新技术的运用,必需进行专业技术学问的再训练。
所以,在新的一年中,我准备首先加强学习专业学问。
尽管基础薄弱,学习很吃力,但是我信任只要努力,就会有结果。
另一方面,主动学习
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