案列大赛资料1.docx
- 文档编号:2850344
- 上传时间:2022-11-15
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:405.34KB
案列大赛资料1.docx
《案列大赛资料1.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《案列大赛资料1.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
案列大赛资料1
案例材料:
W化肥公司案例
W化肥公司
本案例是关于W化肥公司(简称W公司)的信息资料,该公司主营化肥研发、生产及销售,总部设在中国的G城。
作为中国化肥行业领军企业以及中国超大规模化肥企业,公司拥有三大生产基地,有年生产化肥260万吨、复合肥185万吨、甲醇30万吨的年生产能力,拥有两座煤矿以及二条铁路专用线。
W公司是在H上市的一家公司。
截止2014年末公司总资产约88.71亿元。
2014年1-9月实现销售收入约39.84亿元,净利润同比大幅增长26.86%,净利润额创造了一家上市公司以来的新高。
公司之所以能够长期取得稳定的业绩增长,主要取决于八大优势:
•市场地位领先:
中国规模最大的化肥生产企业,G省排名第一。
•成本效益优势明显:
G省内化肥生产成本最低,在全国化肥生产每吨煤耗最低。
•战略性地理位置:
地处中国化肥消耗量最大的省份—G省,毗邻煤炭资源丰富地区—P省,地理位置颇具战略性。
•强大的品牌和销售网路:
承载“诚、信、心”的企业文化理念,推出全新战略定位-中国高效肥宣导者,并制定系列全新的专业化品牌战略方案,从战略、品牌和产品端进行规划整合。
•不断追求先进科技和高利用效率:
不断追求先进科技和高利用效率推动公司实现卓越的生产效率,2011年公司荣获“高新技术企业”称号。
•经验丰富的管理团队和忠诚员工:
拥有经验丰富而专注的管理团队,每位管理人员都在W公司或同业相关岗位上工作超过15年。
同时近30%的股份由1400多名员工持有。
•不断完善企业管治和内部监控:
国际四大会计师事务所其中之一安永会计师事务所已担任本公司审计师八年多。
而普华永道会计师事务所提供内部审核,目的在加强内部风险管理,提升营运效益。
•审慎的财务表现:
作为一家对债权人和股东负责的公司,按照最高的标准进行财务管理。
在资本结构管理方面,保持债务与股本的平衡。
W公司所处的行业环境
1.行业产能过剩
W公司所属行业为化肥行业,与农业经济的关联性较强,存在宏观经济政策变动风险、供需不平衡和农业季节性影响。
据统计,截止2013年底,国内化肥过剩率达到24.15%。
在化肥需求方面,我国农民收入偏低,在化肥成本已经占农产品总成本比较高时,农民对化肥的需求不可能快速增长,每年基本维持在2%-4%之间。
2013年,在供给存在结构性过剩的情况下,我国化肥行业的供求矛盾还将存在。
另外,国内的不同地区在不同季节种植不同的农作物,因此不同地区对肥料产品有不同的季节性需求。
2.行业竞争加剧
公司面临国内和国外化肥生产厂家的双重竞争压力。
国外生产企业主要使用天然气和原油作为化肥生产的原材料,但由于国际天然气和原油价格的暴涨,国外化肥生产厂家受生产成本制约,价格竞争力受到极大约束,因此来自国外的竞争较为温和,但若国际天然气和原油价格有所下调,将直接导致国外化肥价格的下降,将对公司的产品竞争力、业务表现造成一定的压力;我国化肥生产企业众多,经历国家政策一系列产业政策调整,化肥的生产企业仍有189家,产品同质化较高,市场竞争激烈,虽然发行人在区域内具有一定的成本优势,规模优势,但以上优势如不能持续发挥,公司将面临市场占有率下降,经营效益下降的风险。
3.供应商集中度较高
2011-2013年度及2014年1-9月,公司原材料(煤炭)采购业务前五大供应商合计采购的金额占同期采购总金额的比例分别为25.91%、37.60%、82.89%、95%,供应商集中度呈现明显集中加大趋势。
煤炭是公司最主要的原材料,虽然公司与M能源商贸公司、N焦煤能源公司等厂家建立了长期业务关系,但若主要供应商的资质发生变化或者对公司的经营策略发生变化,将会对公司经营造成一定的影响。
供应商集中度虽然有助于公司供应价格的商业谈判,但如其中某个供应商发生不能按时供应原材料的情况,将对公司的生产经营产生重大影响,导致公司的生产出现不稳定。
从而对公司的经营业绩产生不利影响。
W公司的愿景及发展战略
W公司的目标和愿景是建设成为中国化肥行业盈利能力最强、中国最优秀的、最具影响力和竞争力的化肥生产企业,成为中国最受尊重的化肥企业集团。
目前,W公司正处于跨越发展的过渡转型期,已经站在了集团化跨越发展的新起点。
W公司不仅要做生产成本的“能效领跑者”,更要做行业技术的领导者、市场地位的领导者。
W公司将坚持与合作伙伴共赢、与农民共成长,以更高标准引领行业,回报农民,服务社会!
W公司坚持低成本和差异化相结合的战略,充分发挥技术升级、营销升级、产品升级、管理升级的驱动作用,进一步降低成本、提高产品科技含量、强化营销终端建设,提升专业化服务范围和水平,突出中国高效肥的品牌定位。
按照公司发展规划,W公司提出发展的三大阶段主线:
到2014年底,形成化肥及其深加工等多品种差异化竞争特点,在产品上形成多产品组合优势。
至2017年底公司将形成煤化工及以洁净煤气化为核心的煤基化工产品等相关多元化产业链。
至2020年底,公司将形成以新材料发展为主的、附加值高的有机化工和新材料产品产业链,进入世界化肥企业三十强,成为世界级主流化肥生产企业。
为实现这一目标,能否提供相应的财务资源是关键。
W公司的运作:
1、W公司的成本领先战略
一个充分竞争的成熟行业内,成本控制是获得王者地位的核心利器,更何况是在过度竞争的化肥行业。
尽管产能严重过剩,但是许多企业还有扩产计划。
如此糟糕的情况下要获取超额利润,就需要超高的经营技巧。
作为一家已上市的化肥企业,W公司以心系农民、客户的心,以爱心连着职工、社会公众的心,以其独特的发展理念与品牌魅力,引来众多的目光汇聚。
经过多年发展,已经为成我国肥料企业中的一枝奇葩。
W公司应用了国内化肥行业里最先进的技术、设备,每个工段都用全国最优化的工艺。
当然,还有管理制度等方面的全面创新。
“总成本领先,一直是我们所追求的。
”W公司企管部经理说。
2013年4月29日,W公司发布2013年第一季度业绩公告,截至3月,公司销售收入达到10.06亿元,同比增长仅1.2%;净利润1.12亿元,同比增长112%;毛利2.31亿元,同比增长63.4%。
相比同行业,W公司的业绩再次超过市场预期。
作为全国最大的化肥生产企业之—的同行业的T公司2013年第一季度销售收入同比下降16.68%;而净利润仅有1.05亿元,同比更是大跌45.12%。
从W公司各产品销售价格和销量来看,2013年首季各产品同比涨跌互见,因此量价变动并非盈利大增的主因,业绩大幅提升主要是成本下降推动了各产品毛利率显著提升。
占营业额比重超过60%的主要化肥产品A的毛利率由去年首季约18.7%增至今年首季度的28.7%,原因是平均销售价增约1.4%及平均销售成本降低约11.1%。
后者的下跌主要是由于煤炭价格下跌所致。
而占营业额比重12.5%的化肥产品B,尽管平均销售价有所下降,但毛利率却由去年首季度约-6.0%改善为今年首季的约5.5%。
W公司一直是资本市场的“优等生”,多年来业绩一直保持稳步增长的态势。
在2013年某一时间段,煤炭供应紧张,价格节节攀升,高煤价下市场价格与化肥产品A生产成本严重倒挂,化肥生产企业亏多赢少。
众多中小型氮肥生产企业纷纷投奔大型国有煤炭企业,而没有煤炭资源支持的化肥企业几乎全线亏损,连中石化也不得不做出逐步退出化肥生产的决定。
“但是我们在极端的时期,通过成本控制,最起码还能做到盈亏平衡,能够做到最艰难的时候也不赔钱。
”W公司负责人说。
化肥企业的合成氨过程,是高耗能领域,用电和用煤量特别大,如何降低煤耗和电耗,对控制成本来说,非常关键。
原料煤大约占化肥生产成本的60%,如果控制好煤炭这一块,将可极大地降低企业的生产成本。
在W公司之前,合成氨化肥产品A的原材料都是大块煤。
2012年前后,大块煤每吨900多元,小块煤的价格只有600多元,而且还要面临炼焦企业的激烈竞争。
“炼焦企业相对于化肥行业属大行业,竞争力强,如何在夹缝中找到一种好的生存方式,成为W公司需要考虑的问题。
”W公司负责人说。
通过炉型选择等措施,W公司逐步找到了一条适合合成氨企业发展的路径。
到2014年,全行业都开始学习W公司,使用小块煤生产合成氨。
不仅如此,在煤的有效利用上,W公司也大做文章,比如加强对块煤中煤末的利用,使得煤的利用效率达95%以上,相对之前60%至70%的利用率提高很多。
通过各种措施,W公司的煤耗得到降低,1吨化肥产品A的耗煤量从1.16吨降低到了1.05吨,而同行业目前普遍在1.1吨以上,甚至是1.15吨左右。
看似小数点后微小的转变,W公司用了整整10年。
微小的转变,带来的效益却是惊人的。
10年间,W公司的吨化肥煤耗只是减少了100公斤左右,但是其目前的产能大约在130万吨,2013年下半年又一个分厂建成后,产能将达到200万吨。
如此换算下来,W公司的成本节省将非常巨大。
不仅是煤耗,W公司的电耗也降低了很多。
W公司的老生产线采用六段连续压缩,在吨化肥生产中被发现有25%的气体在做无效功,于是就改进工艺。
在碳丙脱碳工艺中,原来的电耗是120度左右,新项目上马后,电耗马上降低到了30度左右。
通过诸多的类似措施,W公司现有的多个分厂,电耗从原先的1300千瓦至1400千瓦,降到了如今的1000千瓦以下。
W公司的化肥产品D生产系统变铜洗工艺为联醇工艺,依靠催化剂将生产中产生的有毒气体变成化肥产品C,不仅环保,还降低了生产成本。
如今,W公司的化肥产品C销售收入已占整体收入的12.5%。
在生产模式上,W公司采用“中等负荷,长周期运行”的模式。
在化肥行业,一年一停车很正常,但是W公司能够通过对组织、生产负荷、工艺等方面的匹配,让生产线做到一年半不停车,这样就节约了大量的检修费用,减少了设备做无用功的可能性。
据了解,一般生产线停车一次的损失会是500万~600万元。
2013年以后,W公司已经不满足于生产成本领先,提出了总成本领先的概念,这种成本控制不仅在生产环节,还涉及物流、储运、原材料、销售等各个环节。
而推动总成本领先的,是一整套完善的奖惩制度,当然还有公司创新的舍得投入。
随着行业竞争加剧、市场需求萎缩,转型升级迫在眉睫。
只有向高附加值、多元化产品要利润,才是企业的出路。
从最近全行业调查的情况来看,但凡结构调整搞得好、技术创新坚持比较好的企业,效益都好;结构调整搞得慢、技术创新慢的企业,现在日子都比较难过。
这就是市场效应。
今后,W公司将继续强化营运管理,巩固企业的技术和成本领先优势,更好地把握市场整合带来的各种发展机遇,把W公司的化肥做大做强,实现“中国高效肥”的目标,努力成为“中国最受尊重的化肥企业集团”。
2、W公司的业务流程管控
W公司正准备实行全面质量管理制度和流程管控,但制度推行却面临着一系列棘手的问题。
W公司成立至今,正逐步向中高端市场转型。
各种化肥高端品牌在市场上所拥有的品牌优势,公司并不完全具备。
因此,部分高管认为应压低成本,以价取胜。
另一部分高层认为这种强调压低成本的生产的模式将损害产品质量。
丰田公司正是因为极力压低成本,才最终导致“召回门”事件,走向了毁灭的边缘。
公司应在保证质量的前提下充分考虑消费者的需求。
管理层需要寻求一个可以满足品质和成本要求的平衡点。
W公司除自有品牌生产厂外,也从外部供应商购进部分半成品。
上游供应商提供的半成品如有质量问题而未被发现,将影响最终产品的品质。
质量问题会损害企业在消费者心中的地位和形象。
因此需要设计制度,严格把控上游供应商所供产品的质量。
W公司生产过程采用职能型组织结构,具有完整的物流配送、生产和销售、服务等环节。
工厂下设多个部门(含13个科室、1个中心库、5个车间),质量管理涉及部门多、人员多,在流程衔接上难免出现问题,因此,如何设计组织结构以实现全过程协调工作,是内部流程控制中必需解决的问题。
3、W公司关于M项目的投资问题
(1)事件背景
中国W公司目前有3个化肥厂在G。
一个已经由股东大会批准的第4
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 大赛 资料