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NIKE论文打印
北京化工大学北方学院
NORTHCOLLEGEOFBEIJINGUNIVERSITYOF
CHEMICALTECHNOLOGY
题目:
NIKE公司经营管理分析
姓名:
李昱
专业:
国际经济与贸易
班级:
国贸一班
学号:
110510009
2014年6月22日
目录
第1章NIKE公司的基本情况
第2章NIKE公司的商业模式
第3章NIKE公司的经营模式
第四章对NIKE公司分析的结论与启示
第一章NIKE公司的基本情况
耐克公司,1964年,由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场,美国耐克一直处境艰难。
但是,1980年,无名小辈耐克突然浮出水面,成功上市。
1998年,耐克全球营业额为91.4亿美元,以第490位的位置步入“世界500强”,远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20世纪70年代初期创建,总部设在美国的俄勒冈州。
到70年代末和80年代初,市场对耐克公司的需求已十分巨大,市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了,大大低于Nike公司。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中,“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司,位居全行业之首。
这样,仅仅10年的时间,Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(JustDoIt)”这一口号。
将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来,集中投入到产品设计和市场营销中去,培植公司的产品设计和市场营销能力。
现任耐克公司总裁马克·帕克介绍,耐克公司目前在中国的扩张速度达到了几乎每天有一家耐克专卖店开张,超过300多个中国城市已经拥有了耐克的专卖店,旗下的员工达到了2万人。
第二章NIKE公司的商业模式
1.耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐克将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强,日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场,但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的,这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点,几次飞往日本,和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作,最后耐克几经筛选,看中了日商岩井公司。
在当时,岩井公司是日本的第六大公司,拥有非凡的人力、物力、财力,各种条件都十分优越。
1981年10月,耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立,双方各自拥有50%的股份。
同时,耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样,通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒,使耐克公司轻松进入日本市场,并快速占领市场。
耐克的“借鸡生蛋模式”,就是把精力放在设计上,具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家,以此降低生产成本。
这种模式很快传播并被效仿。
2.“借鸡生蛋”的NIKE公司分为三种模式
1)业务外包
NIKE企业按“扬长避短、留强去弱”的原则精简组织结构,仅建立或保留关键的职能机构,集中力量开展属于自身强项的业务,而把非强项业务外包出去,让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营,借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源,降低经营成本,增强组织的应变力,争取市场竞争中的最大优势。
2)特许连锁
拥有品牌、技术等优势的NIKE企业实行“强项扩散”,在保留自身全部经营业务的同时,应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同,有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用NIKE企业的品牌或技术开展经营活动的特权,从而使它们在业务上加盟连锁经营,成为NIKE企业“虚拟营销网络”的成员。
3)战略联盟
NIKE与若干企业(包括不同国家的企业)为实现一定时期内某一共同的战略目标,在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上,达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。
第三章NIKE公司的经营模式
耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面:
一、贴牌生产
耐克公司本身不生产任何产品,公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家,让他们严格按图纸式样进行生产,然后贴上耐克的牌子,再将产品通过公司的行销网络销售出去。
就这样,耐克公司不用一台生产设备,却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。
每双耐克鞋,其生产者获得的收益只有几美分,而凭借全球的营销网络,耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。
耐克公司没有堆积如山的原材料,也没有庞大的运输车队,甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人,因为这些它都不需要。
耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络,有了这些在传统企业眼中“虚”的东西,就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商,按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。
并且,因为没有有形资产的束缚,耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。
这种模式充分体现了虚拟经营的优势。
耐克公司的这一战略就是虚拟经营中的业务外包,通过将产品的生产加工环节承包给外部企业,不但节约了大量的生产投资以及设备购置费用,还利用了当地廉价的劳动力,极大地节约了人工费用,这也是耐克运动鞋能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。
二、重视营销和研发
耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式,从而使本部的职能部门和人员相当精简,这使耐克公司极大地提高了工作效率,降低了管理成本,并使公司始终保持活力。
在美国俄勒冈州的比弗顿市,销售渠道遍及世界每个角落的耐克公司总部只有四层楼,而且在这里看不见一双鞋,公司将所有人力、物力、财力都集中投入到了产品的设计和市场营销中,大力培植公司的产品设计和市场营销能力。
耐克公司集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息并将之反映到产品设计上,然后再由世界各地的签约厂商生产产品以满足市场的需求。
耐克公司的营销策略在同行业中堪称典范。
无论是明星代言策略,还是创意无限的广告,耐克公司总是在市场推广过程中表现出独特而充满活力的自己。
也因此,每一款耐克鞋都对运动爱好者充满了诱惑力,这无疑是耐克公司在营销中获得的极大成功。
耐克创始人菲尔•奈特指出:
“在我的眼中,营销学跟社会学很像。
耐克做得最成功的,就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里,而我们也非常荣幸地达到了当初的构想。
”集中精力的营销的确是耐克品牌获得成功的一大秘诀。
除了独特的营销,专注于产品设计无疑也是耐克公司获得成功的法宝。
耐克公司1980年成立了研发实验室,其带头人汤姆•麦格沃克是生化和生理学专家,他甚至参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。
在耐克公司的研发实验室里,到处可见生理学研究专家,而这些天才们要做的就是设计出令顾客满意并有利于人体健康的鞋子。
麦格沃克说:
“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。
”
由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式,从而本部人员相当精简而又有活力,这样避免了很多生产问题的拖累,使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息,及时将它反映在产品设计上,然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
第四章对NIKE公司分析的结论与启示
这里我运用SWOT分析方法对NIKE公司进行分析。
优势:
耐克是一家极具竞争力的公司
劣势:
耐克公司的运动产品范围广泛、多样却没有重点产品
机会:
产品的不断研发给耐克公司带来了很多机会
挑战:
耐克公司受困于国际贸易。
它用不同的货币购买和销售产品,因此成本和利润不能保持长期稳定
一.综上所述,当前的NIKE公司的SO战略主要是:
1、市场渗透战略。
要利用生活节奏加快竞争加剧,社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会;
2、市场发展战略。
要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高,消费能力增强的市场机遇;发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
3、产品发展战略。
利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高,消费能力增强的市场机遇;发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势,加大研发投入,使公司的研发优势更加突出。
二.NIKE公司当前的WO战略主要是:
产品发展战略。
要利用中国经济的强劲增长、全社会居民收入普遍提高,克服公司在产品质量和产品舒适度方面的劣势,加强生产环节的质量控制,使公司现有的劣势能够尽快改观。
三.NIKE公司当前的ST战略主要是:
产品发展战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势;规避国产运动品牌的崛起的威胁。
NIKE公司的成功无疑带给我们这样的启示:
在市场竞争日趋激烈的当今社会,对于一些现代企业而言,像设备等实物资源在某种程度上已并不重要,因为任何实物资产都会折旧,甚至过时成为包袱,而制胜的关键却是那些信息化的东西,如设计人才、营销网络等。
所有实物资源都可以通过外部合作来获得,而具有竞争力的知识产权、标志等独有资源才是核心价值,这也是NIKE经营能够大获成功的原因所在。
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