中小型压铸企业管理中的常见的五大问题.docx
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中小型压铸企业管理中的常见的五大问题
中小型压铸企业管理中的常见的五大问题
中小型压铸企业管理中的常见的五大问题
压铸企业管理中常见的五大问题
谈到管理课题,琳琅满目,科目众多,ISO质量管理体系、16949、14001、精细化管理等等,但许多工厂在执行后却收效甚微,其原因在哪里?
笔者认为,主要是忽视了最基础的管理,现根据本人多年的管理经验,浅谈一下自己的一些看法;
一、绩效挂钩;企业不是老板的企业,是众多精英通力合作、共同奋斗的战场;如何才能让他们把工厂的事当作自己的事来做?
关键是要让其持股分红,让其成为工厂真正的主人。
本人在山东威海一压铸厂任总经理时,创业之初,老板信誓旦旦,谈到工厂一旦有发展,定与诸创业精英共享,众参与者齐心协力,不计工资高低,使工厂第二年就实现了盈利,年终老板告知说贷款未还清,分红之事来年再谈;一而再,再而三,至到第五年,工厂以二百万的投资实现年纯利润一百五十余万时,已成为公司顶梁柱的创业者仍然只能拿到微薄的工资;无奈之下,众人先后离开了自己倾注心血的地方;因人员的前后衔接问题,加之后来人员仅领一点微薄工资,对工厂感情薄弱,根本没有创业者的激情,最后工厂问题百出、效益逐步下滑;老板又与已离职人员联系,许之以诺,但已不复让人信任,无人肯再回去。
但持股分红不要盲目,要尽量掌握以下原则,不然会弄巧成拙。
1、先分红,后持股;人的综合能力不可能在短期内得以体现,但身居高职,也不可只拿薪水,因此,就需要先参予公司分红,待公司考察其能力、品德足以在公司长期任职时,再付以股份。
2、分红持股额度要掌握适中;太少,提不起积极性,太多,后期工厂发展了,还会新增加不少主力,会影响老板的收入。
一般小规模工厂总分配数控制在20%以下。
3、工资低点,分红高点;工资太高,会导致分红失去吸引力;一般分红要占到年工薪30%以上。
4、建立各主要骨干的岗位责任制度,将分红形成百分制考核办法,每次有违反或有成绩时做出公示,分红时兑现奖惩。
二、执行力差;有令不行,令行不止,一个好的举措,明眼人都能看出能给公司带来好处的,但在其落实中却阻碍重重,最终不是不了了之,就是改颜换貌,画虎类犬,不伦不类。
什么原因呢?
笔者分析如下:
1、求才不授权;楚汉相争,刘邦求将,“择良日,斋戒,设坛场,具礼”。
韩信为将后,求刘邦赐一监军,次日稍迟,斩以立
威,众将服。
做老板的,多数是外行,直接管理,必然形成“奴大欺主”的状态,求一总经理,首先要正名,召开正式职工大会
宣布此事,“名不正则言不顺,言不顺则事不达”。
然后正式授权给对方,什么权利呢?
那就是老板跑到幕后去,由其全权代表
老板行使权力;其遇到阻力时,做老板的要跳出声援,无论对错,切忌拖后腿;错了可以改正,但威信有损再想挽回就困难了。
如疑心过重,至多设一亲近之人管财务就是了,并应叮嘱其只管份内事,不可多生事端。
至于其他职务,也是如此,我只给你订
几项考核指标,只要你达到就可以,至于怎么操作,那是你的事,我做领导的不管。
2、任人唯亲;用人之原则,在于用人唯贤,不管你是亲人还是旁人,只要你能称职,就可启用;但对于自己的亲人,要尽量不
用,用也严格约束,不准其越权;但凡老板亲人,不论其上级下级,在外人的眼里,那是代表老板存在的,可以直接与老板对话
的,或者说是老板相信的人,因此本身就会对其顾忌三分,做老板的再不作约束,就会形成权力泛滥,以至于工作中不是乱指挥
,就是置领导安排于不顾,留之无用,弃之不能,比鸡肋还鸡肋;因工作关系,笔者先后去过数十家压铸厂,也有在工厂担任厂长、
经理的经验,深有感触的是:
‘用人唯亲,弊多利少’。
3、站位不正,高级领导(或老板)一竿子插到底;对于公司各负责人,定要明细其职责范围,做领导的,非自己直辖的,有反
映问题的,未经其直接负责人的,一概退回其直接负责人处理。
笔者初到东莞工作时,在一五金厂任厂长,因感觉其管理涣散,遂对各种规章制度进行了修正,并出台了一些举措;未想引起了
个别工人的反感,撺动反对制度执行,并找到了老板,老板与工人进行了会谈,并表示对其中严格的部分进行修改(其实此制度是
本人以前用了多年的,也是大众化制度),.后来了解到,此现象此前屡有发生,都是由老板出面解决,解决方式无非安慰、更改;了
解情况后,向老板作了汇报,请求其不能直接插手员工矛盾,要按程序依次解决;对工人进行了逐一调查,清查出其中的煽动人员
,予以开除;并提出规定,工人有事情需要反映的,由低到高,不能解决的向上反应;未经程序或煽动众人参予的给予重罚。
对于员
工提出的问题,不论对错,两周内必须给予最终答复,各环节不能拖延。
此后,未发生类似情况。
因此,不论是老板还是公司的高级领导,要严格按程序做事,不宜直接插手下面事情,只需考察好自己的管理人员即可;否则,
长此以往,将置基层管理人员于无用之地,无威信可言,执行力自然也就差了。
4、职责不明,工作中互相推诿扯皮;主要存在以下现象:
(1)、公司管理过于粗放,无明确的责任划分,致使出现问题时相互推诿,无从追究。
(2)、程序化管理控制过于死板,致使相关负责人责任意识下降;笔者曾经历一事,首件确认无误,工件出现严重的钻孔倾斜,
致使报废数千件,这明显属于加工和巡检的责任;但讨论时,加工主管说,工程部在此未作详细规定;总经理欲问及工程部,
笔者插言:
也没有规定你睡觉时睡床上,你怎么不睡地上。
此事谈来可笑,但也说明一个问题:
质量属于质保,但不是单纯依靠
质保能抓好的,需要提高各生产人员的责任感才能有成就;其他亦然。
(3)、管理制度过于繁琐,可操作性差;管理制度的完善是根据公司发展状况来制订的,公司规模越大,管理制度也就越精细,
但相关管理费用也就越高,这是一个循序渐进的过程;但对于一些中小型企业,在员工综合素质偏低的情况下,生搬硬套只能会
让员工感觉无从做起。
“五十人以下的工厂主要靠人看,50-100人的要有自己的管理制度,100-500人的要有自己的指导思想,
500人以上要有自己的企业文化”,这句话是很有道理的。
曾见一小公司制订各主管岗位职责,大大小小近四十条,规定很细,就差没说上厕所要用什么纸了,但操作起来呢,束手束脚,
几乎没起到什么作用;笔者根据其公司情况,对其进行了修改,仅保留了关于机器保养、生产效率提高、技术改进、人员流动、
质量控制、生产安全等十条奖罚措施,启用后效果良好(此制度已发表在中国压铸网共享文件里)。
5、员工控制过差,未能体现工厂强势;在来广东之后,笔者发现了一个怪现象:
员工对领导的缺乏根本的尊重,有时甚至不服
从工作安排;而工厂对此也没有作严厉的处理。
这在笔者以前的经历中是不可思议的。
对员工的管理,令行如一是最基本的标准
,在很多日资、韩资企业里能更好的体现出这一点;是什么原因造成这种现象呢?
笔者分析,估计与广东地区工厂过多,员工招
工困难有关;孰不知越是疏于管理,员工稳定性也就越差。
可以从三个方面考虑解决:
(1)、进一步强化基层管理人员的职权,对员工的奖罚、任用,要以基层管理人员意见为主导,上层领导要做好对基层管理人
员的维护,非特殊情况,不得随意更改基层管理人员的决定。
(2)、进一步强化公司基本管理制度,加强对员工的约束,特别是在招工时,凡进厂员工要将公司相关规定告知,无论合法于
否(尽可能符合《劳动法》之规定,但更要切合工厂实际),让工人熟悉签字后上岗。
(3)、将‘服从’写入公司制度,凡首次出现的,予以重罚,再次出现的,直接开除。
三、管理不够精细,相关的质量、数量及费用情况无明细;任何一个工厂,对于总的生产数量及费用情况都会作统计的,但不明
细出来,想要在管理中进一步精细与提高是不现实的。
对于一般压铸厂来讲,笔者认为,以下几个数据要坚持统计并做好审核的。
1、物料使用及消耗情况;
(1)、铝锭:
建议每月月底做一次集中熔炼,将废料、残渣熔化成铝锭,然后汇总未入库产品核算期末铝重;以期初铝重减去期
末铝重,得出当月铝锭的总用量(注意期初期末核算工厂各个环节的铝都要统计在内,不要有漏项)。
以各产品单重*各入库产品
的数量得出产品当月实际用量。
两数字相减,就是当月的铝损耗;通常铝的损耗率在3-5%左右;如数字有差异,就应查找生产过
程中是否存在烧损过重或流失现象。
(2)、燃料(或电)消耗:
1吨煤可以熔化多少公斤铝?
熔化的铝液能生产多少模次的产品?
实际生产多少模次?
中间的差额就是燃
料的多余消耗;对于此类与费用直接相关的数据,许多公司却没有统计分析,当然燃料是否存在浪费也就无从从抓起了。
建议以每
批燃料为一个核算周期,将此周期内压铸的所有的各种规格的机显数量*单重核算出每吨燃料熔铝的有效用量(此数据虽然不够精准
,但可作为参考依据),核算每天的最高值与最低值,总结分析其中的浪费环节。
(3)、脱模剂、冲头颗粒(或油)、冲头、喷枪、钻头、刀具等低值易耗品的使用:
依据公司的机器、模具、材料等综合情况,
参考科学数据,核算出其标准用量,每月进行一次汇总审核,核算其使用正常情况。
2、生产数量及质量控制情况;
(1)、生产数量:
依据标准参数核定出各种规格的产能,建立日报表制度,对其生产数量与产能做比较,分析出生产环节中存在的
无效工时及其他浪费环节,予以改进。
(2)、生产质量:
建立《生产质量跟踪控制表》,从生产的第一环节跟踪到最后环节,每个环节产生的废品一一登录,每周一次统
计分析,核算成品率情况,并将各环节产生的户口反馈给各主管,从记工上予以扣除,降低成品件之外的附加费用;对于产生废品
量不合理的分析解决处理。
做好做细以上内容,可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了,是否有问题一目了然,从而予以分析改进,达到精细化
管理的目的。
四、缺少定期的工厂诊断,对公司自身存在的问题认识不足;
1、公司在发展到一定时期后,明显问题得以解决,生产效益得以稳定,就会产生一种“岳母看女婿,越看越满意”的心态,难以发
现自身存在的问题,这种情况就需要利用外界专业人士的力量,对公司的主要问题作出诊断。
2、管理程序建立后,公司未建立相应的监督控制系统,未成立公司诊断领导小组,未定期定时的进行确诊,从而导致形成一种
‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态,此类管理程序,有不如无。
3、发现问题不解决,不了了之;曾见一公司例行周会,每次开会时,参会人员积极发表意见,主要领导也将发现的问题一一陈
述,但却没有安排落实,没有具体到责任人;等到下次开会时,上周讨论的问题解决如何?
没有总结,然后又开始讨论,如此周而
计分析,核算成品率情况,并将各环节产生的户口反馈给各主管,从记工上予以扣除,降低成品件之外的附加费用;对于产生废品
量不合理的分析解决处理。
做好做细以上内容,可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了,是否有问题一目了然,从而予以分析改进,达到精细化
管理的目的。
四、缺少定期的工厂诊断,对公司自身存在的问题认识不足;
1、公司在发展到一定时期后,明显问题得以解决,生产效益得以稳定,就会产生一种“岳母看女婿,越看越满意”的心态,难以发
现自身存在的问题,这种情况就需要利用外界专业人士的力量,对公司的主要问题作出诊断。
2、管理程序建立后,公司未建立相应的监督控制系统,未成立公司诊断领导小组,未定期定时的进行确诊,从而导致形成一种
‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态,此类管理程序,有不如无。
3、发现问题不解决,不了了之;曾见一公司例行周会,每次开会时,参会人员积极发表意见,主要领导也将发现的问题一一陈
述,但却没有安排落实,没有具体到责任人;等到下次开会时,上周讨论的问题解决如何?
没有总结,然后又开始讨论,如此周而
计分析,核算成品率情况,并将各环节产生的户口反馈给各主管,从记工上予以扣除,降低成品件之外的附加费用;对于产生废品
量不合理的分析解决处理。
做好做细以上内容,可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了,是否有问题一目了然,从而予以分析改进,达到精细化
管理的目的。
四、缺少定期的工厂诊断,对公司自身存在的问题认识不足;
1、公司在发展到一定时期后,明显问题得以解决,生产效益得以稳定,就会产生一种“岳母看女婿,越看越满意”的心态,难以发
现自身存在的问题,这种情况就需要利用外界专业人士的力量,对公司的主要问题作出诊断。
2、管理程序建立后,公司未建立相应的监督控制系统,未成立公司诊断领导小组,未定期定时的进行确诊,从而导致形成一种
‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态,此类管理程序,有不如无。
3、发现问题不解决,不了了之;曾见一公司例行周会,每次开会时,参会人员积极发表意见,主要领导也将发现的问题一一陈
述,但却没有安排落实,没有具体到责任人;等到下次开会时,上周讨论的问题解决如何?
没有总结,然后又开始讨论,如此周而
以取得质的飞跃。
遂写出来,以供参考,也为自己此后的求职增加一些筹码。
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