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认真做好经营管理基础工作
认真做好经营管理基础工作
各位领导、各位同仁,下午好!
这次会议安排的五家单位经验交流和各位专家的培训讲课,内容丰富,我相信通过今天的学习,大家一定从中得到很多启发。
今天在座的绝大部分同仁是常年战斗在生产一线的商务经理和经营管理部部长,你们在对外经营管理中都有着丰富的实践经验和管理能力,有不少人在经营管理方面造诣很深,在此,借这次经营管理交流会的机会,结合公司对经营管理工作的要求,我将商务经理在经营管理基础工作中的牵头内容,以及在分包合同评审工作中发现的问题向大家做一次总结,同时将今年更新的合同管理办法与2006年试行版进行对比,与大家一同探讨、学习,共同做好经营管理基础工作,互相取长补短,以此提高大家的业务水平和技能,促进公司经营管理工作更上一层楼。
一、商务经理在经营管理基础工作中的牵头内容
1、商务经理应具备的基本素质
如果说一个项目的成败,与项目经理有很大的关系,那么商务经理和项目总工就相当于项目经理的左膀右臂。
我们都知道领导工作是一门科学,一门艺术,一种技巧,一种才能,那么商务经理除了具备上述才能外,还应该具有良好的思想品质,好的工作作风和能力,好的风尚和道德等等。
忠诚、敬业、能力是企业人才管理经营理念,也是商务经理应具备的基本素质。
高度的责任感来自于高度的忠诚感,而对自己职业的忠诚,就是敬业精神的核心。
我希望我们每个人用心去做每件事。
2、公司对商务经理的要求
商务经理在经营管理工作中虽然没有必要事必躬亲,但重要事项要有亲自动手的工作态度和工作能力。
今年6月底公司陈刚副总经理在后备领导干部培训班讲课时,曾就公司需要什么样的项目经理,讲了六点要求。
那么在经营管理方面,商务经理也应该具备:
2.1品德端正,忠诚于公司。
这是第一位要求,忠诚是一种能力;
2.2复合型人才。
也就是俗话说的是一个综合素质高的“杂家”、是一个“通才”,在拥有经营管理专业知识的同时,应具备项目管理理论知识和实践经验;
2.3具备创造性思维。
要善于推陈出新,不落俗套,跳跃式思维。
比如在处理变更索赔工作中,多从设计角度考虑解决问题;
2.4具有良好的沟通能力。
要善于沟通、善于攻关、善于交朋友,要讲诚信,同时能够善待帮助过我们的人;
2.5对数字的敏感性。
对项目胸中要有一本大账,要能够从一组数字里看出问题,注意经验化数字的积累,对数字超常规的情况,能发现工作中有问题。
比如项目投标时公司进行了成本测算,项目中标后,项目部根据工程实际、分包价格、资源配置、更新测算成本体系,知道项目的盈亏点;
2.6要有抓大放小的能力。
要把握大局,管自己该管的事情,事必躬亲是一种工作态度,不是一个好的工作方法,要转变观念,敢于放权,信任下属。
3、商务经理在经营管理基础工作中应牵头做好的几件事
3.1建立健全经营管理规章制度,建立规范的各类经营台帐。
根据公司《项目管理实务指南》要求和相关管理规定,商务经理首先应督促经营管理部建立健全经营管理规章制度,如:
合同管理、结算管理、变更索赔、成本管理等规章制度。
建立规范的各类经营台帐,制定经营管理中各项工作流程。
3.2积极主动做好合同交底工作。
《工程承包合同管理办法(2009年修订)》中规定市场开发部应向项目部做好投标签约期合同交底。
商务经理应积极主动与公司市场开发部联系,组织项目部中层班子以上成员,做好接受市场部对其进行各类合同交底工作,接收对方移交投标签约期的全套合同文件及电子版文件,形成书面的《合同交底纪要》。
《合同交底纪要》的内容应当包括合同交底参与方、交底时间、合同名称、合同编号、合同当事人、投标报价编制的依据与报价水平、合同主要内容的解释与说明、签约过程中双方争议的焦点、合同风险及其它应说明的事项。
如:
投标中不平衡报价情况、技术方案优化情况等。
在合同履行过程中,商务经理应根据施工不同时段,针对关注的焦点不同,组织经营人员分时段、分重点、分专业对项目部相关部门进行合同交底。
比如,刚开工,我们关注比较多的是预付款问题;工程前期涉及的主要是土建问题,在土建与金结衔接期间,关注的是两个专业问题;项目出现地质问题造成停工,关注的是变更索赔问题等。
所以合同交底不是简单的提供一份合同复印件的问题,也不是开工前进行一次交底就完事的。
主动做好对下分包合同的交底工作。
商务经理组织经营管理部对项目部相关部门认真进行分包合同交底,比如:
合同单价中包含哪些工作内容、计量原则、结算方式、材料供应方式等等都要对相关部门进行交底,否则,负责签证的人员因为不清楚合同内容,可能会出现不该对分包单位签证的工程量进行了签证,就会给结算工作带来许多麻烦。
3.3建立项目目标成本管理体系
《项目管理实务指南》要求商务经理牵头组织经营管理部,根据项目投标报价,市场价格水平,项目的实际情况,建立项目目标成本管理体系,用以指导项目部的经营活动。
目标成本的管理要落实到每个部门,将其分解到部位、责任到人,并根据项目进展情况,及时跟踪调整年度、月度目标成本计划。
3.4做好分包合同的签订和履约管理工作
按公司《工程施工合同范本(2008修订版)》及时签订分包合同或劳务合同,严格按合同执行,明明白白干事,明明白白算帐。
也有利于项目成本管理。
3.5开好生产经营活动分析会
按公司管理规定,商务经理应定期牵头召开项目部生产经营分析会。
在目标成本管理体系的框架内,认真与当月成本计划对比,分析当月哪些该赚的是否赚了?
哪些该减亏的是否按预期减亏了?
在某一时间段内是否正常?
是否有额外超出大框架的其他收入或支出?
是否还有空间?
亏损是否在计划内?
亏损扩大原因?
亏损缩小原因?
有否做的不够好?
是否修正?
是否改进?
生产经营分析会不是为了知道盈多少,亏多少,而是找问题,是要指导下步工作怎么干。
3.6组织策划好变更索赔工作,建立变更索赔工作例会机制
变更索赔策划分两阶段:
一是商务经理如果在投标期就参与了项目的投标工作,应该在投标时结合招标文件,参与制定有利于变更索赔的投标策略和技术方案,为日后开展变更索赔工作打下伏笔。
二是在项目实施前或开工之初开展变更索赔的前期策划工作。
商务经理组织人员认真研究合同文件和施工环境,制订详细可行的变更索赔策划方案,明确工作重点,识别可能的变更索赔切入点,有针对性地朝着策划好的变更索赔方案去实施。
如:
通过设计单位减少或取消预计亏损项目的工程量,增加或尽量不减少盈利项目的工程量等。
建立变更索赔工作例会机制,定期研讨变更索赔事件的进展,研究存在的问题,明确责任部门和责任人,促进变更索赔事件的顺利解决。
4、商务经理应具有亲自动手做事的好习惯
我们现在项目上有部分商务经理,担任领导岗位的时间是越来越长了,但亲自动手的机会却随之越来越少了,其原因除工作确实忙外,主要是思想观念上没有去正确对待,认为写写算算是下面经营人员的事。
我们在巡查中,在平时的工作中,听到也感觉到下面的经营人员希望商务经理或经营部长不要当甩手掌柜,不能只做君子,动口不动手。
否则,长此下去,就会给下面的经营人员心里留下不好的印象,将来也会效仿,这样就会恶性循环,最后导致官是越来越多,事是越来越没人做。
我们希望大家在个人意识领域,多一些公仆意识和谦卑意识;在自我管理领域,多一些律已行为;在社会意识领域,多一些对他人的理解、尊重和同情;在人际交往管理领域,多一些平等和合作、交流和沟通、随和和包容。
5、商务经理应与工程技术人员并肩战斗。
项目管理的出发点和落脚点是提高效益,而提高效益的关键是抓好成本管理中的开源和节流。
成本管理是“节流”,商务经理做好“节流”工作是其职责所在,但是,我们常说开源节流是项目管理精髓所在,开源节流并举,才能使项目赚取更多的利润。
如何创新型搞好开源节流工作,我们不能仅仅局限于合同条款内,要依据合同,又要跳出合同约束的条条框框。
商务经理应积极与工程技术管理人员一起,共同商讨如何从技术角度去策划变更,走设计变更这条路,做好“开源”工作,将亏损项目通过设计变更减少或取消,盈利项目通过设计变更,使其增加工程量。
在做技术方案时,引导技术人员将方案向着有利于高报价的方向去做;在上报监理的变更项目中,要将简单的事说复杂,有利于报价做高,在执行过程中,要将复杂的事简单化,以减少成本。
比如某个公路项目,原设计有很多小型构筑物和桥梁,由于水泥、钢材、地材等原材料上涨,使得这些项目基本处于不干就亏损的情况,项目部积极与设计单位联系,通过做设计工作,减少了上述工作内容,甚至采用变线的方式将有些桥梁或小构取消。
开源与节流占有同样的重要地位,正如一个装粮食的口袋,上面没有口子,下面口子扎的紧紧的,最多还是原来那一口袋,如果下面口子扎好了,上面又开新口子,又有新的粮食倒入口袋中,这口袋粮食就会越装越多。
搞项目也情同此理。
一个项目如果不发生工程变更,再怎么控制成本,也只能控制在一定的范围,当一个项目控制到一定程度后,就很难再有新的提高了,只有从工程技术上去寻找突破口,才有希望获得更大的利益。
6、商务经理要做好人才培养的工作
经营人员短缺是近几年大家有目共睹不争的事实,随着公司在建工程项目规模的持续扩张,工程类型所涉及的专业领域不断拓宽,施工战线不断加长,管理链条不断延伸,公司承建项目逐年增多,收尾和解体项目越来越多,加上完工项目业主迟迟不能办理竣工结算,经营人员缺口越来越大,往往一名经营人员同时被几个项目牵扯,更是无异于雪上加霜。
公司的发展速度和员工素质提高的速度是不相适应的。
我们在巡查过程中,经常听到项目部反映经营人员人手紧张,向公司要人的呼声,几乎是走到哪听到哪,这次的交流会上,也听到多家单位对人才需求的渴望。
但是人才不是一天两天就能培养起来的,商务经理应背负起培养经营人才的重任,从项目部内部挖掘人才,对新分配大学生认真策划他们的将来,寻找合适人选,认真培养,为公司多输送人才。
二、分包合同评审中的基础工作
1、在分包合同评审中,反映出较多基础工作方面的问题。
如:
1.1外协劳务队资质审核,提供的资质文件未加盖单位的鲜章;法人委托书非法人代表签发出去的后期又未经法人代表的再确认等造成的无效委托;法人委托书是复印件或传真件及存在个别项目部与没有任何资质的个人签订合同等。
1.2分包合同交底存在一次会议搞定或一份合同复印件就搞定的现象。
1.3项目部对公司分包合同评审的意见采纳情况没有反馈意见。
且对公司评审过的分合同,在签订后没有在规定的30日内主动及时返回公司工程管理部备案。
1.4存在少数项目部在分包合同已经签订后报公司评审的现象。
个别项目部在工程基本已完工的情况下才起草分包合同报公司评审。
1.5分包合同评审时经常没有填写乙方单位,这样对乙方的资质无法了解,存在风险。
1.6合同中规定附件未见到;分包单价包含的工作内容、是否含税不明确;合同签订单位及签订人不具备相应资格;以个人名义签订的合同,未附合同签订人的身份证复印件等。
2、分包合同评审中各项目部应注意以下事项:
2.1分包合同的补充协议也应该按公司合同签订的工作流程进行,单价的集体评议及内部评审,合同金额超过200万元的同样也要报公司组织评审。
2.2分包合同报公司评审时,一并将分包单价的组成及相关边界条件报公司,便于在评审过程中参考,以及公司分包单价库的建立。
2.3注意在分包合同的签订过程保留记录,包括分包单价的计算依据、计算过程和会议记录、合同谈判记录等。
2.4各项目部对公司分包合同评审的意见不论接受与否,都应将意见报公司。
三、学习更新后的合同管理文件及建立规范经营台帐
公司近几年先后制定了一系列与经营管理工作相关的管理制度,《项目管理实务指南》(第二版)已于今年5月下发,6月公司又更新下发《XX公司工程承包合同管理办法、分包合同管理办法、分包结算管理办法(2009修订)》,“指南”对生产经营分析会、变更索赔方面等做了详细的说明,在此我不再赘述,下面我主要介绍今年更新的合同管理和规范经营台帐两份管理文件。
1、2009年修订版
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- 认真 做好 经营管理 基础 工作