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李宁品牌的发展史可编辑范本
李宁品牌的发展史
李宁1988年汉城奥运会后退役,并进入了商业界,以其姓名命名的“李宁牌"服装及健力宝饮料多次赞助各种体育活动,为体育事业的发展做出了巨大贡献。
有“天才"、“神童”、“体操界的巨人”、“中国王牌"等美誉是体操界少有的获得此类荣誉的运动员。
从事体操运动十几年中,李宁获得的金牌多达106块。
1963年,李宁出生于广西。
他7岁开始练习体操,17岁进入国家体操队,26岁退役。
1981年,他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。
1982年第六届世界杯体操赛上,李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚,创造了世界体操史上的神话,被誉为"体操王子”。
1984年,在23届洛杉矶奥运会中,李宁共获3金2银1铜,接近中国代表团奖牌总数的1/5,他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。
1985年,荣获世界体操锦标赛吊环冠军。
1986年,获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军……在17年的运动生涯中,李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。
1987年,李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员.1999年,李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”,他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅.
1989年退役后,李宁加盟广东健力宝集团,创立了”李宁”体育用品品牌,并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇,开始了李宁公司的经营业务,从而开创了中国体育用品品牌经营的先河.1992年巴塞罗那奥运会,"李宁牌”被选为中国体育代表团专用领奖装备,从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。
经过十年的发展,”李宁"早已成为中国体育用品的第一品牌.现在,李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进,目前”李宁"已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议……
李宁的创业及品牌的发展史
作者:
不详
时间:
2010-12—2310:
35:
59
45岁的李宁,两鬓斑白,一身“LINING”牌运动服泛起在“李宁公司2008奥运战略"新闻发布会上。
尽管他的头衔是李宁公司董事长,但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份泛起,以至于被戏称为“奥运老英雄".李宁公司CEO张志勇则全权负责公司奥运战略的公布,并回答媒体的相关提问.
事实上,李宁本人已经越来越少地出席这样的公司流动,尤其是与公司运营有关的;他固然住在香港,但却很少前往公司办公室,他的身影更多的泛起在公益流动现场,捐赠个学校或者捐助个运动员等等。
闲时会去打高尔夫,职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师,他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍,还有动静说李宁打算去读历史学.
这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的糊口状态,得益于李宁自己的决定。
10年前,李宁35岁,他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。
那一年,李宁做出了几个重要的决定,改变了这个公司未来的轨迹。
1998年,诞生在广东三水的李宁公司,离别了有恩师友谊的李经纬,北上,成立北京李宁体育用品有限公司。
李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国,这个世界冠军的目标是全世界。
1998年,李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中央。
对大多数当时还知足于贴牌出产的中国制造商来说,这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如斯巨大的投入,更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。
这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始,在此之前,更多的学习仅限于广告和市场营销。
这个中央最重要的意义在于,李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌,当作一个品牌来经营,而不仅仅是出产的产品。
1998年,李宁卸下李宁公司总经理的职务,将重任交给一起创业的陈义红,自己选择去北大读书。
这个决定在很长一段时间里,被以为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。
在做出这个决定之前,李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚,甚至是当年体操队的战友,同时要求陈义红的亲朋挚友离开公司。
现在看起来,李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及,一个家族企业向现代企业的转变从那时开始泛起端倪.
陈义红长短常合适的创业者,在他带领下李宁公司在成立的头几年内,以每年超过50%的速度增长,并在1996年实现了6。
5亿元人民币的销售额。
但是1998年以后的几年,却是李宁公司发展历程中的一段低潮,公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。
李宁开始重新思索品牌和公司的未来。
两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌,构建职业经理人治理的现代企业轨制。
要变的只能是人。
2001年,35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理,这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监,稳重,被以为“对系统和轨制有执着的追求”。
张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元—-这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
李宁则为陈义红铺排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作,这块业务就全部交由陈义红负责,成立北京动向公司,作为交换,陈不再插手李宁品牌和公司的运营。
一年以后,陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份;又过了一年,陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权;2007年,陈义红带领中国动向在香港上市,这个结果可谓圆满。
张志勇开始按照自己的思路改造公司,尤其是请来大量职业经理人,好比出身路透团体的CFO陈伟成,曾供职于可口可乐的CMO徐伟军,公共事务总监张小岩此前在杜邦工作,而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品.
这也是李宁但愿的方向.
如今,即使在宣传上,李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线,张志勇更多的被推入大众的视眼。
与此同时,职业经理人治理团队的重任,是将李宁品牌发展成一个年青化、国际化和有性格的品牌,以带动本土目标群体的消费.“在我们眼前有良多赚快钱的诱惑,需要去努力克服”,一位高层治理职员说,李宁着眼于长期的投资回报,因此坚持只在体育用操行业发展,坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵.
瑞士信贷的研究讲演中说,在中国未来的体育用品市场中,本土品牌的机会不会少于国际品牌,但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应,是能否捉住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。
就目前而言,李宁显然是最成功的一个。
从家族企业向现代企业的演变,从本土品牌向国际品牌的努力,李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。
李宁公司品牌发展史
2008-06—2517:
03
资料链接:
李宁公司发展史ﻫ1990年—1992年创立阶段
1993年—1995年高速发展阶段ﻫﻫ1996年—1998年经营调整阶段
ﻫ1999年-2001年 二次发展阶段ﻫﻫ2002年之后品牌重塑阶段,导入战略,进入专业化发展阶段
李宁公司是中国企业中典型的自下而上,由战术的成功从而导出企业发展战略的公司,但这一过程一波三折,受限于了许多发展中的条件.
ﻫ2002年底,李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。
专业化发展战略的导入,让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面:
2003年达到12.76亿元,2004年为18.78亿元,2005年将有望突破20亿元。
“李宁”是如何演绎这番传奇的呢?
ﻫ
李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。
ﻫ
中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等,这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征,李宁公司前期的快速成长中,无一例外的全部都经历了。
然而,李宁公司没有和大多的民营公司一样,在重重问题所包围下,累到在黎明前的黑暗中。
突破成长瓶颈的李宁公司,2004年在香港联交主板成功上市,成为第一家在海外上市的中国体育用品企业,2005年,中期财报已经突破11亿元。
李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢?
ﻫ
快乐并痛苦中行进的李宁公司ﻫ
与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是,当1990年李宁体育用品有限公司成立之时,便有了相当的知名度.在许多人眼中,“李宁”不仅仅是一个商标名称,他是承载了一代人强国之梦的“体操王子":
获得过106枚金牌,曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一,和乔丹、贝利并列。
“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展,让李宁公司在体育用品市场一展手脚。
也是这个名字,给李宁公司的品牌烙上太深的印记,以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时,不得不付出相当多的努力。
ﻫﻫ20世纪90年代初期,严格意义上来说,中国还没有完全推行市场经济制度,那时的中国市场,还是需大于供的市场。
体育用品市场,尚无一个很有知名度的品牌占据市场,市场上产品质量不稳定。
刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。
ﻫ李宁公司正是在这样的市场环境进入市场,并迅速成长起来的。
对于李宁公司的发展,今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼,那时跟本就无从提起,更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。
那一时期,中国市场的宽广的机会,决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略"。
那时,李宁公司与大部分中国民营企业一样,有一个好的机制,有了初步发展资金,一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营.公司的发展根本谈不上主动战略,根据李宁本人的品牌和影响,李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场,会有非常好的机会.事实的确如此,虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位,李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。
里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到:
“在经济高速增长的年代,日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来,仅仅是因为产品质量更好,价格更便宜一些。
”同日本经济的发展环境一样,由于为市场所提供的机会所驱动,前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场,然后不断的扩大在全国的分销网络,把生产的产品提供给更多的地域人去使用。
只要生产的产品能卖出去,公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了,价格到底怎么样?
机会带来的企业的高速成长,让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。
ﻫ
机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑,原来只生产运动服装的李宁公司,难以避免地走入多元化,李宁公司曾经生产李宁品牌西服,甚至生产李宁系列皮具,进入到非体育用品市场领域.这种毫无主动战略的品牌意识,没有发展愿景和方向感,让李宁公司后来尝到了苦果.ﻫ
“李宁"的这种没有方向感,还表现在到2002年前的12年中,公司的广告主题诉求换过8次.从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享"、“出色,源自本色"等等.“出色,源自本色”广告,还请了瞿颖作为形象代言人,这种与运动形象毫无关联的广告,更进一步看到“李宁"仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位,“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。
ﻫ实际上,在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整,组建“李宁体育用品集团”。
并且在同年举办的中国体育用品博览会上,”李宁”占成交总额一半以上.这一战术上的举动,使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位.但是很为遗憾的是,李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功,聚焦自己的资源,导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。
不过,今天看来,在1995年的中国市场,中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力,决定了李宁公司不可能超越当时的环境,从自己的战术动作中提出自己的发展战略。
本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样,成长为中国的一个知名大型公司。
但战略的错失,使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。
[小贴士]:
大众汽车进入美国市场时,发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档,从而推出了甲壳虫,获得了很大的成功,然而,大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略,继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗,使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额.
ﻫﻫ这一战略机会的错失,使得李宁公司之后的7年中,一直处于徘徊中,这从其间”李宁"毫不关联变化的广告诉求,战术上又没有保持一致性的摇摆,似乎可以看到这种迷茫。
在李宁公司对自身发展资料的描述上面,有这样的一个描述:
“1993年—1995年,高速发展阶段,1996年—1998年,经营调整阶段"。
实际上,由于发展中没有战略方向感,李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。
ﻫﻫ在1996年,李宁公司实现了历史上最高销售收入6。
7亿元。
那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿,到2000年达到20亿.但是,事情并没有像李宁公司预计的那样发展,反而是增长在1997年戛然而止,此后一直到2001年,李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。
这其间固然有金融风暴的影响,但更根本的原因还是因为战略的缺位。
ﻫ
虽然这一时期,李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一,相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和.但市场环境每一年都在发生着巨大的变化,而且这种变化的节奏逐年在加快。
竞争对手这时在市场上开始发力,前有阿迪达斯、耐克,后有以安踏为首的晋江体育用品军团.李宁公司被包围在了中间,不进则退。
对公司品牌没有一个清晰的定位,战术上的分散,经营的结果,让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业"与“休闲”之间徘徊,以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。
这时在李宁公司上下都已经感觉到,有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长.是什么,公司还并不能一下子全部能看清楚.ﻫﻫ2001年,服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO,通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后,张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革.
张志勇发现,这时李宁品牌,在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市,相比耐克和阿迪达斯,销售总也上不去,而在二类城市,销售还不错。
但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确,让李宁品牌已经面临着老化,同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离.
专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前,大致结论是:
ﻫ
1。
李宁品牌目标消费者不清。
李宁公司管理层定位的目标消费者是:
年龄在14到28岁之间,学生为主,大中城市,喜爱运动,崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。
但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间,居住在二级城市,中等收入,非“体育用品的重度消费者”.
2。
品牌面临被遗忘的危险。
品牌的忠诚度很高,但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人,更加年轻的新生代并不知道李宁是谁,对新生代追逐的流行时尚,李宁品牌是隔膜的。
3.品牌的个性不鲜明。
在真正的消费者眼中,李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的,是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”,并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的"品牌个性。
ﻫﻫ4.李宁牌的产品线不断的扩张,很难搞清楚他的“旗舰产品"是什么。
更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌"到底是什么概念. ﻫ
张大吃一惊,他没有料想到,李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步.张觉得必须建立一个组织机构,负责品牌的整体规划。
但人才从哪里来呢,体育行业从业者很多都是经验型的,没有李宁公司需要的那种人才。
所以,公司必须引进外行业品牌管理者人才。
2001年10月,李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门,负责重塑李宁牌的工作. ﻫﻫ几个月后,李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片,广告片所表达的含义是:
在年轻、充满活力的人面前,外界的限制都形同乌有,一切都刚刚开始,一切都可以从无到有。
“一切皆有可能!
”.这则广告语以生动的画面,向观众强烈地暗示一种价值承诺:
拥有李宁牌产品,不仅仅是拥有一种生活用品,而是拥有一种生活质量人生境界。
这一新的广告语一直在今天还在采用,而这一冲击力的广告语,实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”,但外界往往认为”李宁"是在模仿阿迪达斯。
ﻫ这非同寻常的一次广告战术动作,这非同寻常的一分钟,开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺,而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作,使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。
ﻫ然而,这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现,使得李宁公司采取专业化的发展战略,还有一段时间上的距离,这一段时间上的距离显得是那么关键。
这段时间上所发生的许多变革上的事,往往是许多民营企业所不能跨越的.然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。
ﻫ“李宁”革命的方法ﻫ当张志勇就任公司的CEO后,在他发现的所有问题中,最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题,只要人力资源问题解决了,所有其他的问题,比如公司的管理问题,公司的市场营销问题,战略问题,一切似乎都会很快得到解决。
ﻫﻫ人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到,企业在引进人才使企业发生变革时,这时不是“东风压倒西风”,便是“西风压倒东风",新旧势力往往会发生激烈的冲突,冲突的结果,无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来,都会对企业发展产生一定的伤害。
但在李宁公司,这些好像离他们很远,人员的问题似乎解决得要相当顺利.ﻫ
早在1997年,李宁本人就在公司明确提出,高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司,他本人明确表示,不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。
正是因为当年李宁的决心,让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时,阻力小了许多。
第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。
而到了2004年2月,公司整体专业化战略推进时,从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇,已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了.在人事处理问题上,许多民营企业很难跨越过去的坎,”李宁"就这样顺利的跨越了.
这个时候,虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金,但是为了改善公司的管理能力,以及准备香港上市,李宁公司采用了与众不同的策略。
2003年1月,新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司,并进入董事会。
“李宁"通过引进这两家战略合作伙伴进入公司,最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。
这种一箭双雕的大手笔策略,有效的解决掉公司发展中的管理问题,往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。
此外,李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁"的品牌发展顾问,请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系.
ﻫ而最为重要的一个转变是,李宁公司自2002年起,请IBM为公司做战略咨询。
在IBM的介入和帮助下,李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析,让公司很快明确了公司的发展方向,确立了公司愿景目标,并且在IBM的帮助下,确立了“李宁”战略上做减法,走上了专业化发展的战略道路。
ﻫ[小贴士]2002年底,李宁公司导入战略,并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略:
使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量!
致力于专业体育用品的创造,让运动改变生活,追求更高境界的突破".愿景:
全球领先的体育用品品牌公司,为了实现公司国际化,公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。
到2018年,体育用品世界5强,公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。
成为体育品牌管理公司,将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域,两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。
ﻫ
战略导入 ﻫﻫﻫ张志勇在走访市场时,常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比,张常常会感觉到,不知为什么,”李宁”的专卖店缺少一种气氛,”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。
而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。
张志勇还感觉到,李宁公司这么多年,虽然做了许多体育赞助活动,但这些体育赞助活动,效率并不是很高,并没有完全形成有效的叠加。
“不做中国的耐克,要做世界的李宁”,看来这样口号还是太虚,并不能有效的成为公司的发展战略,公司必须要明确制定自己的发展战略,才能形成有效的突破。
ﻫﻫ2002年底,IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。
在IBM的帮助下,”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。
越来越多的问题被发现出来。
ﻫﻫ经销商认为”李宁”每季的SKU过多,但单品的销量少,主流产品没有延续性,难以做出销售预估;产品的系列性不好,例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋,产品没有风格。
而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30%,造成大量的无效劳动;产品的生命周期平均只有半年,有的甚至只有2个月,没有主流卖点贯穿产品,产品的延续性差,产品的原创性差,产品设计的目标客户群不清,使产品设计的针对性差。
在产品订货会上,”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货,产品没有专业的运动属性。
零售网点位置一般,商场内的陈列位置不好,不同单店的协调工作差,打折往往不统一,不能同时进行,IT网络落后.这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力:
选址、谈判能力受管理机制制约,反应速度慢,单店管理能力(业态,VM,品类)差,店铺复制能力、加盟管理能力差,终端信息采集、分析能力差等等。
ﻫ李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化(以应对为主).归纳起来,”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊,研发缺乏主导宗旨、核心技术,产品新品类推出与淘汰有随意性,渠道自建相对于整合控制无重点,市场秩序紊乱,零售多品牌相对于”李宁”专卖之间,无明确战略,供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间,也无明确战略.
方向性的缺失,使得公司的内部结构上出现了问题,公司的内部结构的问题,又导致了市场运营上的问题,总之,公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。
ﻫﻫ然而,在十多年的经营与市场竞争中,李宁公司已经做出了显著的业绩,积累了许多资源:
国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。
这些优异的表现是不是"李宁"的核心竞争优势呢?
ﻫIBM公司认为,”李宁"进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁"最为核心的竞争优势. ﻫ
IBM认为,李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌,”李宁"挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机,完成了“第一攻击波造牌”,先发优势明显:
品牌认知度远高于国内其他品牌,甚至高于耐克和阿迪达斯;产品的综合表现得到广泛认可;沟通成本相对低;以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系;专业运动属性有良好基础:
创业者本人是专业运动员(自然品牌联想),国家专业运动队赞助活动起步早,国内惟一有潜力以专业属性(单项运动)带动综合性的品牌。
这在理论上来说,”李宁”有了先发优势,抢占市场后,后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。
ﻫ
而对于渠道来说,李宁公司的销售网络初具规模,虽然网络的质量(如商铺位置、销售额等)参差不齐,但是已有了相当扎实的基础:
网络覆盖面大、全,能辐射全国主要区域;零售终端业态多样;网络本地化程度高,由最熟悉本地市场的本地人经营;经销商经多年培育,相对稳定,对李宁牌忠诚度高;渠道改良的基础好,起步快、二次投入低,渠道的
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