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兰学习笔记
相关整理笔记2011-8-2
项目:
独特性和临时性,渐进明细。
渐进明细:
在连续积累中分步骤,便于逐步明确项目的细节特征。
项目的特征是随着时间的推移,情况的明确和信息的增加而逐渐细化出来的。
任何一个需要在特定时间内解决的的问题都是项目。
项目:
独特性和一次性,就是“项目”;
运营:
工作的相似性和重复性;
渐进明细与范围蔓延根本不是一回事。
前者是必须要做的,后者是必须避免的。
合同工作的渐进明细必须在合同所规定的工作范围内进行,而不能超出该范围。
如果超出,属于追加而外工作,应该按照合同变更管理的程序加以管理。
渐进明细是在一定的项目范围内进行的,不能“溜出”项目边界。
项目与运营区别:
项目:
做项目就是要实现其目标,并结束项目;项目达到其特定的目标时就结束;
运营:
为了持续经营下去。
运营会在达成阶段目标之后采用新的目标,并不断采用新目标取代旧有的目标,把工作继续下去。
把工作项目化,以便于推行项目化管理。
主要项目干系人都需要对定义项目要求有所贡献。
如果在定义项目要求和编制项目计划时,忽视了某个主要干系人的利益,即便以后的项目执行完全符合计划,该干系人也会很不满意。
如果考“项目干系人”,那么需要满足他们的期望。
如果考得是“项目范围(或功能)”,那么是不可以“镀金”的。
笼统的讲,项目的范围,时间,成本和质量等分目标之间没有优先顺序;
在具体项目上的优先顺序由管理层决定。
项目管理关注的是有效完成某个单一的项目,
项目集管理关注的是有效完成一系列相互关联的项目
项目组合管理关注的是做什么项目或项目集并在他们之间合理的分配资源。
前两者关心正确的做项目,第三者关心做正确的项目。
项目集与项目组合的区别:
参照汪博士28页
项目化管理:
把组织中的许多业务看成是项目,用项目管理的方法加以运作,以便实现组织目标。
项目化管理是组织管理的新方法。
项目化管理与项目管理是有区别的
前者是对组织进行管理的方法,后者是对单一项目进行管理的方法。
管理层:
指项目执行组织中高于项目经理的,具有项目高级决策权的人员的集合。
项目执行组织:
员工直接参与项目工作的任何组织。
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产,可来自任一或所有参与项目的组织,
用于帮助项目成功。
资产:
能够在未来带来效益的任何东西。
人际关系技能:
包括有效沟通,施加影响,领导,激励,谈判与冲突管理,解决问题等。
项目执行组织:
可以既包括业主,监理工程师,又包括承包商,还可以包括其他的相关组织。
PM:
受项目执行组织委派,负责实现项目目标的个人。
所有的项目经理都要负责在规定的范围,时间,成本和质量要求之下完成项目任务。
无论如何,有个时间是确定的,即发布项目章程的时间。
如果对项目的启动阶段源有困难,我们可以用项目章程的发布时间来作为项目工期的起算时间点。
一项工作,如果要当项目来做,就一定要规定明确的结束时间。
否则,项目的时间计划就无从谈起。
在没弄清楚要求和范围之前,该工作不应该付出实施。
项目管理最本质的内容是整合管理,项目的范围,时间,成本,质量,人力,沟通,风险与采购等都是为了最终实现项目的整合管理。
这就9大知识领域之间的逻辑关系可以描述为,在整合管理思想的指导下:
1弄清楚系项目的工作内容(范围)。
2弄清楚这些工作要在什么时间完成(时间),以多大代价完成(成本),做到什么要求(质量。
)
3弄清楚需要什么人力资源来完成项目,以及组织内部有没有这些人力资源(包括相应的
知识与技能)。
4如果没有足够的人力资源,就需要外包一些工作给其他公司或个人,从而就需要对采购及相应的合同进行管理。
5.项目所设计的内外部的人力资源之间都需要进行有效沟通,才能较好的相互协调。
6弄清楚哪些风险会促进或妨碍项目的成功,并积极加以管理。
逻辑关系可以简单概括为:
整合管理是指导思想,范围,时间,成本和质量管理。
是为了满足项目本身的要求,人力资源,采购和沟通管理是保证项目达到要求的手段,而风险管理则是对所有工作的支撑,
相当于项目管理大厦的柱子。
任何项目的管理都要经过五大过程组,即启动,规划,执行,监控和收尾。
基于技术工作的项目生命周期在每个项目(特别是每类别项目)上是不同那个的,
而基于管理工作的项目生命周期(项目管理过程组)在每个项目上都是同样的。
产品生命周期:
从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止(退出市场)的全过程。
项目生命周期只是产品生命周期的一部分。
项目管理的目的既包括满足项目干系人对项目已经表达出来的各种利益追求,也包括满足他们对项目尚未表达出来的利益期望。
与项目有直接或间接干系人的任何组织或个人,都是项目干系人。
应该把项目干系人的范围尽量想的宽一些,因为漏掉某个重要的干系人可能给项目带来大麻烦。
如果有众多的客户,又应该以最终端客户的利益至上为原则。
不是只考虑一个人或几个项目干系人,而是全部项目干系人,至少是全部主要的项目干系人。
矩阵式组织:
PM负责“做什么”,“什么时候做”,“为什么要做”,“以多大成本做”;
职能经理则负责“由谁来做”,“怎么做”的问题。
职能部门是专业技术与专业人才的“蓄水池”,所以职能经理往往比较清楚最适合做某项工作,最清楚某项工作的技术发展情况,项目在这个技术方面应该做到什么程度。
考试中,如果题目中没有明确说项目是在什么样的组织形势下进行的,那么就是在
矩阵式组织形势下进行的。
如果是简单,专业单一的项目,就用职能式组织;
如果是跨专业的,需要多部门合作的项目,就用矩阵式组织;
如果需要最大限度地控制资源(如工期很艰紧,需要全部成员全职工作),就用项目式组织。
项目联络员通常没有任何权利,只是充当项目工作人员的助手,起到沟通联络的作用。
项目协调员的地位比项目联络员要高一些,有一定的决定权。
在项目的早期,不确定性大,风险大,能为项目增加价值的机会也大,变更的代价小。
项目阶段之间的关系可以是先后顺序关系,相互交叠关系或迭代关系。
PMBOK指南的主要贡献就是把非机构化的项目管理变成了相对结构化的项目管理。
结构化:
是指把做事的程序,内容和目标规定的很具体,很明确,以保证结果的可控性和可重复性。
中式思维:
比较偏向于非结构化,喜欢留出较大的发挥余地,不讲究精确;
西式思维:
偏向于结构化,强调具体化和可操作化,讲究精确。
做任何一个项目,都必须同时做好技术工作和管理工作。
不能用简单的直线型思维去看待和理解PMBOK指南中的个过程之间的相互关系。
关于“工作绩效信息”与“绩效报告”的区别。
“工作绩效信息“:
在项目执行过程中常规收集起来的一手资料,是项目执行过程的主要输出之一;
“绩效报告“:
在工作绩效信息的基础上,通过汇总,整理和分析而得到的,是项目监控过程的主要输出之一。
项目管理强调按正确的程序做事。
启动过程组的内容比较简单(只有两个过程),只需提醒考生如下三点:
1.项目是有明确的开始与结束时间的。
这里的开始时间是指项目正式启动的时间(通常是项目章程发布的时间)。
但是项目的启动过程究竟是什么时候开始的,可能并不明确。
2.项目启动主要是有项目团队之外的组织来做的(尽管项目经理可以参与),这与规划,执行,监控和收尾等工作(都是有项目团队劳作的)不同。
项目也可以是作为项目集或项目组合的一部分而启动的。
3.尽管识别干系人应该是一个持续性的过程,但为了强调尽早识别与管理干系人,PMBOK指南把“识别干系人“作为启动阶段的一个过程。
收尾过程组的内容比较简单(只有两个过程),也只需提醒考生如下三点:
如果项目是通过合同来做的,对每一个合同都要进行合同收尾,即开展“结束采购“过程。
项目的产品范围或技术工作全部完成了,并不代表项目结束。
项目必须经过正式的守卫过程,才可以正式结束。
特别强调,要进行行政收尾,总结经验教训,更新组织过程资产。
参考资料:
项目收尾包括规划项目如何结束并产生出如下两个程序:
(1)行政收尾程序。
本程序详细规定了项目团队成员与参加执行项目行政收尾的其他利害关系者的所有活动与配合关系,以及有关的角色与责任。
(2)合同收尾程序。
该程序包括结清与了结项目的所有合同协议,以及确定配合项目正式行政收尾的有关活动时需要的所有活动与配合关系。
收尾工作不仅是针对整个项目,也需要在每个阶段结束时进行。
规划:
定义并细化项目目标,并为完成项目所需开展的工作编制计划。
(包括项目管理计划和项目文件)。
项目计划编制的步骤
工作步骤
具体工作
说说明
第一步:
确定项目范围
了解需求
了解项目干系人对项目的需求
范围定义
编制项目范围说明书,划定项目边界
编制工作分解结构
确定项目边界内的具体可交付成果
第二步:
确定项目工期
活动定义
在弄清楚要做的各项活动及其相互关系,所需资源的基础上,进行工期估算,编制项目进度计划(最终成果)
活动排序
活动所需资源估计
活动工期估计
进度计划编制
第三步:
确定项目成本
成本估算
根据项目范围和工期,并考虑实际资源情况,确定成本基准
成本预算
第四步:
确定项目质量
质量计划编制
确定项目质量标准及如何达到
第五步:
项目组织设计
人力资源计划编制
确定未达到项目范围,工期,成本和质量要求所需要的组织形式和人员
第六步:
项目沟通设计
沟通计划编制
确定应该如何在项目团队内部以及项目干系人之间进行有效沟通
第七步:
分先管理策划
分风险管理计划编制
分析项目的风险状况,制定风险应对计划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对计划编制
第八步:
项目采购策划
采购计划编制
确定采购需要,编制采购管理计划,编制采购文件
第九步:
形成综合计划
想成项目管理计划和项目文件(包括支持细节)
综合上述所有内容
执行:
整合资源以实现项目计划中的要求。
执行过程组内部的工作流程,包括8个步骤:
1.组建项目团队;
2.建设项目团队;
3.管理项目团队
4.管理项目干系人
5.对外购部分进行采购,选择卖方,签订采购合同
6.按项目计划进行项目实施
7.进行项目的质量保证
8.项目信息发布
监控:
监督项目进展情况,发现并分析与计划的偏差,采取纠正措施,保证项目目标的实现。
项目的监控工作是围绕以下几个方面进行的。
1.项目的范围,即核实范围,控制范围
2.项目的进度,即控制进度
3.项目的成本,即控制成本
4.项目的质量,即实施质量控制
5.项目的风险,即监控风险
6.项目的采购,即管理采购
7.项目的绩效,即报告项目绩效
8.项目的整体,即监控项目工作(监控整个项目的进展)。
各过程组的主要工作
1.启动阶段。
确定项目大目标,识别项目干系人,项目需求分析,项目产品初步设计,选择项目,分析项目所处环境(事业环境因素),收集组织过程资产(包括历史资料),确定主要的可交付成果,识别主要的制约因素和假设条件,识别主要的资源需求,识别项目经理的权责,聘任项目经理,发布项目章程,发布干系人登记册和干系人管理策略文件。
2.规划阶段。
组建项目管理团队,编制范围说明书,编制工作分解结构,编制WBS词典,编制网络计划,估算时间,识别资源需求,编制进度计划,进行成本估算,编制成本预算,确定项目质量标准,明确沟通需求,编制沟通管理计划,进行风险识别,进行风险分析,制定风险应对计划,根据风险计划的结果来调整已有的初步项目计划,确定采购需要,编制采购计划,形成综合的项目管理计划和项目文件并提交批准,召开开踢会议。
3.执行阶段。
组建项目团队,进行项目团队建设,管理项目团队,管理项目干系人,实施工作授权系统,执行项目计划,实施项目质量保证,收集和发布项目信息,识别变更需要,完成工作包,提交可交付成果。
4.监控阶段。
测量项目实施情况,报告项目绩效,范围控制,质量控制,进度控制,成本控制,风险监控,综合变更控制,范围核实,提出与审批变更请求(包括纠正措施,预防措施和缺陷补救措施),保证项目实施符合计划要求。
5.收尾阶段。
制定详细的收尾程序,采购审计,产品核实,财务结(决)算,最终的项目执行情况报告,合同收尾,行政收尾,更新项目记录,整理项目档案,验收项目产品,组织过程资产更新(总结经验教训),释放资源和解散团队。
关于项目启动会和项目开工会议的区别[
刚做一道模考题
为了成功完成项目,项目干系人需要召开项目开踢会议,来宣布项目开始和项目计划。
开踢会议应该在以下哪个时间召开?
()
(分值:
1得分:
0)A项目启动阶段开始时B项目启动阶段结束时C项目规划阶段开始时D项目规划阶段结束时
我做错了,把答案找到如下:
一、项目启动会
1、英文名称:
initiatingmeeting;
2、召开时间:
是启动阶段结束时召开的会议;
3、主要任务:
发布项目章程,并任命项目经理,赋予项目经理动用组织资源的权力;
4、注意事项:
(1)会议召开前已经对干系人进行了识别,已经有了干系人登记册与干系人管理策略。
此时应当让各方干系人进行认识和会面,让客户方领导表达信息化推动的决心,向项目经理和项目小组成员进行授权,调动员工的积极性,让客户方从上到下达成一种共识,为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。
(2)启动会召开时已经对风险进行了初步规划与识别(风险类别);
(3)项目经理要向相关干系人汇报项目计划,但此时的计划是非常粗略的计划,不能用于指导项目执行。
用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细,通过制定项目管理计划过程组才能得到真正的项目管理计划。
关于项目启动会,请参见另一博文如何开好项目启动会议。
二、项目开工会议(开踢会议)
1、英文名称:
kick-offmeeting
2、召开时间:
项目管理计划完成后、实施之前
3、会议目的:
(1)项目团队成员互相认识;
(2)介绍项目背景及计划,正式批准综合性项目管理计划,并在干系人之间达成共识。
(3)落实具体项目工作,明确个人和团队职责范围,获得团队成员承诺,为进入项目执行阶段做准备。
4、已做事项:
开踢会议(开工会议)召开前,通常已经确定了项目的组织结构,并已经对团队成员的角色与职责进行定义。
5、已有文件:
此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来,因此,在开工会议中,通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认,并在干系人之间达成共识。
6、与启动会的区别:
PMP考试中项目启动会是initiatingmeeting,与开踢大会不是一个会,有一次PMP考试就同时出现了initiatingmeeting与kick-offmeeting;当时,前者PMI翻译为项目启动会,后者PMI翻译为开踢大会。
60页
资源日历是规划过程组的依据之一。
关于监控:
对于外包工作,在监控合同执行过程中,会得到“采购文档”。
“验收可交付成果”是监控过程的工作,而不是收尾过程的工作。
强调了可交付成果物中可能存在问题,提高项目成功的可能性。
收尾过程中的验收,则是项目客户与发起人对项目的形式上的验收,主要是完成一个既定的程序。
实际工作中,几乎每一项工作和每一个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响,并需要利用组织过程资产。
不过,
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