个人金融业务是商业银行在经营中按客户对象划分出的以个人或家庭为服务对象的金融业务.docx
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个人金融业务是商业银行在经营中按客户对象划分出的以个人或家庭为服务对象的金融业务
个人金融业务是商业银行在经营中按客户对象划分出的以个人或家庭为服务对象的金融业务,是对居民个人或家庭提供的银行及其他金融产品和金融服务的总称。
我国商业银行的个人金融业务随着市场经济的发展和我国银行业的逐步开放而得到了前所未有的发展。
各家商业银行已经普遍认识到个人金融业务作为一项风险小,利润低的业务,其重要性和紧迫性不言而喻。
对于个人金融业务,各商业银行都加大了资金,人力投入,不断地开发出形式多样的金融产品提升个人金融服务质量。
目前我国商业银行大力发展个人金融业务的不断开发新的个人金融产品,积极调整个人金融业务经营模式和利润结构,其原因主要有:
一,公司类业务的利润急剧下降且风险高,造成损失大是商业银行瞄准个人业务的主要原因。
我国国有银行包括国有商业银行和股份制商业银行等,传统业务一直还是占主导地位,存贷款的利差占到个银行利润近九成。
但是随着竞争的进一步加剧,公司业务资源几乎瓜分殆尽,另外,资本市场不断完善为企业提供了更多的融资渠道,商业银行为了抢夺资源,不惜降低贷款利率,放低贷款条件,导致公司类业务利润急剧下降。
而且公司类业务受受国家产业政策和市场经济变动影响导致风险较高,一旦发生风险损失较大。
二,个人金融资产的迅速增长以及个人对金融需求层次的不断提升,为商业银行可持续发展提供了广阔的资源平台和利润来源。
随着个人收入的不断增加,个人金融资源急需商业银行进行整合,细分和开发。
也不断对银行提供的个人金融服务提出了更多,更高的个性化需求。
三,各家商业银行在个人金融业务产品的调研,开发,宣传等方面还处在初级阶段,其规模效益正在有待整合开发。
个人金融业务作为风险低,业务范围广,经营收益稳定的业务优势,需要有一定的固定,优质的客户群作为基础,才能显现出优势。
因此各家商业银行都已经积极地研究个人客户的市场资源,细分市场,不断开发新的个人金融产品迎合客户需求,以期能够抢占个人市场,从而获得稳定的规模利润。
目前我国商业银行的个人金融业务仍处在一个新兴的阶段,与西方发达国家相比,我国商业银行个人金融业务发展明显滞后。
在我国,由于社会经济发展水平不高,加之银行对个人金融业务在认识上和观念上的滞后,因此长期以来,国内商业银行往往只注重对大企业、大客户的金融服务,而忽视了对个人金融业务市场的拓展,这也导致了在很长一段时间里,我国商业银行个人金融业务几乎是空白,市场需求处于极大的压抑状态。
在相当长的时期内,我国商业银行的个人金融业务就是指单一的居民储蓄业务。
到了20世纪90年代后期,各家银行开始逐步认识到个人金融业务对整个商业银行经营的重要性,纷纷成立个人业务部,以加大个人金融业务开拓、管理力度,制定了以储蓄业务为重点,卡业务为龙头,代收代付业务为依托,个人消费贷款等个人综合理财业务为突破口的个人金融业务发展策略,商业银行个人金融业务经营的步伐明显加快。
虽然我国商业银行个人金融业务经过多年的发展已经形成了一定的规模,但与发达国家相比,还有很大的差距。
个人金融业务经营理念、营销战略、科技支撑、业务创新、人员素质及外部环境等方面均存在一些不容忽视的问题。
具体表现如下:
一.个人金融产品在管理上还存在很大的差距。
我国商业银行,管理体制至今没有充分体现出以市场需求为中心的分工与协作,而是过于强调专业特点和管理优势。
具体到个人金融业务领域,比如个人银行卡,个人住房信贷等业务分别隶属于不同管理部门。
毫无疑问,这种管理方式有利于发挥各部门的专业管理与运营优势,但是,却不能正确处理好专业优势与市场优势的关系。
二,开发的个人金融产品形式过于单一且功能重复规模有限。
目前我国商业银行提供的仅仅是以储蓄为主体的单一产品形式,与发达国家丰富的个人金融产品相比有较大差距,难以满足客户多元化需求。
另外,就规模上来看,其他个人金融业务指标如代收付业务结算量、个人消费信贷总量等指标与发达国家相比也有很大的差距。
此外,在现有的产品构成中,结构也不尽合理。
例如,在各项中间业务产品中,成本高、收益低的劳动密集型中间业务如代收代付占比很大而知识密集型中间业务如咨询、资产评估、资产管理等所占比例很低
三,营销体系不健全,售后服务不到位。
目前仍有商业银行对营销的认识存在偏差,没有设置专门的营销部门,没有配备专业的市场营销人员和完备的营销网络。
四,第四,技术手段落后,电子化及网络化程度低。
目前国内许多商业银行电脑网络和电子化服务还很不完善,一些先进的自助银行设备没有得到有效的推广,电话银行还不普及,手机银行、网上银行刚刚起步。
目前我国个人金融业务中90%以上仍由柜面人工办理,许多简单的存款支取业务、代收代付业务,完全可以采取机器处理或客户自助的方式解决,却往往集中在柜台办理,一方面增加了人工成本和柜台压力,挤占了其他业务的开展,另一方面造成业务处理速度低,营运成本居高不下。
五,人员素质尚需提高。
个人金融业务是国内新兴的金融业务,是知识密集型行业,要求知识面广、业务能力强、实践经验丰富、敢于竞争、开拓性强、懂技术、会管理、善营销的复合型人才,其决策层、管理层以及一线窗口人员均须具备相应的能力,掌握相关的业务理论及操作技能,目前我国商业银行的人才还不能完全适应个人金融业务发展的需要,需要进一步的培训和提高。
六,在国家政策方面,我国的金融业依然是分业经营,规定了银行不能涉足证券,保险,基金等业务,只能带销基金公司,保险公司等的产品,而对这些产品的实用性无能为力,这种状况大大制约了商业银行个人金融业务发展的空间。
七,开展个人金融业务的一些基础性工作尚未做好。
例如,我国尚未建立个人信用评估机构,也没有全社会统一的个人信用评估标准,银行间信息无法共享,造成银行在办理个人消费贷款过程中难以对借款人信用的真实情况作出准确的判断,为保证贷款质量,降低信贷风险,银行在办理消费信贷过程中从受理客户申请,到调查、签合同、办理公证,手续繁琐,步步谨慎,费时、费力,大大制约了消费信贷业务的开展。
借鉴发达国家发展个人金融业务的经验,结合我国目前的实际状况,我国商业银行大力发展个人金融业务应从一下几个方面着手:
一,我国商业银行个人金融业务的管理体制上应尽快实现模式转变,要建立相应的个人金融业务经营管理架构,对个人金融业务实行业务主线驱动管理的模式。
二,我国商业银行应逐步引进市场细分理念,确立以客户为中心的经营理念,以目标客户为基础,根据客户的需求开发服务新产品,有差别,有选择地进行金融产品的营销和客户服务。
三,商业银行应尽快转变原有的宣传营销方式,充分利用目前先进的网络技术,凭借完全成型的营销渠道(网上银行,电话银行等)和有形的营销渠道(网点)组成交互式的营销渠道延伸到最终客户,保证客户可以在任何时间,任何地点实现与银行的互动式无缝对接。
四,我国商业银行在个人银行业务上需要建立一个崭新的,脱离原有柜面业务系统的营销系统。
五,建立统一的个人金融征信系统。
尽快建立个人信用档案、个人信用评估体系以及相关的法律法规,尽快在全国范围内建立像上海资信有限公司一样的个人信用联合征信机构,在法律的保护下,通过网络技术实现信息共享,在客观、公正、中性的原则下评估个人信用程度以促进银行开展个人金融业务。
六,针对我国国家政策中银行分业经营的规定,进一步加强金融机构之间跨行业的合作,丰富个人金融业务的内涵。
七,培养和选拔专业的个人金融服务客户经理,提高个人金融服务人员的素质,创建一套符合我国国情的从业人员资格认证体系,以规范我国个人金融业务的发展,全面提升专业人员的服务素质。
作为一名银行理财经理,我们的工作就是
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要为客户提供适合他们的理财产品,帮助他们建立正确的理财观念、养成良好的理财习惯。
然而,今年的种种状况却使我们感到了空前的压力、也遇到了很多问题。
1、当长期投资遭遇“雷曼”
我是一个彻底的长期投资理念信奉者。
对于个人的投资,我的处理方式是很消极的。
而且,我一直坚持着这一理念,因为在我看来市场的周期性发展是有一定之规的。
繁荣、衰退、萧条、复苏总是周而复始的出现,只是当科技发展到今天,我们似乎可以延长某一时期或缩短某一时期,但是,我们却无法改变什么。
当曾经风光无限的格老也被要求为此次的金融危机负责的时候,也就证明了我们无力预测什么。
因此,我认为以不变应万变是唯一的选择。
当然,前提是我认为我的投
资是对的!
但是,当历史最悠久的投资银行雷曼兄弟公司在走过150年的光辉历程之后轰然倒塌,这个曾经让全球投资者赚得盆满钵满的金融大佬顷刻间“烧掉”了所有投资者的资产。
我们需要思考得问题多了起来…
雷曼兄弟公司曾是为全球公司、机构、政府和投资者的金融需求提供服务的一家全方位、多元化投资银行。
雷曼兄弟公司通过其由设于全球48座城市之办事处组成的一个紧密连接的网络积极地参与全球资本市场,这一网络由设于纽约的世界总部和设于伦敦、东京和香港的地区总部统筹管理。
雷曼兄弟公司自1850年创立以来,在全球范围内建立起了创造新颖产品、探索最新融资方式、提供最佳优质服务的良好声誉。
公司雇员人数为12,343人,员工持股比例达到30%。
许多人在很长的时间内(甚至一生)持有雷曼的股票或债券,而今,一切都没了。
此时,不仅要问:
当我们的投资遭遇到“雷曼”,在经济的某一环节、阶段中它消失了,我们该怎么办?
恐怕没有人能够明确的告诉您答案。
在经济的发展中,总有破有立、有灭有生。
我们可以做得就是分
-
散,让我们的投资尽量有效的多元化。
因此,作为一名理财师,建
2、当投资预期变成泡影
任何投资者在作投资之前都会有一定的预期,这个预期要么源于历史经验、要么源于某一方的承诺。
目前,作为银行的一员我们都在为银行理财产品摇旗呐喊,但是如果处理不好客户的预期,我们将会面临非常严重的信任危机!
因此,我们必须积极面对并妥善处理客户“‘预期’变‘遇欺’”的心理。
首先,投资前的沟通要全面。
要让客户知道自己在干什么,不要利用客户对自己的信赖将个人想法强加在客户身上。
其次,投资后的继续服务要及时。
特别是一些浮动收益类产品,要让客户及时了解近况,潜意识的影响客户调整预期。
第三,当产品的非预期情况出现,积极主动地与客户沟通,询求改善的发法。
这时,可能有人要问了,我们在产品的设计和报价上没有任何变通余地,如何改善?
我的方法是:
及时交流讯息(如基金客户),选择平稳或保本的产品进行推荐(如前期新股增殖客户)等。
3、
当投资者草木皆兵
经历了股市的大起大落,许多投资者都有点草木皆兵。
面对着这些被基金/股票伤透心的客户,我们该怎么办呢?
首先,了解客户的真实想法是最重要的。
这段时间开会的时候,总有同事问“股市不好,股票基金没有人买。
那债券基金为什么也没有客户?
基金没有人问也就罢了,为什么银行理财产品也销售冷淡?
”。
问题可能就在于没有了解客户的真实想法。
其实,现在有很多客户(特别是在偏远地区)分不清股票基金和债券基金,基金和银行理财产品。
如果我们不通过某些渠道使客户了解其中区别和差异,那肯定会被客户全盘否决。
其次,发掘“影响力中心”或“喇叭”。
通常,每个人都有自己的活动圈子,找到这个“圈子”的中心或“喇叭”人物,通过他/她就可以影响其周围的人投资观念转变。
这一点对于理财经理日常工作是非常有效的。
第三,利用同理心,利用自己豁达的投资心理影响客户,使客户慢慢转变。
4、当客户问:
我可以买了吗?
“我可以买了吗?
”,这是我们工作中经常听到的一个问题。
但是,我们经常无力回答。
答了,怕市场变幻判断错误;不答,怕失去客户。
我的处理方式是:
结合客户需求与想法,明确看过去,辩证看未来。
首先,明确地了解客户的需求和想法。
比如:
如果客户想买外汇,是有消费需要还是个人投资。
其次,明确掌握历史走势、现在的位置。
并就这些问题与客户进行沟通,减少客户对自己的决策依赖。
第三,分析市场未来可能的情况,不同情况可能会给客户带来什么影响。
让客户知道决策的可能结果。
在以往客户维护工作中这种方法还是很有效的,基本上没有因为决策的结果而产生客户抱怨的情况
能否把大客户发展成为银行稳定的、长期合作的战略性合作伙伴,是银行能否实现可持续发展非常关键的因素之一。
一、大客户对银行经营绩效的作用
大客户是一个比较概念,指为银行创造相对较大的效益或对经营的重要性影响相对较大的客户,一般具有以下特征:
1、大客户是企业实现生存和发展的保证。
在经营过程中,大客户是银行维持正常生产经营、实现利润的最根本保证。
2、大客户通常是规模大、技术管理水平高,具有行业影响力的大客户,代表着行业的技术发展方向,对提高企业的管理水平和技术实力有着巨大的推动作用。
银行的大客户,在其行业中通常也是大中型企业。
由于其自身管理规范、对供方的产品质量要求严格,因此,所要求供货商的生产体系和质量保证体系标准较高;由于大中型企业通常是行业内新产品和新技术的最早尝试者和引导者,因此,有利于供货商不断提高其产品和技术创新能力。
3、大客户对银行服务产品的推荐对银行拓宽市场渠道有着巨大的推进作用。
由于大中型客户业内影响力大,如果在这些客户银行服务水平令其满意,这些客户就自然而然地成为了银行业务的推荐者,而且这种客户的推荐比起银行自身的推销更有说服力。
二、银行大客户管理的现状与不足
客户是市场稀缺资源,也是银行的利润源泉。
做好客户管理,是市场经济条件下企业经营管理工作中最重要的工作之一。
而做好对大客户的管理和服务工作,则无异于所有工作中的重中之重。
但就众多银行的大客户管理工作而言,由于对众多客户的重要性认识不足,该工作并未规范地开展起来,基本处于“三不”状态。
(一)意识不强。
要做好大客户的管理和服务工作银行就要以市场为导向,以大客户为中心,主管领导要亲自监管。
要安排精干的人员、充足的费用、周密的计划,建立大客户责任制度,从而保证大客户业务量的稳定。
然而,现实中的众多银行并没有强化对大客户的关注。
究其原因,是各层次的销售工作者对大客户重要性的认识不足,意识不强所致。
可以说,营销工作有时效率较低,效果不理想,这是多年来忽视对大客户的管理和服务工作,思想意识无突破,工作方法无突破所造成的。
(二)对象不明。
至今,很多的银行对自身的客户资源没有一个系统的分类,哪些是重点、哪些是培养对象、哪些是警惕对象、哪些是淘汰对象,都不清楚。
工作凭感觉,思路不清晰。
由于没有重点与不重点之分,营销部门无论在人员安排、费用支配,还是各种业务计划(如后续的服务计划、走访计划等)的落实上都大打折扣,更重要的是丧失了销售工作的主动性,降低了全盘工作效率。
(三)方法不当。
“商场如战场”。
营销工作是把“赢”字做为最终目标的一项工作。
但,想赢是意识问题,能赢则是方法问题。
没有科学的方法和严格的工作程序,“赢”只能是一句空谈。
反观众多银行的大客户管理工作,由于没有建立一整套系统、完善的管理方法、程序和要求,以及缺少一套行之有效的考核机制,因而导致了当前大客户管理工作的滞后状况。
三、实施大客户管理的基础工作
要把对大客户的管理和服务工作放到客户关系管理工作最突出的位置来实施,有三项基础性的工作必须要配套开展起来:
1、建立大客户评价标准和定期评判机制。
要实施大客户管理,首先要清楚哪些是大客户,什么样的客户是大客户。
这就需要建立大客户的评价标准和定期评判机制。
大客户评价标准,是用以解决什么样的客户属大客户的问题。
企业应结合多年的销售管理经验,综合考虑客户的合同量、单价、销售收入、回款率、利润水平、质量损失以及客户行业影响力、商业信誉等因素,制定具有可操作性的量化评级标准,而后确定大客户,形成大客户清单。
由于市场是在不断变化的,客户也是在不断发生变化的,不同时期对客户的评价结果可能会发生变化:
有的大客户可能退步,降低重要性等级,从而被排除在清单之外;有的非大客户在富有成效的营销工作,以及自身的良性发展双重作用下,可能被推荐而进入大客户清单。
为了保证清单对销售工作的指导意义,企业应建立大客户定期评判机制,比如,可以采用每年对所有客户进行一次重要性评级,这样做就保证了清单与市场的同步变化效果,使清单的指导性、有效性更强。
2、组建大客户业务档案。
加强对大客户的管理,最基础的工作,也是必不可少的工作,便是建立大客户业务档案。
要通过认真持续、长期的跟踪、调查和总结,对大客户的产量规模、产品结构、生产线状况、发展规划、主要业务人员和决策人员情况、同行业在客户的市场份额等信息有一个系统的掌握,并建立一整套规范的档案资料。
这样的客户档案,是企业重要的商业秘密和无形资产,对企业在商战中的科学决策,以及赢得市场主动权有着非常重要的意义。
如果没有这样一套系统的档案,企业的商业信息在很大程度上就有可能被个人或少数几个人所掌握,这就使得在主要销售管理人员、业务人员变更或外流情况下,大量的业务和市场信息也随之发生流失,从而使企业陷入业务风险,导致减少或失去已有市场。
这样的例子,在各行各业已发生了不止一例。
3、建立大客户走访和跟踪服务机制。
我们平时常说“跑业务”,所谓“跑”,就是要接触客户,缩短与客户的距离,与客户进行有效的互动。
这就要求企业建立一种科学完善的大客户走访和跟踪服务机制,通过走访和跟踪服务机制的运转,来推进客户关系的发展,拓宽合作范围,加深合作层次,最终实现两企业间的良好战略合作,成为共赢、互信的战略伙伴。
大客户走访和跟踪服务机制的建立,要注意从三个层面共同推进:
一是领导层面的走访机制。
建立公司级领导的客户走访机制,本身就体现了对大客户的重点对待。
供需双方领导的会面与沟通,可以就双方合作中的重大问题达成共识,从而在更长远和更广泛的层面推动供需双方的合作,对企业的发展具有战略性意义。
二是技术层次的走访和服务机制。
企业向客户提供的产品,对客户的生产或消费有着重要的影响。
企业向客户提供合格的产品,并不是业务活动的终结。
产品在用户的使用效果,既影响到本次业务合作的圆满程度,又影响到下次能否实现业务延续。
所以,建立技术走访和服务机制,一方面可以及时发现和解决产品使用过程中发生的问题;另一方面可以收集客户的使用信息和潜在要求,促进企业自身的产品质量改善,有利于下次向客户提供更优良的产品。
同时,通过技术交流可以夯实供需双方技术层面的合作基础,增进互信,持续共同提高。
三是要建立业务层面的走访和服务机制。
业务工作是企业合作中最大的交流平台和基础性工作,业务人员是促进供需双方合作的催化剂。
加强对大客户的业务走访和服务,可以加强双方的了解,拉近感情,及时处理琐碎问题,畅通办事渠道,推进业务发展。
4、制定针对大客户的销售策略。
大客户与一般客户对银行重要性的不同,决定了二者在销售策略上应有所区别。
这种区别应能保证大客户资源的稳定和发展。
对于合同量大、回款良好的大客户,可以适度地给予一定的价格优惠;对于价格较高、合同稳定的客户,可以在货款回收上适度的放宽;对于合作良好,无质量异议损失的客户,可以适当地增加销售费用,增加走访次数。
业务员的销售费用提成比例也要根据客户的情况有所分别,大客户的提成比例要有别于一般客户,要在企业掌握主动权和调动业务员积极性两个方面寻求平衡,达到最佳效果。
责任编辑:
一凡
主持人:
我们知道,银行若想成功开展全新的、极具竞争力的理财业务,需要具备很多条件,其中极其重要的一项是:
构建一个强有力的财富管理平台。
您认为IT在财富管理上能发挥的作用是什么?
一个强大的财富管理系统应具有怎样的功能?
欧德民:
先从客户方面来看,私人银行的客户对理财服务的要求是非常高的。
他们并不是一群很有耐心的客户,不会轻易原谅银行随意犯下的错误,如果银行不能完全满足其要求,他们马上会转身离开,走向另一家更能让他满意的银行。
因此,这就要求银行理财业务运做的每一项流程,从发起到结束,都要做到尽可能的高效、自动化,要达到最小程度的人工干预、最小程度的失误率。
此外,当前有不少年轻的富裕人群倾向于通过多种信息渠道获得服务,他们对网上银行、电话银行、手机银行等新兴电子渠道非但不陌生,而且还当作一种时尚来追随使用。
他们希望在任何时间、任何地点都能够随时随地了解账户状况,或发起交易指令。
我们看到,当前在财富管理方面做的出色的私人银行,其业务无不是围绕着“以客户为中心”而展开的。
这就要求银行必须完善其信息系统,统一存储客户信息,并以此作为提供客户信息的唯一事实来源。
这个系统应当能够方便快捷地提供客户现有及历史的数据,以及动态的客户信息。
比如,对客户使用各种电子渠道频率的统计、客户账户信息变更的统计等等。
此外,IT系统所具有的另一类价值,还在于提供业务决策支持和业务信息管理。
透过IT系统,银行可以动态跟踪、记录分析某一类客户群体,甚至是单个大客户的利润贡献率,增强客户信息的透明度、可视性,从而帮助银行领导层迅速做出相应的业务决策,实现业务管理的灵活优化,有效管理理财业务的经济效益。
总之,强大的财富管理系统要能捕捉广泛的客户信息,远远超过与产品相关的简单数据;要能进行客户行为和偏好的分析;要能识别富有客户,并能将其放入差异化的客户支持群中。
另外,支持富有客户的平台必须能够提供客户与银行在各个产品和渠道建立联系的全景图。
这一系统需要配合理财业务营销,提供自助服务的综合平台,给客户和客户经理都带来方便和有效的服务。
主持人:
您怎样看待目前国内银行的财富管理系统?
它们是否已具备了您所描述的这些功能?
欧德民:
我认为,目前的国内银行尚未采用独立、完整的理财系统,现有的客户信息管理系统,也无法完全满足愈来愈丰富的理财业务的需要。
部分的国内银行只是在现有的系统上,嵌入了一层简化的理财业务模块,并非是真正意义上的理财业务系统。
即便是实施了核心业务系统的银行,目前也只是应用了面向大众理财服务的子系统,而没有推出高端的理财服务系统。
因此,可以说,全方位的财富管理系统平台,在中国的应用还没有真正开始。
此外,富有客户的财富管理与普通大众客户的理财业务相差甚远,关键是要让客户在总体体验中,不断深化对品牌的感受,这是财富管理业务长期持续发展的重要因素。
由此,银行需要关注的领域包括:
制定卓越的客户经理销售流程;在客户经理进行规划和进行跟踪活动时,着重强调差别化的服务;在管理富有客户的财富时,建立规范的跟踪流程等等。
而这些大都需要在全新的财富管理系统平台上,得以流畅的实现。
国内银行要走到这一步,还需付出很大的努力。
主持人:
国内银行应当怎样搭建先进的财富管理平台?
在进行理财业务决策和相应的IT规划方面,您认为国内银行可以采取怎样的实施策略和作业次序?
欧德民:
这里特别要强调的是,建设高水平理财系统的出发点,首先是业务管理战略,其次才是IT方面的策略。
因此,第一步要明确的是,在这个财富管理平台上,到底需要哪些必备的业务要素,才能使银行完成所期望的功能应用。
银行要先把所有的业务元素都找出来,并按照它们之间的相关性进行分类后,再来看需要怎样的IT支持。
第二步,银行需要考虑和分析平台上每一个组件的功能。
比如,一些用于进行客户交互管理和客户行为追踪的组件(如CRM系统),可以作为一个重要组件而引入。
可以说,大部分财富管理组件是范式化、通用的标准组件,只有很小部分的组件才是差异化的。
第三步要考虑的是,这一平台完全是为一个单独的理财业务来打造的呢,还是也可以应用于其他业务领域。
主持人:
国内银行若引进国外的理财业务系统,您认为需要注意哪些问题?
欧德民:
瑞士信贷、UBS、花旗等国际大银行都有自己独立的理财系统,普遍采用标准化的软件包。
中国的银行也可以考虑购买这些外国软件,但我并不建议这些银行在还未确定自身理财业务战略的情况下,就贸然这么做。
正确的决策是一种自下而上的构思过程,要从最底层的业务出发。
也就是说,是否需购买这些系统,关键要根据银行自身的业务需求,来做出各种明智的
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