民营教育机构人才流失问题研究1006.docx
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民营教育机构人才流失问题研究1006
民营教育机构人才流失问题研究
摘要:
本文在借助相关人力资源管理相关知识的基础上,分析了民营教育人力资源现状,并且在实证分析的基础上进一步的探究民营教育人才流失原因,通过研究发现民营教育教职人员的员工满意度和组织承诺都不高,为了避免民营教育可能的人才流失危机,加强人员满意度的管理,维持相对稳定的人才队伍。
关键词:
民营教育;人才流失;队伍管理
一、引言
目前,“人才是最宝贵的财富”已经被越来越多的民营教育机构认可,随着经济全球化的迅猛发展,竞争日益激烈,尤其是人才的竞争,这就使得民营教育机构之间的人才争夺现象越来越明显。
尽管,目前我国民营教育企业已经认识到了人才对于企业的重要性,但是在现实的处理上往往不能够尽如人意,不能够妥善的处理企业内部人才和外部人才的关系,最能够直接反应这些企业困境的一个现象就是——企业一方面在不断地外招人才,另一方面企业的人才又在不断地流失,因此,如何妥善的处理自身的人才流失问题,已经摆在民营教育机构管理者面前的一道难题。
随着我国经济社会的快速发展,国内各类培训机构犹如雨后春笋般不断地涌现,培训机构之间的竞争面临着前所未有的压力,人才对于培训机构而言,更是有着特殊一层的含义,如何处理人才流失的问题已经不仅仅事关这些培训机构的发展,更是决定着其生死。
本文选取广州卓越教育机构作为研究背景,采用人力资源管理方面的相关理论,比较详细的探讨了其人才流失现状,并相应的提出了一些对策和建议,期待能够对同类培训机构在人才流失方面的管理上提供相应的借鉴意义。
二、民营教育机构人才流失存在的常见问题
近几年来,尽管民营教育机构在师资、教学、学生生源等软硬件方面有了很大的改观,但是它的人力资源却表现得非常不稳定,员工流入、流出的频率较高,呈现出一种动荡的现状,很多教职人员由于方方面面的原因离职了,因而民营教育就不得不不断地从外部引进自己所需要的人才,这种频繁地人员流动给民营教育机构的教学管理带来了极大的障碍,甚至给民营教育机构的社会声望带来了很大的损失,因为老员工的离去所带走的不仅仅是丰富的教学经验,还带走了与民营教育机构之间的“化学反应”,新来的教学人员总需要花一段时间去适应新的环境和工作,他们并不能够马上的满足教育机构对于自身人才的要求,这就使得民营教育的正常教学管理面临着巨大的挑战。
更有甚者,由于教育培训机构在我国的尴尬地位,使得目前民营教育内部很大一部分教职人员缺乏安全感,不能够对民营教育机构形成强烈的归属感、忠诚感,甚至民营教育的管理人员即中高层领导也呈现出一种并不稳定的态势,试想一下,如果连中高层的教育管理层都不能够保持一定程度的忠诚,又如何让下面的教职员工保持足够的工作热情,尤其是兼职教师的工作积极性以及责任心。
因此,民营教育机构在尽量留住人才的同时还要能够做好相应的人才储备工作,人才流动是一种正常的现象,但频繁的流动却会给正常发展以及教学工作带来很大的不变,要尽可能的防止这种现象的发生。
三、人才流失的原因分析
人才流失原因具有其复杂性,一些市场调查表明,导致人才流失的第一大原因是薪酬。
基于这个结果,教育仅仅把提高薪酬标准作为人才吸引与保留的主要手段。
然而研究表明,管理层变动与基层员工流动的原因不同,中低层与高层管理人员流动的原因不同,除了薪酬,更高的职位、工作的挑战性、职业生涯的规划、企业的人文环境以及企业的价值观都对员工流失产生不同的影响,不同类型员工的流失是不同因素综合作用的结果。
(一)缺乏人才职业生涯规划和个人发展计划
对于企业来说,应该把员工的个人发展与企业的发展结合起来,做到人尽其才并最大限度地调动职工的积极性,同时使他们觉得在组织中大有作为,从而提高其组织归属感;对于员工来说,组织能够给与良好的个人发展机会,这样能提高其在工作中的成就感,员工能够根据组织的发展要求找到自己的职业兴趣。
这样能大大降低员工的离职意愿。
没有长期的人才发展战略,没有根据员工的优势进行合适的工作任务设计,没有对人才的特长、性格特点及专业能力做过任何分析,只是凭借管理者对员工的印象决定人才的价值。
人才作为一个富有个性的群体,他们关注的是最大限度的发挥自身潜力,实现自身价值。
不能有效的统一两者的目标,即在实现企业目标的同时,帮助人才实现自身价值,其结果必然是导致人才流失。
(二)缺乏绩效考评体系和激励机制
对于企业来说,通过科学合理的绩效考核体系可以发现企业自身在竞争过程中已经出现的问题和潜在的问题,并根据企业的实际情况随时调整,以不断加强自身的核心竞争能力,也有利于实现组织的战略;对于员工来说,绩效考核为评价员工个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道,有利于企业为员工制定训练、发展和职业生涯规划。
绩效考核主要有下几个问题:
(1)考核形式单一。
很多民营教育机构都是每个月主管从人事部门领来一些表格,自己填完了然后提交给人事部门。
没有同级、基层员工参与,而考核结果不反馈给员工。
员工不知道自己的工作业绩如何,无法在下一步工作进行改进。
(2)考核指标定性标准比较多,在考核中受被考核员工与领导、同事人际关系的影响比较大,很多时候不是按照实际绩效进行考核,考核结果缺乏一定的科学性和公正性。
(3)不同类型员工的考核缺乏针对性。
中层领导的考核不归档人力资源部门,而是由传统的组织部负责考核,这样违背现代人力资源管理的特点。
对所有人员采用统一的考核指标和表格,没有估计工作岗位不同,工作性质和内容也有所不同,考核的指标也应不同。
(三)缺乏程序化的沟通反馈方式
员工有意见不知道该向谁倾诉,一些好的建议得不到重视。
基层及中层管理人员对员工的建议和意见反应不及时,问题往往在得到高层过问的情况下才能得到解决,这就出现高层领导为琐事分神,一旦顾及不到,会使员工感觉得不到企业关心,感到失望。
四、应对人才流失的对策分析
(一)营造良好的人才环境
事实上,一个学校就如同一个企业一样,学校的文化也是一个学校的灵魂,尽管在很多的时候,我们并不能够让他具体为某种可以触摸的东西,但是一旦企业的员工或者学校的教职人员触及到它,员工就会感受到他的强大力量,尽管对于民营教育机构而言,在树立学校文化的过程当中会遇到方方面面的阻碍,但是作为留住优秀人才的利器,应该努力地去营造,通过这种学校文化来增强凝聚力,给全体教职人员营造出一种共同的行为规范,从而推动发展,具体而言,在营造教育优秀文化的过程当中主要做到以下几点:
1、以人为本,重视沟通和协调
随着经济社会的不断发展和展开,人们的工作和生活观念也发生了非常大的变化,今天的人们更加喜欢更加具有挑战性的工作,而不愿意在接受独裁式或者家庭式的管理,过去那种强硬式的管理在今天肯定是行不通的,当今社会的人才会按照自己的喜欢而去追寻适合自己的环境,这些特立独行的人才忠诚的并不是某一个单独的企业,而是自己的职业,因此,管理层应该了解下面教职人员的变化,要把握住他们的心理,采用宽松式的、民主的管理手段,通过建立一种有效地沟通协调机制,来给民营教育机构的教职人员创造一个友好的工作环境,要尽量避免一些不必要的麻烦,只有这样才能够让教职人员的聪明才智得以充分发挥,通过这些人才的人尽其才,带动高速发展,这就需要管理层要把眼光放长远,而不是原地踏步,鼠目寸光。
2、塑造独特的企业文化
要想塑造独特的企业文化,应从以下几方面入手:
(1)通过具有人文精神、文化内涵以及科学精神的教育文化和制度方面的建设,使的学校的全体教职人员能够融合在一个自律、和谐、友好的群体当中,通过营造学校的团队氛围,从而形成一个巨大的向心力,以此来增强这些教职人员的自豪感、归属感以及成就感。
(2)将民营教育机构逐步改造成为真正意义上的学习型组织,倡导一种“向他人学习、向经验学习”的学习精神,从而促进教育教职人员整体素质的提高,最终提高整体竞争力,增强其生命力。
(3)要形成一种以创新为特征的宽松学校氛围,变革一些陈腐的管理机制,要以协调式管理为主,通过给员工提供更具有弹性的工作以及生活空间,让其能够充分发挥其自身的才能。
(二)建立制度化的激励机制
1、完善薪酬福利体系
在人力资源管理的薪酬管理中,流行这样一句口头禅:
“对外讲竞争,对内讲公平”。
一个企业的薪酬机制是否科学有效,关键就看其是否具有外部竞争性和内部公平性。
外部竞争性取决于市场整体薪酬水平,而内部公平性则是企业薪酬机制的问题。
在薪酬体系的完善当中,作者认为年薪沉淀方案是解决人才流失问题一个极为有效的方案,在该薪酬方案中,教职人员的年薪主要分为三个部分:
基本年薪、风险年薪以及奖励年薪,基本年薪就是各个职称、各个工作年限的教职人员都能够拿到的最低薪酬保证,而风险年薪则往往是与教职人员的课题或者相关挑战性的任务相联系,奖励年薪则是奖励那些对有突出贡献的教职人员以及教职人员课时方面的补助奖励。
这些教职人员的薪酬组合会因其工作绩效的差异而有所不同,该方案旨在提高教职人员的风险意识,这是因为他们的薪酬会有很大的一部分来源于上年度的沉淀部分,通过这种薪酬体系能够加大其离职成本,从而得到挽留人才的目的。
2、注重情感激励
在人与人的社会当中,每一个人都是有感情的,在潜意识当中,每个人都希望能够得到他人的尊重,尤其是在普遍的上级摆官架子的意识里,如上级能够尊重自己的下级,那么下级一定会非常感激,并且会产生一种强烈的忠诚感,如果管理层能过做到这一步,那么教职人员一定会对民营教育机构产生一种强烈的忠诚感,这对于自身发展而言,绝对会是一笔巨大的无形财富。
(三)建立教职人员职业生涯体系
事实上,对于目前民营教育的教职人员而言,薪酬问题仅仅是这些教职人员在选择自己去留问题上一个影响因素,对于他们而言,其实更为关注的是自身是否具有更为广阔的个人发展空间,在这些教职人员解决了生存、安全以及尊重的需求之后,其更为关注的是事业上的发展以及自身价值的实现这两方面,因此,管理层必须要理解这些教职人员的这种高层次的需求,帮助其做好自身的职业规划,通过给与他们设定更高的目标来激励着这些教职人员朝着更高的目标去努力奋斗,并且在该过程中满足自身发展的需要,很多成功的经验表明,对于员工个人的成长而言,是否具有相应的职业生涯规划是非常重要的,只有对员工的职业生涯规划进行科学合理的安排,才能够让其职业生涯走的更加长远。
在制订教职人员的职业生涯的过程当中,为了帮助教职人员能够得到良好的发展,要充分的考虑到教职人员的性格、人格、爱好等方面的特征,要对员工的性格、爱好、人格等方面的因素,具体而言,在制定教职人员职业生涯的时候,重要应该考虑以下几个方面:
一是结合教职人员的特长和需求,有一个较明确的自我评价和别人评价,根据这些教职人员的个性特征,将其分为学术型或者实践型,如果是前者为其提供相应的科研资料、设备以及助手等相关方面的配套设置;如果是后者,通过进一步强化技术培训和通过承担技术项目将其培养为技术专家,通过将其放到重要的岗位锻炼,使其成为合格证的实践型人才;二是在对教职人员的个性特征进行相应分析的基础上,根据其培养的方向,确定培训和发展期需要的方法,如果员工确定选择某种职业道路,但是目前还不具备适宜的资格,这就确定出一个训练和发展的需要,人力职资源管理需要制订相应的培训内容和手段;三是提供发挥潜能的机会,在内部创造发展机会,使得这些教职人员能够在适合其性格并充分发挥其能力的岗位上工作;四是加强职业途径信息反馈,人力资源管理部门必须做到充分及时掌握教职人员的职业信息,根据信息指导这些教职人员的职业发展,必要时提出改进措施。
五、结语
作为“人才”的这些教职人员是民营教育机构发展的最重要的核心资源,在拥有了这些核心资源后,如何让其保持到最佳的配置,从而为民营教育机构创造相应的价值是管理层应该并且必须关注的,以此为基准,管理层必须认真地审视内部的人力资源问题,通过制定合理的对策来达到教育人力资源的目的,从而推动发展。
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