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培训开发
培訓與開發概述
培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。
開發主要是指管理開發,指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。
培訓與開發都是組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮, 最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配, 進而促進員工現在和將來的工作績效提高。
嚴格地講, 培訓與開發是一系統化的行爲改變過程, 這個行爲改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發揮, 明顯地表現出工作上的績效特徵。
工作行爲的有效提高是培訓與開發的關鍵所在。
總的來說,實施培訓與開發的主要目的有:
(1)提高工作績效水平,提高員工的工作能力;
(2)增強組織或個人的應變和適應能力;(3)提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。
企業培訓部的任務和職能
(一)任務
1.爲企業職工豐富專業知識, 增強業務技能和改善工作態度, 使職工的素質水準進一步符合企業期望的要求。
2.爲提高企業的管理水平、産品質量和經營效益服務。
3.提高企業職工的工作能力, 提高職工對企業的責任感, 減少缺勤、浪費、損失與責任事故。
4.作爲激勵手段之一, 增加企業職工對工作的安全感與滿足感, 使職工感到工作有動力, 以減少職工流失。
5.幫助解決企業經營管理業務中的實際問題, 促進企業的生産發展和服務升級。
(二)職能
1.制定企業年度的培訓計劃, 呈交企業主管審批, 並檢查培訓計劃的執行情況, 定期向企業主管彙報。
2.制定年度培訓預算, 呈交企業主管審批, 並定期向企業主管彙報培訓費用的開支情況。
3.瞭解企業各級各類人員的培訓需要, 並分別制定相應的培訓計劃。
4.實施各類培訓計劃, 具體安排各種培訓課程或活動。
5.與人力資源部門合作搞好職工培訓檔案的管理, 爲培養企業各級各類經營管理人員 和開發企業人力資源的發展打下基礎。
6.維護訓練場地和設施, 充分開發與利用各類培訓資源, 爲企業培訓業務服務。
現代企業培訓與開發工作的特性
現代企業中的培訓與開發工作有如下幾個特性:
(1)培訓的經常性
及時的充實和長期的積累能使企業人員保持技術上的先進地位,獲得最大的技術開發潛能。
(2)培訓的超前性
關注管理理論研究的最新成果,以及其他學科理論和技術前沿研究,以最大程度地培養、激發員工的創造力,爲開發人的最大潛能創造機會。
(3)培訓效果的後延性
培訓效果有後延性,若對培訓的設計僅限於短期的具體目標就不能滿足企業應付和適應多變的動態環境和市場需求的要求。
培訓方式
(一):
案例研討法、操作示範法、管理遊戲法
1.案例研討法
一種用集體討論方式進行培訓的方法,與討論法不同點在於:
通過研討不單是爲了解決問題,而是側重培養受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。
在對特定案例的分析、辯論中,受訓人員集思廣益,共用集體的經驗與意見,有助於他們將受訓的收益在未來實際業務工作中思考與應用,建立一個有系統的思考模式。
同時受訓人員在研討中還可以學到有關管理方面的新認識與新原則。
培訓員事先對案例的準備要充分,經過對受訓群體情況的深入瞭解,確定培訓目標,針對目標收集具有客觀性與實用性的資料加以選用,根據預定的主題編寫案例或選用現成的案例。
在正式培訓中,先安排受訓人員有足夠的時間去研讀案例,引導他們産生“身臨其境”、“感同身受”的感覺,使他們自己如同當事人一樣去思考和解決問題。
案例討論可按以下步驟開展:
發生什麽問題 —— 問題因何引起 —— 如何解決問題 —— 今後來取什麽對策。
適用的物件是中層以上管理人員,目的是訓練他們具有良好的決策能力,幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。
2.操作示範法
職前實務訓練中被廣泛採用的一種方法,適用於較機械性的工種。
操作示範法是部門專業技能訓練的通用方法,一般由部門經理或管理員主持,由技術能手擔任培訓員,以現場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術規範,然後進行標準化的操作示範表演。
學員則反復模仿實習,經過一段時間的訓練,使操作逐漸熟練直至符合規範的程式與要求,達到運用自如的程度。
培訓員在現場作指導,隨時糾正操作中的錯誤表現。
這種方法有時顯得單調而枯燥,培訓員可以結合其他培訓方法與之交替進行,以增強培訓效果。
3.管理遊戲法
當前一種較先進的高級訓練法,培訓的物件是企業中較高層次的管理人員。
與案例研討法相比較,管理遊戲法具有更加生動、更加具體的特點。
案例研討法的結果,受訓人員會在人爲設計的理想化條件下,較輕鬆地完成決策。
而管理遊戲法則因遊戲的設計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾,決策成功或失敗的可能性都同時存在,需要受訓人員積極地參與訓練,運用有關的管理理論與原則、決策力與判斷力對遊戲中所設置的種種遭遇進行分析研究,採取必要的有效辦法去解決問題,以爭取遊戲的勝利。
但是管理遊戲法培訓對事先準備即遊戲設計、勝負評判等都有相當的難度要求。
培訓方式
(二):
講授法、視聽法、討論法
4.講授法
傳統模式的培訓方法,也稱課堂演講法。
在企業培訓中,經常開設的專題講座就是採用講授法進行的培訓,適用于向群體學員介紹或傳授某一個單一課題的內容。
培訓場地可選用教室、餐廳或會場,教學資料可以事先準備妥當,教學時間也容易由講課者控制。
這種方法要求授課者對課題有深刻的研究,並對學員的知識、興趣及經歷有所瞭解。
重要技巧是要保留適當的時間進行培訓員與受訓人員之間的溝通,用問答形式獲取學員對講授內容的反饋。
其次,授課者表達能力的發揮、視聽設備的使用也是提高效果的有效的輔助手段。
講授法培訓的優點是同時可實施于多名學員,不必耗費太多的時間與經費。
其缺點是由於在表達上受到限制,因此受訓人員不能主動參與培訓,只能從講授者的演講中,做被動、有限度的思考與吸收。
適宜於對本企業一種新政策或新制度的介紹與演講、引進新設備或技術的普及講座等理論性內容的培訓。
5.視聽法
運用電視機、錄影機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備爲主要培訓手段進行訓練的方法。
隨著聲像資料的普及與廣泛應用,許多企業的外語培訓已採用電化教學手段,並取得了較好的效果。
除了外語培訓,有條件的企業還運用攝像機自行攝製培訓錄影帶,選擇一定的課題將企業實務操作規範程式、禮貌禮節行爲規範等內容自編成音像教材用於培訓中。
6.討論法
對某一專題進行深入探討的培訓方法,其目的是爲了解決某些複雜的問題,或通過討論的形式使衆多受訓人員就某個主題進行溝通,謀求觀念看法的一致。
採用討論法培訓,必須由一名或數名指導訓練的人員擔任討論會的主持人,對討論會的全過程實施策劃與控制。
參加討論培訓的學員人數一般不宜超過25人,也可分爲若干小組進行討論。
討論法培訓的效果,取決於培訓員的經驗與技巧。
討論會的主持人,要善於激發學員踴躍發言,引導學員自由發揮想象力,增加群體培訓的參與性;還要控制好討論會的氣氛,防止討論偏離主題;通過分階段對討論意見進行歸納小結,逐步引導學員對討論結果達成比較統一的認識。
適用於以研究問題爲主的培訓內容,對培訓員的技巧要求很高。
在培訓前,培訓員要花費大量的時間對討論主題進行分析準備,設計方案時要徵集學員的意見。
受訓員應事先對討論主題有認識並有所準備。
在討論過程中,要求培訓員具有良好的應變、臨場發揮與控制的才能。
在結束階段,培訓員的口頭表達與歸納總結能力同樣也是至關重要的。
比較適於管理層人員的訓練或用於解決某些具有一定難度的管理問題。
培訓方式(三):
現場個別培訓、職位扮演法、專門指導
7.現場個別培訓
強調單個的一對一的現場個別培訓是一種傳統的培訓方式,又稱爲師徒式培訓。
做法是,受訓人員緊跟在有經驗的老職工後面,一邊看,一邊問,一邊做幫手,來學習工作程式。
在企業培訓實踐中,這種師傅帶徒弟的個別培訓方法仍在運用。
然而,企業的培訓部必須對採用師徒式培訓方法的崗位做有效的培訓組織指導,才能確保培訓獲得良好的效果。
組織現場個別培訓的四個步驟:
(1)準備。
制訂工作任務表與工作細則,確定培訓目標,讓受訓人員作好準備以及挑選培訓員。
(2)傳授。
培訓員以工作細則爲基準,與受訓員一起討論工作中應該做些什麽,然後講解工作應該怎樣做,接著就工作步驟與方法進行示範。
(3)練習。
受訓員對工作熟悉後,開始獨立操作。
練習中培訓員在一旁作適當輔導,對準確動作予以肯定與讚揚,爲改進動作提出建議。
(4)跟蹤觀察。
在受訓員獨立工作後,培訓員仍將繼續對受訓員進行觀察,井提供明確的支援與反饋,使受訓員對培訓保持一種積極的態度。
8.職位扮演法
又稱角色扮演法,也是一種類比訓練方法。
適用的物件爲實際操作或管理人員,由受訓人員扮演某種訓練任務的角色,使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行爲,以發現及改進自己原先職位上的工作態度與行爲表現。
多用於改善人際關係的訓練中。
人際關係上的感受常因所擔任的職位不同而異。
爲了增進對對方情況的瞭解,在職位扮演法訓練中,受訓人員常扮演自己工作所接觸的對方的角色而進入類比的工作環境,以獲得更好的培訓效果。
採用職位扮演法培訓時,扮演角色的受訓人員數量有限,其餘受訓人員則要求在一邊仔細觀察,對角色扮演者的表現用“觀察記錄表”方式,對其姿勢、手勢、表情和語言表達等專案進行評估,以達到培訓的效果。
觀察者與扮演者應輪流互換,這樣就能使所有受訓者都有機會參加類比訓練。
9.專門指導
個別培訓的方法之一,在受訓員對工作實踐進行摸索的基礎上,培訓員針對其工作情況和特殊的需要實施個別指導。
培訓分類
(一):
以培訓地點分
1.企業內培訓
在企業的培訓部或部門的統一安排下,利用企業內設的培訓教室,在工作時間外利用企業的生産設備、儀器所進行的培訓活動稱爲企業內培訓。
培訓員可由專職教員擔任或外請。
2.企業外培訓
培訓的地點不在自己企業內,而是委託社會培訓機構代理,或選送職工至企業外接受培訓。
各企業可以充分利用有關院校的教育資源開展企業外培訓,也可利用社會上的專題講座和報告會、參觀考察等活動作爲企業外培訓的專案,培訓時間可根據需要採用全日式、間日式或兼時式。
3.在崗培訓
在崗培訓也是企業內部培訓的方式之一,其特點在於受訓職工不離開工作崗位,或以目前擔任的工作爲媒體而接受訓練。
培訓方式有多種,例如接受主管經理、督導員、領班或同事的業務指導,出席有關會議、見習或代理工作、工作輪換等均屬在崗培訓。
培訓分類
(二):
以培訓物件的層次分
1.督導管理層
督導管理人員是企業的中堅力量, 包括部門經理以下的各級管理人員, 如班組長。
這一層次人員在企業管理中起舉足輕重的作用。
對督導管理人員的培訓重點是管理概念與能力的培訓, 專業知識的深化培訓以及如何處理人際關係等實務技巧。
2.決策管理層
高級管理人員是企業管理決策層的重要人物, 包括正、副總經理。
作爲企業管理中樞, 對決策管理層培訓的內容主要是如何樹立宏觀經濟觀念、市場與競爭觀念以及銷售因素分析與營銷策略制定、預算管理、成本控制和組織行爲等一系列課題。
3.專業技術人員及操作人員層
企業各類專業技術人員和各技術工種實際操作人員的素質水平、技術熟練程度與工作態度直接影響整個企業産品水準與産品質量。
對一般人員的培訓目標應著眼於提高他們的整體素質, 即從專業知識、業務技能與工作態度三方面進行培訓。
培訓分類(三):
以培訓時間的階段分
1.在職培訓
在職培訓是指企業職工在工作場所以及在完成生産任務過程中所接受的培訓。
對職工的在職培訓是職前培訓的繼續和發展,是從低水平或培訓的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。
職前培訓是爲企業職工做好就業的準備,是每個職工加入企業的必經之路;而在職培訓則是職前培訓的深化過程,持續的時間比職前培訓要長。
對一個注重培訓的企業來講,在職培訓會始終貫穿每一個職工就業的全過程。
在職培訓按性質與目的不同可分爲下列各類:
(1) 補充學能培訓:
指各企業對所屬職工做現任工作所需要的學識技能中的欠缺部分,經由訓練予以補足,使其能勝任現職工作和提高效率。
參加此種訓練的人都是現職職工,按其主要訓練課程的不同,又可分爲技術培訓、學識技能培訓、行政管理培訓等。
(2) 儲備學能培訓:
指各企業對工作成績優異以及具有發展潛能的職工,對其將來擔當更繁重工作所需的學識技能,先進行培訓儲備,以便遇到職位空缺時可隨時調升並能立即勝任新職。
(3) 人際關係培訓:
指各企業爲增進職工對人際關係的瞭解,以加強職工相互間的合作、團結以及協調的訓練。
根據主要課程的不同,又可分爲公共關係訓練、資訊溝通訓練、領導系統訓練等。
(4) 激發技能訓練:
指各企業爲解決有關問題,召集部分職工,激勵他們高度運用智慧思考,提出處理問題的策略、程式與方法,以協助企業領導解決問題。
這種訓練根據運用智慧與思考方式的不同,又可分爲解決問題訓練,創造力訓練、啓發智力訓練、類比訓練、激發意願和發揮潛能訓練。
2.職前培訓
也稱就業培訓, 即企業職工上崗前的培訓。
通過職前培訓可爲企業提供一支專業知識、業務技能與工作態度均符合經營要求的職工隊伍, 這對企業發展具有至關重要的作用。
職前培訓依其性質與目的的不同,分爲兩類:
(1) 一般性職前培訓
主要目的是向新錄用的人員介紹企業的一般情況(如組織結構、各部門職能、公司歷史、主要的政策法規、今後發展方向及職工的權利義務與責任等),以增進新進人員對本企業的瞭解與信心。
(2) 專業性職前培訓
專業性職前培訓的主要目的在於使新員工切實瞭解處理業務的原則、技術、程式與方法,以期在培訓結束後,即能適應並勝任所分配的工作。
3.職外培訓
指因企業業務發展或職工由於工種變更、職位提升等而需要進行的某種專業訓練。
這種培訓要求受訓職工暫時脫離崗位或部分時間脫離崗位參加學習或進修,因此稱爲職外培訓。
根據受訓時間安排、受訓職工脫産時間的長短,職外培訓可分爲全日式、間日式與兼時式培訓。
培訓管理人員的重點
1.熟悉開展工作的環境。
對於管理人員,要求他們對於公司的經營性質、管理制度和所分配部門的工作性質要充分瞭解,只有如此才能有效的開展工作。
2. 注意團隊生活的培養。
在團體中生活,向具有經驗的老手或幹部學習工作經驗是最快速有效的方法。
所以,培訓各級管理人員要讓他們先打入團體,成爲團體的一分子,直接參加團體活動,加入生産行列,在工作中獲得經驗。
此外,工作最好由最基層幹起,以使他們確切瞭解基層人員的工作情形、心理狀態和工作中可能發生的問題。
這在將來的主管工作中是最實用的經驗。
3. 提出工作報告。
在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告,最好以三天或一星期爲一期。
內容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。
每份報告均需向其工作的主管提出並經逐層詳閱,使每一級主管人員均能瞭解該人員的學習進度和深度,以便作必要的調整和加強訓練。
主管人員必須在對每份報告內容瞭解後,對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發掘答案。
有錯誤的要改正,有合理的建議和意見要立即實行。
4.隨時進行工作考核。
除了定期的工作報告外,主管應以隨機測驗的方式作不定期的考核。
這種測驗方式可使主管更深入瞭解被培訓人員的工作績效和培訓成果。
主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。
通常工作考核可由被訓練人員的逐層主管進行,但主管有必要自己親自瞭解其部門內人員的工作能力和工作績效。
這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行,使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。
就是一般工作人員的考核也可採用隨機測驗的方式進行,測驗的結果要記錄,以便前後比較,瞭解被測人員在此期間的進步情形。
5.合理的工作調配。
在管理人員對某一工作熟悉後,最好能安排調動其他的工作,特別是一些能力較高、有發展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作,以免浪費時間和精力,而造成士氣低落和離職他就的危險。
適當調動工作,使其能在最短時間內學習最多的工作經驗。
有了工作經驗後要看情形許可和需要,安排職位,培養其領導和協調的能力等。
培訓與開發的需求分析
1.工作任務需求分析
明確地說明每一項工作的任務要求,能力要求和其他對人員的素質要求。
通過對工作任務的需求分析使每個人都能夠認識到接受一項工作的最低要求是什麽,只有滿足了一項工作的最低要求,人員才能上崗,否則就必須接受培訓。
工作分析的結果應該準確、規範,並由此來確定相應的培訓標準。
2.人員需求分析
包括兩個方面:
(1)人員的能力、素質和技能分析。
這是與工作分析密切相關的工作。
工作分析明確了每項工作所要求的能力、素質和技能水平。
從人員的角度進行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求,以及其能力、素質和技能達到了什麽樣的水平,並由此決定對培訓的需求狀況。
此外,對人員的能力、素質和技能加以分析不僅僅是爲了滿足當前工作的需要,也是爲了滿足組織發展的未來工作的需要。
培訓的目的之一就是發揮人的潛能。
通過培訓,使組織的人力資源系統得到合理的利用和發揮。
但這一切都要求對人員的能力、素質、技能狀況進行全面準確的分析。
(2)針對工作績效的評價。
如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準,就說明存在著某種對培訓的需求。
3.組織需求分析
開始於組織目標設置,長期目標與短期目標決定了開展培訓的深度。
包括三方面:
(1)組織的人力資源需求分析。
它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數量和質量的需求狀況。
從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發展的需要。
(2)組織的效率分析。
包括組織的生産效率、人力支出、産品的質量和數量、浪費狀況、機器的使用和維修。
組織可以對這些因素加以分析,制定出相應的效率標準。
如有不能達到效率標準要求的,就要考慮使用培訓的手段加以解決。
同時這些標準也是培訓效果的評價指標。
(3)組織文化的分析。
組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。
通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中,從觀念上指導他們的工作行爲。
培訓的準備
1.培訓員的選擇
師資質量的高低是企業培訓工作質量好壞的一個重要因素。
培訓部除了少量專職人員作爲陪訓師資外,大部分培訓員可由企業各部門經理或富有經驗的管理人員兼任,也可以聘請其他單位的專家、學者等人員做培訓教師。
培訓員是受訓隊伍的領隊與教練,職能是執行培訓計劃、傳遞資訊,而不是控制人員。
培訓能否獲得成功,在很大程度上取決於培訓員的素質與能力。
所以培訓部要把組織和訓練培訓員或聘請專家爲師資作爲首要任務,納入培訓計劃。
2.培訓時間、地點的選定
培訓時間的選定要充分考慮到參加培訓的職工能否出席,訓練設施能否得到充分利用,做指導及協助的培訓員能否騰出時間。
培訓地點的選定,要注意選擇地點適中、交通方便、環境良好、通風光線等條件較爲理想的地點和場所。
3.培訓用具及有關資料的準備
包括報到地點和教室地點的標誌、桌、椅、黑板、放映燈具、布幕教學用具的準備,各種訓練教材及教材以外的必讀資料的準備,編排課程表、學員名冊、考勤登記表,準備證書和有關獎品以及有關考評訓練成績用的考評表及試題的準備等。
培訓的控制
對培訓工作進行有效的控制,是指在培訓計劃中要規定培訓課程或活動的結果必須達到什麽標準。
所定的標準既要切合實際,又要便於檢查控制;在確定達標人數、成績、出勤率等數量要求時,要儘量量化。
在實施培訓工作中,培訓部要制定規章制度與控制措施,以監督培訓方案的貫徹落實。
培訓部主管人員還必須通過旁聽或參加有關培訓活動、課程,監督檢查培訓工作的正常進行。
對培訓工作的控制還包括,將受訓人員的參與態度及成績同獎罰措施挂鈎,以鼓勵員工積極自覺地參加培訓;培訓部定期舉行例會,與部門主管或培訓員討論有關部門的培訓事宜,聽取有關人員對培訓工作的建議、設想等反饋意見;切實做好培訓評估也是對培訓的一種控制方法。
培訓計劃的制定
(一):
長期計劃
(1)確立培訓目標——通過對培訓需求的調查分析,將培訓的一般需求轉變爲企業培訓的總體目標,如通過培訓來達到的各項生産經營目標和提高企業的管理水平。
通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要,可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標,成爲本年度培訓的重點專案。
(2)研究企業發展動態——企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生産營銷計劃,以確定如何通過培訓來完成企業的年度生産經營指標。
一項生産經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務;而要正確地完成任務,又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。
通過檢查每一項業務目標,確定要在哪些方面進行培訓。
企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生産經營狀況,找到需要改進的不足之處,尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類——圍繞企業生産經營目標的培訓應列入業務培訓方案;圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。
因此,培訓方案的制訂是針對培訓目標,具體設計各項培訓活動的安排過程。
企業的業務培訓活動可分爲素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。
企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓,內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程——課程是培訓的主題,要求參加培訓的員工,經過對某些主題的研究討論後,達到對該訓練專案的內容的掌握與運用。
年度培訓計劃中,要對各類培訓活動的課程進行安排,主要是列出訓練活動的細目,通常包括:
培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。
注意培訓課程的範圍不宜過大,以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象;但範圍也不宜過狹,以免無法真正瞭解該專案的學識技能,應主要以熟悉該訓練專案所必需的課程爲限。
培訓課程決定後,需選編各課程教材,教材應包括以下部分:
培訓教材目的的簡要說明;列出有關教材的圖表;說明表達教材內容的方法;依照下列順序編寫教材:
教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法,討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃——培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時,對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。
預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
培訓計劃的制定
(二):
短期計劃
短期計劃指標對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。
制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下:
1.確立訓練目的——闡明培訓計劃完成後,受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限——爲培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表——爲受訓人提供具體的日程安排,落實到詳細的時間安排,即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式——爲受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑,在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施——採用登記、例會彙報、流動檢查等控制手段,監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法——根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。
培訓效果的評價
(一):
評價方法
1.回任工作後的評定方法
(1)結訓後一段時期,通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。
如結訓後每隔六個月,以書面調查或實地訪問的方式,調查受訓後在工作上的獲益情形。
(2)實地觀察受訓職工的工作實況,評定培訓的成效。
如根據實地觀察發現,受過培訓的職工在工作上確能表現出高昂的工作熱誠,良好的工作態度,高度的責任心等,則可認定培訓已發生效果。
(3)調查或訪問受訓職工的上下級主管或下屬,根據所得意見來評定培訓的成效。
受訓職工回任工作一段時間後,以書面調查或實地訪問的方式,瞭解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現的看法,如主管人員是
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