如何进行危机治理有效篇.docx
- 文档编号:29404654
- 上传时间:2023-07-23
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:25.40KB
如何进行危机治理有效篇.docx
《如何进行危机治理有效篇.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何进行危机治理有效篇.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
如何进行危机治理有效篇
什么是危机治理?
在西方国家的教科书中,通常把危机治理(CrisisManagement)称之为危机沟通治理(CrisisCommunicationManagement),缘故在于,增强信息的披露与公众的沟通,争取公众的谅解与支持是危机治理的大体计谋。
危机治理是企业为应付各类危机情境所进行的计划决策、动态调整、化解处置及员工培训等活动进程,其目的在于排除或降低危机所带来的要挟和损失。
通常可将危机治理分为两大部份:
危机暴发前的估量,预防治理和危机暴发后的应急善后治理。
危机治理是专门的治理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽可能使损害降至最低点而事前成立的防范、处置体系和对应的方法。
对一个企业而言,能够称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会公共或顾客有紧密关系且后果严峻的重大事故,而为了应付危机的出此刻企业内预先成立防范和处置这些重大事故的体制和方法,那么称为企业的危机治理。
依照美国《危机治理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查说明,80%的被调查者以为,现代企业面对危机,就犹如人们必然面对死亡一样,已成为不可幸免的情形。
其中有14%的人承认,曾经受到严峻危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授以为,每一次危机本身既包括致使失败的本源,也孕育着成功的种子。
发觉、培育,以便收成那个潜在的成功机遇,确实是危机治理的精华。
而适应于错误地估量形势,并使局势进一步恶化,那么是不良的危机治理的典型。
简言之,若是处置适当,危机完全能够演变成“契机”。
[编辑]企业危机治理的内涵
危机治理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处置,达到幸免、减少危机产生的危害,总结危机发生、进展的规律,对危机处置科学化、系统化的一种新型治理体系。
危机治理的要素有:
1、危机监测。
危机治理的首要一环是对危机进行监测,在企业顺利进展时期,企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理预备,成立一套危机治理机制,对危机进行检测。
企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测,在安静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警。
许多危机在暴发之前都会显现某些征兆,危机治理关注的不仅是危机暴发后各类危害的处置,而且要成立危机警戒线。
企业在危机到来之前,把一些能够幸免的危机消灭在萌芽当中,关于另一些不可幸免的危机通过预警系统能够及时取得解决。
如此,企业才能从容不迫地应付危机带来的挑战,把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策。
企业在调查的基础上制定正确的危机决策。
决策要依照危机产生的前因后果,对几种可行方案进行对照较优缺点后,选择出最正确方案。
方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处置。
第一,企业确认危机。
确认危机包括将危机归类、搜集与危机相关信息确认危机程度和找出危机产生的缘故,识别危机阻碍的范围和阻碍的程度及后果。
第二,操纵危机。
操纵危机需要依照确认的某种危机后,遏止危机的扩散使其不阻碍其他事物,紧急操纵犹如救火兵迫在眉睫。
第三,处置危机。
在处置危机中,关键的是速度。
企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机,能够幸免危机给企业造成的损失。
[编辑]危机周期模型[1]
公共危机治理时期划分理论分析在众多的危机治理时期分析方式中,有四种最为学界认同的模型,它们别离是:
芬克(Fink)的四时期生命周期模型(1986)。
芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述:
第一时期是征兆期(Prodromal),线索显示有潜在的危机可能发生;第二时期是发作期(BreakoutorAcute
),具有损害性的事件发生并引发危机;第三时期是延续期(Chronic),危机的阻碍持续,同时也是尽力清除危机的进程;第四时期是痊愈期(Resolution),危机事件已经解决。
美国联邦平安治理委员会把公共危机治理分为:
减缓(缓和)、预防(预备)、反映(回应)和恢复四个时期。
危机治理专家米特罗夫(Mitroff)五时期模型(1994)。
信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防方法;
探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害;
操纵损害——危机发生时期,组织成员尽力使其不阻碍组织运作的其他部份或外部环境;
恢复时期——尽可能快地让组织运转正常;
学习时期——组织成员回忆和凝视所采取的危机治理方法,并整理使之成为尔后的运作基础。
最大体的三时期模型。
即把公共危机治理分成危机前(Precrisis)、危机(Crises)和危机后(Postcrisis)这三个大的时期,每一时期又可分为不同的子时期。
[编辑]企业危机治理的大体原那么
1.制度化原那么
危机发生的具体时刻、实际规模、具体态势和阻碍深度,是难以完全预测的。
这种突发事件往往在很短时刻内对企业或品牌会产生恶劣阻碍。
因此,企业内部应该有制度化、系统化的有关危机治理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。
这些流程在业务正常时不起作用,可是危机发生时会及时启动并有效运转,对危机的处置发挥重要作用。
国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如,其关键之一是制度化的危机处置机制,从而在发生危机时能够快速启动相应机制,全面而井然有序地开展工作。
因此,企业应成立成文的危机治理制度、有效的组织治理机制、成熟的危机治理培训制度,慢慢提高危机治理的快速反映能力。
在这方面,天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应付确实是一个典型的危机处置成功范例。
相反,阜阳奶粉事件发生后,危机处置的被动和处置缺乏技术性,反映出一些企业没有明确的危机反映和决策机制,致使机构混乱忙碌,效率低下。
2.诚信形象原那么
企业的诚信形象,是企业的生命线。
危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失,乃至危及企业的生存。
矫正形象、塑造形象是企业危机治理的大体思路。
在危机治理的全进程中,企业要尽力减少对企业诚信形象带来的损失,争取公众的谅解和信任。
只要顾客或社会公众是由于利用了本企业的产品而受到了损害,企业就应该在第一时刻向社会公众公布道歉以示诚意,而且给受害者相应的物质补偿。
关于那些确实存在问题的产品应该不吝代价迅速收回,当即改良企业的产品或效劳,以尽力挽回阻碍,博得消费者的信任和忠诚,保护企业的诚信形象。
“泰诺”中毒事件的处置保护了约翰逊公司的信誉,博得舆论和公众的一致赞扬,为尔后从头占据市场制造了极为有利的条件。
相反,老字号南京冠生园本来也是个有竞争力的企业。
2001年9月,中央电视台对其月饼陈馅的曝光,使南京冠生园受到灭顶之灾,连带全国的月饼销量下降超过六成。
企业的形象危机乃至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。
3.信息应用原那么
随着信息技术日趋普遍地被应用于政府和企业治理,良好的治理信息系统对企业危机治理的作用也日趋明显。
信息社会中,企业只有持续取得准确、及时、新鲜的信息资料,才能保证自己的生存和进展。
预防危机必需成立高度灵敏、准确的信息监测系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处置,从而把隐患消灭在萌芽状态。
在危机处置时,信息系统有助于有效诊断危机缘故、及时汇总和转达相关信息,并有助于企业各部门统一口径,和谐作业,及时采取补救的方法。
2003年8
月的“入口假红牛”危机中,红牛维他命饮料公司及时查找信息来源,弄清情形真相。
红牛公司当即同国内刊登该新闻的一些要紧网站取得联系,向其说明情形真相。
同时,红牛通知全国30多个分公司和办事处,要求它们向本地的经销商一一说明情形真相,并坚决经销商对红牛的信心和信任。
及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面阻碍操纵在必然范围之内,把危机关于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4.预防原那么
防患于未然永久是危机治理最大体和最重要的要求。
危机治理的重点应放在危机发生前的预防,预防与操纵是本钱最低、最简便的方式。
为此,成立一套标准、全面的危机治理预警系统是必要的。
现实中,危机的发生具有多种预兆,几乎所有的危机都是能够通过预防来化解的。
危机的预兆要紧表此刻产品、效劳等存在缺点、企业高层治理人员大量流失、企业欠债太高长期依托银行贷款、企业销售额持续下降和企业持续连年亏损等等。
因此,企业要从危机征兆中透视企业存在的危机,企业越早熟悉到存在的要挟,越早采取适当的行动,越可能操纵住危机的进展。
1985年,海尔集团总裁张瑞敏当着全部员工的面,将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁,力求排除质量危机的隐患,制造出了“永久战战兢兢,永久如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念,给人一种强烈的忧患意识和危机意识,从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
5.企业领导重视与参与原那么
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要方法。
危机处置工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门,对外不仅需要与政府与媒体打交道,还要与消费者、客户、供给商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。
若是没有企业高层领导的统一指挥和谐,很难想象这么多部门能做到口径一致、步伐一致、协作支持并快速行动。
由于中国企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接致使整个企业对危机麻木不仁、反映迟缓。
这一点在中国表现得尤其突出。
因此,企业应组建企业危机治理领导小组,担任危机领导小组组长的一样应该是企业一把手,或是具有足够决策权的高层领导。
在“非典”危机中,我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。
6.快速反映原那么
危机的解决,速度是关键。
危机降临时,当事人应当平复下来,采取有效的方法,隔离危机,要在第一时刻查出缘故,找准危机的本源,以便迅速、快捷地排除公众的疑虑。
同时,企业必需以最快的速度启动危机应变打算并立刻制定相应的计谋。
若是是内因就要下狠心处置相应的责任人,给舆论和受害者一个合理的交代;若是是外因要及时调整企业战略目标,从头考虑企业进展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体维持紧密的联系,借助公证、权威性的机构来帮忙解决危机,承担起给予公众的精神和物质的补偿责任,做好恢复企业的事后治理,从而迅速有效的解决企业危机。
在2003年的“入口假红牛”危机中,红牛公司临阵不慌,出手“快、准、狠”,将危机的负面阻碍减少到最小,从容地应付了这场关系品牌和产品的信任危机,表现出红牛危机治理的水平。
7.创新性原那么
知识经济时期,创新已日趋成为企业进展的核心因素。
危机处置既要充分借鉴成功的处置体会,也要依照危机的实际情形,尤其要借助新技术、新信息和新思维,进行斗胆创新。
企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点,更需要企业采取超常规的创新手腕处置危机。
在碰到“非典”这种突发危机时,青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。
一是渠道的创新。
青啤在许多城市通过与供水系统联合,利用他们的配送网络,实现了“非接触”式的送货上门。
第二是销售终端的创新。
青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端,把力量集中在小区、社区和农村市场,有打算、有步骤地进一步开发家庭消费市场那个终端。
8.沟通原那么
沟通是危机治理的中心内容。
与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。
沟通对危机带来的负面阻碍有最好的化解作用。
企业必需树立强烈的沟通意识,及时将事件发生的真相、处置进展转达给公众,以正视听,杜绝传言、流言,稳固公众情绪,争取社会舆论的支持。
在中美史克PPA遭禁事件中,中美史克在事发的第二天召开中美史克全部员工大会,向员工通报了情形的前因后果,宣布公司可不能裁员。
此举博得了员工空前一致的团结,幸免了将外部危机转化为内部危机。
相反,三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。
在1997年决定进入汽车产业的时候,李健熙以为凭借三星那时的实力,做汽车没有问题。
事实上,汽车工业早已是生产大量多余、生产能力超过需求的40%,世界级品牌正在为瓜分市场而猛烈竞争。
由于企业内部领导层缺乏沟通,部门领导不敢提出反对意见。
结果是,三星汽车方才投产一年就关门大吉。
李健熙不能不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。
[编辑]企业危机治理的特点
1、企业危机治理具有以下特点
1、突发性。
危机往往都是不期而至,令人措手不及,危机发作的时候一样是在企业毫无预备的情形下刹时发生,给企业带来的是混乱和惊恐。
2、破坏性。
危机发作后可能会带来比较严峻的物质损失和负面阻碍,有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
3、不确信性。
事件暴发前的征兆一样不是很明显,企业难以做出预测。
危机显现与否与显现的机会是无法完全确信的。
4、急迫性。
危机的突发性特点决定了企业对危机做出的反映和处置的时刻十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。
危机的迅速发生引发了各大传媒和社会公共关于这些意外事件的关注,使得企业必需当即进行事件调查与对外说明。
5、信息资源紧缺性。
危机往往突然降临,决策者必需做出快速决策,在时刻有限的条件下,混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道显现瓶颈现象,决策者很难在众多的信息中发觉准确的信息。
6、舆论关注性。
危机事件的暴发能够刺激人们的好奇心理,常常成为人们谈论的热点话题和媒体跟踪报导的内容。
企业越是素手无策,危机事件越会增添神秘色彩引发各方的关注。
[编辑]危机治理的类型
不同类型的危机,处置的方式存在着专门大的不同。
在处置危机前,企业第一确信危机的类型,以便于有针对性地采取计谋。
企业组织面临的危机要紧有八种:
信誉危机、决策危机、经营治理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人材危机、媒介危机。
1、信誉危机。
它是企业在长期的生产经营进程中,公众对其产品和效劳的整体印象和评判。
企业由于没有履行合同及其对消费者的许诺,而产生的一系列纠纷,乃至给合作伙伴及消费者造成重大损失或损害,企业信誉下降,失去公众的信任和支持而造成的危机。
2、决策危机。
它是企业经营决策失误造成的危机。
企业不能依照环境条件转变趋势正确制定经营战略,而使企业碰到困难无法经营,乃至走向死路。
如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦,并一再增加层数,隐含着经营决策危机。
决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。
3、经营治理危机。
它是企业治理不善而致使的危机。
包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机。
第一,产品质量危机。
企业在生产经营中忽略了产品质量问题,使不合格产品流入市场,损害了消费者利益,一些产品质量问题乃至造成了人身伤亡事故,由此引发消费者恐慌,消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。
第二,环境污染危机。
企业的“三废”处置不完全,有害物质泄露,爆炸等恶性事故造成环境危害,使周遍居民不满和环保部门的介入引发的危机。
第三,关系纠纷危机。
由于错误的经营思想、不合法的经营方式轻忽经营道德,员工效劳态度恶劣,而造成关系纠纷产生的危机。
如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的冒充伪劣商品、银行业的不合法经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不顺畅、旅行业的作弊行为。
4、灾难危机。
是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量,如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成庞大损失的危机。
危机给企业带来巨额的财产损失,使企业经营难以开展。
5、财务危机。
企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业临时资金显现断流,难以使企业正常运转,严峻的最终造成企业瘫痪。
6、法律危机。
指企业高层领导法律意识淡薄,在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等,事件暴露后,企业陷入危机当中。
7、人材危机。
人材频繁流失所造成的危机。
尤其是企业核心员工离职,其职位没有适合的人选,给企业带来的危机也是比较严峻的危机现象。
8、媒介危机。
真实性是新闻报导的大体原那么,可是由于客观事物和环境的复杂性和多变性,和报导人员观看问题的立场角度有所不同,媒体的报导显现失误是常有的现象。
一种是媒介对企业的报导不全面或失实。
媒体不了解事实真相,报导不能客观地反映事实,引发的企业危机。
二是歪曲事实。
由于新科技的引入,媒体仍是依照原有的观念、态度分析和看待事件而引发企业的危机。
三是报导失误。
人为地诬告,使媒体蒙蔽,引发企业的危机。
[编辑]企业危机治理的计谋
企业在生产经营中面临着多种危机,而且不管哪一种危机发生,都有可能给企业带来致命的冲击。
企业通过危机治理计谋把一些潜在的危机消灭在萌芽状态,把必然发生的危机损失减少到最小的程度。
尽管危机具有偶然性,可是危机治理计谋并非是无章可循。
咱们通过对企业危机实践总结,不难发觉危机治理计谋要紧包括如下几个方面:
(一)做好危机预防工作
危机产生的缘故是多种多样的,不排除偶然的缘故,多数危机的产生有一个转变的进程。
若是企业治理人员有灵敏的洞察力,依照日常搜集到的各方面信息,能够及时采取有效的防范方法,完全能够幸免危机的发生或使危机造成的损害和阻碍尽可能减少到最小程度。
因此,预防危机是危机治理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。
企业进行危机治理应该树立一种危机理念,营造一个危机气氛,使企业的员工面对猛烈的市场竞争,充满危机感,将危机的预防作为日常工作的组成部份。
第一,对员工进行危机治理教育。
教育员工认清危机的预防有赖于全部员工的一起尽力。
全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力,有效地避免危机发生。
在企业生产经营中,员工时刻把与公众沟通放在首位,与社会各界维持良好的关系,排除危机隐患。
第二,开展危机治理培训。
危机治理培训的目的与危机治理教育不同,它不仅在于进一步强化员工的危机意识,更重要的是让员工把握危机治理知识,提高危机处置技术和面对危机的心理素养,从而提高整个企业的危机治理水平能力。
2
、成立预防危机的预警系统。
预防危机必需成立高度灵敏、准确的预警系统。
信息监测是预警的核心,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处置,把隐患消灭在萌芽状态。
预防危机需要重点做好以下信息的搜集与监测:
一是随时搜集公众对产品的反馈信息,对可能引发危机的各类因素和表象进行周密的监测。
二是把握行业信息,研究和调整企业的进展战略和经营方针。
三是研究竞争对手的现状、进行实力对照,做到知己知彼。
四是对监测到的信息进行辨别、分类和分析,对以后可能发生的危机类型及其危害程度做出预测,并在必要时发出危机警报。
3、成立危机治理机构。
这是企业危机治理有效进行的组织保证,不仅这是处置危机时必不可少的组织环节,而且在日常危机治理中也超级重要的。
危机发生之前,企业要做好危机发生时的预备工作,成立起危机治理机构,制定出危机处置工作程序,明确主管领导和成员职责。
成立危机治理机构是发达国家的成功体会,是顺利处置危机、和谐各方面关系的组织保障。
危机治理机构的具体组织形式,能够是独立的专职机构,也能够是一个跨部门的治理小组,还能够在企业战略治理部门设置专职人员来代替。
企业能够依照自身的规模和可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机治理打算。
企业应该依照可能发生的不同类型的危机制定一整套危机治理打算,明确如何避免危机暴发,一旦危机暴发当即做出针对性反映等。
事前拟定的危机治理打算应该囊括企业多方面的应酬预案。
在打算中要重点表现危机的传播途径和解决方法。
(二)进行准确的危机确认
危机治理人员要做好日常的信息搜集、分类治理,成立起危机防范预警机制。
危机治理人员要擅长捕捉危机发生前的信息,在显现危机征兆时,尽快确认危机的类型,为有效的危机操纵做好前期工作。
(三)危机处置
1、有效的危机操纵。
危机发生后,危机治理机构快速调查事件缘故,弄清事实真相,尽可能把真实的、完整的情形发布于众,各部门保证信息的一致性,幸免公众的各类无端猜疑。
配合有关调查小组的调查,并做好应付有关部门和媒体的说明工作和事故善后处置工作。
速度是危机操纵时期的关键,决策要快速,行动要果断,力度要到位。
2
、迅速拿出解决方案。
企业以最快的速度启动危机处置打算。
每次危机各不相同,应该针对具体问题,随时修正和充实危机处置计谋。
主动、真诚、快速反映、公众利益至上是企业面对危机最好的策略。
企业应该把握宣传报导的主动权,通过召开新闻公布会,向公众告知危机发生的具体情形,企业解决问题的方法等内容,发布的信息应该具体、准确,随时同意媒体和有关公众的访问,以公众利益至上的原那么解决问题。
还能够利用权威性的机构对解决危机的作用,处置危机时,最好邀请权威人士辅助调查,以赢取公众的信任,这往往对企业危机的处置能够起到决定性的作用。
(四)危机的善后工作
危机的善后工作主若是排除危机处置后遗留问题和阻碍。
危机发生后,企业形象受到了阻碍,公众对企业会超级灵敏,要靠一系列危机善后治理工作来挽回阻碍。
1、进行危机总结、评估。
对危机治理工作进行全面的评判,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处置打算、危机决策等各方面的评判,要详尽地列出危机治理工作中存在的各类问题。
2、对问题进行整顿。
多数危机的暴发与企业治理不善有关,通过总结评估提出更正方法,责成有关部门逐项落实,完善危机治理内容。
3、寻觅商机。
危机给企业制造了另外一种环境,企业治理者要擅长利用危机探讨经营的新路子,进行重大改革。
如此,危机可能会给企业带来商机。
总之,危机并非等同于企业失败,危机当中往往孕育着转机。
危机治理是一门艺术,是企业进展战略中的一项长期计划。
企业在不断谋求技术、市场、治理和组织制度等一系列创新的同时,应将危机治理创新放到重要的位置上。
一个企业在危机治理上的成败能够显示出它的整体素养和综合实力。
成功的企业不仅能够妥帖处置危机,而且能够化危机为商机。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 进行 危机 治理 有效