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供应链管理
了客观、全面地评价供应链的运营情况,这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。
缩短核心企业产品出产循环期,应采取如下措施:
◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍,而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。
为了客观、全面地评价供应链的运营情况,这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。
一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
在这里,整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。
反映整个供应链运营的绩效评价指标,目前国内外研究得很少,本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性,提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标:
1.产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值
产销率指标又可分成如下三个具体的指标:
①供应链节点企业的产销率
该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
②供应链核心企业的产销率
该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
③供应链产销率
该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况,其时间单位可以是年、月、日。
随着供应链管理水平的提高,时间单位可以取得越来越小,甚至可以做到以天为单位。
该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度,产销率越接近1,说明资源利用程度越高。
同时,该指标也反映了供应链库存水平和产品质量,其值越接近1,说明供应链成品库存量越小。
2.平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。
反之,说明供应链成品库存量越小,库存费用越低。
3.产需率指标
产需率是指在一定时间内,节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。
具体分为如下2个指标:
①供应链节点企业产需率
该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。
产需率越接近1,说明上、下层节点企业之间的供需关系协调,准时交货率高,反之,则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
②供应链核心企业产需率
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于1,说明供应链整体生产能力较强,能快速响应市场需求,具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1,则说明供应链生产能力不足,不能快速响应市场需求。
4.供应链产品出产(或投产)循环期(CycleTime)或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时,供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时,供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。
由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式,其节点企业(包括核心企业)生产的产品品种较多,因此,供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。
它可分为如下两个具体的指标:
(1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。
该循环期越短,说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
(2)供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平,同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。
核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期,即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。
该循环期越短,说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少,总的库存费用都比较低;另一方面也说明供应链管理水平比较高,能快速响应市场需求,并具有较强的市场竞争能力。
缩短核心企业产品出产循环期,应采取如下措施:
◇使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍,而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。
◇可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期。
其中,优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法,而且见效快,值得推广。
这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到,此处不赘述。
5.供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。
它反映供应链运营的效率。
具体分析如下:
(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
6.供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。
根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本,再向上游追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。
只有当目标成本小于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能得到发展。
7.供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。
主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
1.供应链层次结构模型
本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。
根据供应链层次结构模型,对每一层供应商逐个进行评价,从而发现问题,解决问题,以优化整个供应链的管理。
在该结构模型中,供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构,上层供应商可看成是其下层供应商的用户。
有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论,这里进一步简化成一种层次结构模型,如图10-3所示。
2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构,如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。
根据供应链层次结构模型,这里提出了相邻层供应商评价法,可以较好地解决这些问题。
相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。
由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观,如此递推,即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。
为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系,本书提出了满意度指标,其内容具体介绍如下。
满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。
其表达式如下所示:
在满意度指标中:
◇准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
供应商准时交货率低,说明其协作配套的生产能力达不到要求,或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求;供应商准时交货率高,说明其生产能力强,生产管理水平高。
◇成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。
在市场经济条件下,产品价格是由市场决定的,因此,在市场供需关系基本平衡的情况下,供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。
按成本加成定价的基本思想,产品价格等于成本加利润,因此产品成本利润率越高,说明供应商的盈利能力越强,企业的综合管理水平越高。
在这种情况下,由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润,其合作积极性必然增强,必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造,以提高生产效率。
◇产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比,它反映了供应商提供货物的质量水平。
质量不合格的产品数量越多,则产品质量合格率就越低,说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差,供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失,这样就增加了供应商的总成本,降低了其成本利润率。
因此,产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。
同样,产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关,因为产品质量合格率越低,就会使得产品的返修工作量加大,必然会延长产品的交货期,使得准时交货率降低。
在满意度指标中,权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。
但是对于同一个上层供应商,在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时,其权数均取相同值,这样,通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。
满意度指标值低,说明该供应商运营绩效差,生产能力和管理水平都比较低,并且影响了其上层供应商的正常运营,从而影响整个供应链的正常运营,因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点,要么进行全面整改,要么重新选择供应商。
在整个供应链中,若每层供应商满意度指标的权数都取相同值,则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。
同样地,对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。
供应链最后一层为最终用户层,最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。
可按如下公式进行计算,即满意度=×零售商准时交货率+×产品质量合格率+×(实际的产品价格/用户期望的产品价格)
一、企业供应链绩效分析
供应链是由多个节点企业组成的一个网链结构,其基本思想是以市场和客户需求为导向,以主导企业供需关系为依托,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式,通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构,形成一个具有竞争力的战略联盟。
为了提高供应链的运营效率,必须进行绩效评价以监控供应链的表现,并为管理者提供正确导向,从而提高企业的核心竞争力。
目前国内主要观点认为,供应链绩效评价是指围绕供应链的目标,对供应链整体、各环节,尤其是核心企业运营状况,以及各环节之间的营运关系等进行的事前、事中和事后分析评估。
供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理,而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成;强调供应链的持久和稳定性的绩效,而不是强调短期、企业级的绩效。
因此,供应链绩效评价应该是基于业务流程的绩效评价。
供应链的绩效评价需要坚持以下几个原则:
(1)强调供应链的整体绩效。
根据系统论的观点,供应链上的每个企业可以看作整个供应链系统中的一个子系统,子系统之间相互关联,因此,研究绩效指标如何实现优化,必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联,确保整条供应链目标的统一。
(2)供应链的各个企业之间存在联动关系,在进行供应链绩效评价时,需要从企业供应链管理的业务流模型入手,着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析,绩效既要能够反映出结果,也需要反映出结果的驱动指标。
(3)供应链绩效是战略执行的结果,因此,要求其与企业战略相一致,反馈战略的执行。
绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要,所以,需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
(4)供应链战略从单个企业向多企业协调集成,从市场反应型发展为客户导向型进行运作。
因此,绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价,从单纯的财务指标拓展到综合指标。
二、 平衡记分法
为满足供应链绩效评价的原则要求,我们拟采用平衡记分卡方法。
Kaplan和Norton提出的平衡记分法是将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起。
平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。
管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现,从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
平衡记分法分为四个方面,代表了三个利害相关的群体:
股东、客户、员工,确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。
(一)客户角度
企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出客户满意的产品和服务。
平衡记分法给出了两套绩效评价方法,一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。
二是针对第一套各项指标进行逐层细分,制定出评分表。
(二)流程角度
这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。
传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价,但是往往停留在单一部门绩效上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,但不能形成组织独特的竞争优势。
平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发,从价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性:
质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
(三)改进角度
这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。
平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性。
同时并不局限于传统的设备改造升级,而是更注重员工系统和业务流程的投资。
注重分析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。
相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
(四)财务角度
企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而不是目标本身。
企业所有的改善都应通向财务目标。
平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。
如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等等。
从本质上讲,供应链压缩提前期、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费,从而提高资源的利用率,为提高供应链的利润创造空间。
而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失,则增加了供应链的盈利机会。
所以,供应链能否增加价值是评价的核心。
三、企业供应链的绩效指标 本文借鉴Kaplan和Norton发明的平衡计分法方法,从供应链流程指标、供应链经济效益评价、供应链运行能力指标、供应链创新与学习能力评价指标等四个方面建立企业供应链绩效评价指标体系如下:
(一)供应链流程指标
对于供应链管理而言,只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力,才能产生巨大的协作的力量。
而这种改善在流程上体现得更为突出。
通过基于流程的绩效分析,可以高效地找到流程改进的关键点,并共同做出努力。
供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力,确定如何能够在合理的成本下,以高效的方式进行生产。
因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造,还是集中采购、分散制造,都由所提供的产品和服务决定,而不同的市场层面也会使业务流程在设置上会有相当的差异。
供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。
该类指标主要包括:
1、产销率指标。
企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。
该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。
该指标值越接近1,说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
2、产需率指标。
产需率是指在一定时期内,供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值。
其具体分为以下两个指标。
(1)供应链节点企业产需率。
该指标反映上下游节点企业之间的供求关系。
产需率越接近1,说明上下游节点间的供需关系协调,准时交货率高,反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。
供应链节点企业产需率=(一定时间内节点企业已生产的产品数量)/(一定时间内上游节点企业对该产品的需求量)。
(2)供应链核心企业产需率。
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场的能力。
若该指标数据大于或等于1,说明供应链整体生产能力较强,能快速响应市场需求,有较强的市场竞争能力。
供应链核心企业产需率=(一定时间内核心企业生产的产品数量)/(一定时间内客户对该产品的需求量)。
3、产品出产(或服务)循环期指标。
供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。
该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。
循环期越短,说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
在实际评价中,我们可以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。
4、供应链总运营成本指标。
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等,反映的是供应链的运营效率。
(二)供应链经济效益评价
供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。
当供应链伙伴目标得以实现之后,供应链应该取得财务上的成功。
经营目标的实现使得成本大为降低,提高了边际收益率;现金流得以更好的优化,获得更高的收益和资本回收率。
以上几个方面绩效的提高保证财务上有长期收益,因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。
本文将财务评价的基础建立在现金流的驱动上,把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。
1、供应链成本收益率。
该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产,它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。
2、现金周转率。
这是一个联系供应链的整个流程的关键指标,评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。
供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成,协调合作伙伴之间的运作,可以达到更快的现金的周转。
3、供应链的库存天数。
反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。
它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。
4、客户销售增长以及利润。
表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。
这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的绩效:
客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。
扩大销售量,增加新的客户都将是新的利润增长点。
(三)供应链运行能力指标
优秀的客户绩效来自于组织的流程决策和运作。
供应链内部运作角度就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。
供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调,达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。
由于供应链流程牵涉到供应链成员的生产运作,这样的指标就将不同成员的绩效联系成为供应链的整体效果。
这一联系使得供应链成员企业对于各自的运作有了明确的目标,其所做的改进也将有利于整个供应链的改进。
就供应链运作角度而言,实现此目标主要有四个目的:
减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。
为此,设计有如下几个指标:
1、供应链有效提前期率。
该指标反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。
其中包括两个指标:
供应链响应时间和供应链增值活动总时间。
前者的计算如下:
供应链响应时间=客户需求及预测时间+预测需求信息传递到内部制造部门时间+采购、制造时间+制造终结点运输到最终客户的平均提前期(或者定单完成提前期);后者的计算是供应链运作的相关部门增值活动的时间加合。
2、供应链有效循环期率。
供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间。
该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。
通常情况下,企业之间的传递空间和时间很大部分为非增值活动所占用,很多资源被大大地浪费了。
达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备,以实现流畅的无缝连接,减少无谓的时间和空间的浪费。
3、库存闲置率。
库存闲置率即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。
其中,闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。
库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。
该指标表现了库存在整体运作中时间占用,提供了库存经营效率的提高空间。
4、供应链生产时间柔性。
该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。
5、供应链持有成本。
供应链持有成本是对物流系统运作的有效性和成本集约性的考察。
它包括了采购、库存、质量、以及交货失误等方面的内容。
供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。
供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。
供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本,包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。
6、供应链目标成本达到比率。
该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。
(四)供应链创新与学习能力评价
供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。
平衡记分法中客户角度和内部运作角度的评价分析了供应链成功的竞争力,但是成功的目标是不断变化的。
严峻的市场竞争要求供应链必须不断改进和创新,发掘整合供应链内部和外部的资源,提高现有流程、产品/服务质量和开发新产品的能力。
供应链的改进是一个动态的过程,主要通过四个方面进行。
第一,重新设计产品及其流程;第二,通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合;第三,持续地改进供应链的信息流管理,使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息;第四,每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇,重新定义核心价值。
1、专有技术拥有比例。
该指标反映企业供应链的核心竞争力。
企业核心竞争力的一个重要组成部分是核心产品。
指标值越大,说明供应链整体技术水准高,核心竞争力强,其产品不能被竞争对手模仿。
专有技术拥有比例=(供应链企业群体专利技术拥有数量)/(全行业专利技术拥有的数量)。
2、新产品(服务)收入比率指标。
新产品(服务)收入比率是指企业(供应链)在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。
该指标反映的是企业的产品(服务)研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力,新产品(服务)收入比率指标值越大,说明企业(供应链)的新产品(服务)设计、开发能力越强,对新产品(服务)的综合营销能力也越强。
3、员工建议增长率指标。
员工建议增长率是指一定时期内企业(供应链)员工向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。
该指标值与企业内民主管理意识、员工的参与意识成正比。
从一定程度而言,员工建议增长率指标也是企业(供应链)管理活力强弱的具体体现之一。
4、组织之间的共享数据占总数据量的比重。
供应链的特点之一就是信息共享,这是维持供应链伙伴关系成功的关键。
否则,供应链很难降低重复劳动、减少浪费和成本。
信息共享的内容包括需求预测、销售点数据、生产计划、战略方向、客户目标等,以实现组织之间集成。
由此可见,重要信息的共享程度体现了一个企业的实际实施供应链管理的程度。
结论
本文利用供应链管理的思想,通过对企业供应链的绩效指标进行分析,提出以实现供应链整体绩效为核心,以均衡发展为导向的综合评价指标体系,有助于保证企业供应链总体方向的正确性,并保证过程控制的有效性,有助于实现基于评价的绩效管理。
上述理念对利用供应链思想优化企业之间的关系,增强核心竞争力具有一定的指导作用。
(来自互联网)
二、供应链绩效评价主要模型
供应链管理操作参考SCOR模式:
由供应链协会制订之指标,从周转期(CycleTime)、成本、服务/品质、资产等项目评估供应链管理绩效。
但而后由PRTM之子公司PMG进而发展成为供应链管理绩效计分卡。
PRTM在SCOR模型中
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