企业战略管理经典案例.docx
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企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例
第一节企业战略含义
一战略管理含义
战略是计谋,是选择与竞争对手不同的经营活动。
战略是计划,为实现特定目的而进行有意识的活动。
战略是定位,对一个组织在环境中正确确定自己的位置。
确定自己进入的经营业务领域,确定自己与竞争对手的竞争方式,确定自己在环境中处于恰当的位置,确保自己的生存和发展。
战略是观念,使企业高管具备战略头脑,通过战略思维产生适应环境发展或引导环境发展的观念,使企业保持活力。
战略是模式,战略体现一系列行为,反映企业长期行为的连贯性,强化企业的行为模式。
二战略的构成要素
1经营范围
经营领域是否有充足机会,保证企业生存发展;进入何种经营领域,使企业有充足发展机会。
2增长向量(成长方向)
市场渗透:
利用现有产品和市场组合在原有市场扩大销售量,扩大消费者的数量使用频率改变产品的特性。
市场开发:
扩大市场半径在原市场上挖掘潜在需求
产品开发:
在原市场上改进产品增加品种开发新产品
多样化战略:
用新产品开发新市场
3竞争优势
低成本优势差异化优势集中一点优势
4协同作用努力寻求各种类型的共同努力
投资协同联合利用企业的设备原材料储备共同研发的新产品分享企业专有的工具和技术
作业协同充分利用已有的人员设备
销售协同使用共同销售渠道机构和销售手段
管理协同
第二节企业战略特征
长期性从企业长期生存发展为出发点,战略制定实施着眼于未来。
全局性根据企业总体发展需要,追求企业整体效果。
竞争性时刻关注战略的竞争性,确保企业的成功和防范风险。
创新性企业战略就是要推动企业进入新的经营领域,开辟新事业。
风险性战略管理充满风险,战略必须对风险程度作出判断,对风险后果作出评价。
应变性战略设计多种应变措施,对未来环境的影响作出预测。
第三节战略管理过程
一涵义
战略管理是对企业整体发展作出决策,通过组织、领导和控制等职能确保企业发展方向得到贯彻的一系列管理工作。
1由高层管理负责,各级管理人员参与,以正确战略思想为指导。
2通过外部环境分析,寻求企业发展机会和威胁。
通过企业内部分析,通过优劣势分析对企业现有和未来能力作出评价。
3选择确定企业发展方向、战略目标、各个层次发展战略,制定战略计划和实施方案,加以实施。
4分析评价战略实施情况,进行有效控制和调整。
二企业战略管理过程
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制与评价三阶段。
战略管理是对企业市场开发、产品研发、生产制造、财务会计、信息系统等进行综合管理,实现战略目标。
1战略制定就是确定企业使命任务,分析外部环境,分析内部条件,制定战略目标,制定供选择的战略方案,进行战略决策。
2战略实施是企业建立年度目标、制定政策、配置资源,落实战略以实现预定目标。
同时需要一整套保障措施,包括培育支持战略的企业文化、建立有效的组织机构、制定预算、建立使用信息系统、建立激励员工的薪酬体系。
3战略评价控制:
战略评价包括考察战略内在基础、将预期目标与实际结果进行比较;采取措施纠正保障行动与计划的一致。
战略控制首先战略实施是否按原计划进行,然后分析战略是否取得预定效果。
第二章战略分析
第一节企业内部条件分析
一企业资源分析
1有形资源
物质形态的资源,以及寿命、运行状态和企业的财务资源。
2无形资源
人力资源组织资源技术资源企业文化企业形象
企业资源分析注意:
1人力资源是最主要的资源。
2重视资源的平衡结构问题
3短缺资源或瓶颈资源是企业资源配置的基点。
4资源配置是动态的,不断调整。
二企业能力分析
职能能力:
营销能力人力资源研发制造信息系统等
跨职能综合能力:
学习能力战略整合能力创新能力
三价值链分析
1价值链模型基本思想
企业价值活动分为主体活动和支持活动。
主体活动是原料采购生产制造成品储运市场营销售后服务。
支持活动是采购管理技术开发人力资源管理和企业基础结构。
2评价价值链的活动
(1)评价主体活动标准
内部后勤原材料仓储活动的效率原材料与存货系统的健全
生产制造设备生产能力工艺自动化改善质量和成本的有效性工艺效率外部后勤产成品仓储活动的效率产成品与服务分配时间安排与效率市场与销售市场调研有效性广告促销的创新销售能力品牌忠诚为消费者服务产品改进投诉解决售后服务服务承诺
(2)评价支持活动的标准
人力资源管理人员的激励满意程度薪酬机制管理和技术人员的积极技术开发的成功研发部门与其他部门的关系设施的质量创新的工作环境供应供应的低成本可接受质量可信赖的合作关系采购标准的发展企业基础设施机会威胁识别能力实现目标的战略体系质量各项活动的协调能力决策和信息支持能力管理者获取信息的能力社会形象和品德
3价值链深入分析
分解价值活动后的子活动根据企业实际,分析可以说明竞争优劣势的子活动。
4价值链内在联系
形成内在联系的原因:
同一功能可以通过不同方式实现,间接活动保证直接活动的成本或效益。
内在联系形成竞争优势的两种形式:
最优化与协调各项价值活动间的联系上进行最优化选择。
协调各活动间的联系增加产品差异化或降低成本。
5价值链间的联系
最典型是纵向联系。
企业价值链与供应商价值链和销售渠道价值链之间的联系。
因此企业必须分析前后向价值链活动,包括供应商和客户内在的价值链活动。
企业内部价值链分析应注意:
1企业必须以优于竞争对手的方式完成支持活动和主体活动。
2企业要开展一项任何竞争对手都不能进行的价值活动。
3当企业支持活动和主体活动都不具备优势时,必须考虑企业前后向价值链之间的联系。
四企业竞争优势分析
1竞争优势概念和影响因素
竞争优势的确立与以下四方面因素相关:
1企业竞争过程中形成的各种关系。
可以是各方面的环境
2拥有和可以取得的各种内外部资源
3企业适应环境的能力,资源开发控制的能动性和创新性
4能转化企业资源能力的知识学识,如创意理念管理团队等。
2把资源能力转化为优势
1分析资源能力的稀缺性和相关性,这些资源能力使企业创造顾客感兴趣的价值才是优势。
2分析企业资源能力的持久性灵活性和是否易于被模仿性。
3持久性分析,先分析有形资源的持久性,再分析无形资源的持久性,
4灵活性是资源能力可以被转移的灵活度,和易于被模仿性一起对持久性有重要影响
3竞争优势的分析方法
1因素分析法由表及里的分析,越内在因素影响竞争优势越深刻越长久。
2对比差距法企业与企业对比
3内涵解析法定性与定量结合,分析优势的内在决定因素,及其因果关系。
五企业核心能力分析
1核心能力概念
核心能力是组织中的集体学习,特别关于协调不同生产技能和整合不同技术流的技巧。
核心能力有助于实现用户看重的价值,有独特性和延展性的特点。
三个层次:
开发取得构成核心能力的技术技能。
整合核心能力;扩大核心产品份额。
2培育核心能力的方法
(1)演化法
企业管理者设定一个目标,各级员工在各自岗位共同努力,在合理期限内建立特定核心能力。
(2)孕育法
企业成立专门小组,针对企业选定目标全力开发,在2.3年开发出的一种核心能力。
(3)兼并法
企业通过购并其他企业拥有预先制定目标,获得一种核心能力。
此种方法容易失败。
3核心能力的管理
(1)找出现有核心能力。
编写核心能力一览表,统一大家对核心能力的认识和内容,确认核心能力的构成因素。
(2)制定获取核心能力的计划。
计划表
现有市场新市场
新技术
现有技术
(3)培养新的核心能力。
企业对培养核心能力有一定预见能力。
管理层内部对培养哪些核心能力保持一致,管理层保持稳定。
(4)部署核心能力。
为使核心能力在市场上发挥作用,需要企业将这项能力从一个单位转移到另一单位。
(5)保护并保持核心能力的领先地位。
企业定期讨论对此能力的投资规模,强化构成此能力的技术和技能的计划,内部布置能力的模式,以及联盟与外购对此能力的影响。
第二节企业外部环境分析
一企业一般环境分析
1全球环境分析
经济全球一体化:
经济资源全球范围内自由流动;经济资源日益全面,包括商品、劳务、技术、资金和人才等;各国经济廿益相互开放和融合;各国经济的发展与整个世界经济的发展日益相互制约和影响;经济全球一体化推动国际间分工。
中国正确确定自己在经济全球一体化进程中的位置,以此为前提,制定企业的全球战略;充分认识国际跨国集团进入中国对中国企业造成的威胁,准确定位,认清优劣势。
2科技因素
社会技术总水平及其变化趋势;由于新技术产生,产生什么新产品和新服务;技术突破对企业的影响。
3社会文化因素
一个国家或地区的语言、文字、价值观念、教育水平、宗教信仰等对社会成员行为造成的影响。
4法律因素
对企业行为产生约束作用的各种法律法规,例如专利法合同法等。
二企业行业环境分析
1行业因素分析
行业的发展阶段、规模和趋势、行业的平均产能利用率、有关新产品或替代产品的出现对行业的影响。
2国内宏观环境分析
(1)政治因素
国内的政治环境、政治形势和政府的行政性行为等。
行政性行为包括产业政策、政府对行业的直接管理及政府预算等。
(2)经济因素
经济环境最终表现为社会和个人购买力,购买力的高低又取决于社会总体收入水平、物价水平和资金的供应程度等。
企业较为敏感的是利率、汇率、通货膨胀率、经济增长率等。
行业障碍、行业集中度和供应商数量、行业中消费者的基本特征等。
行业发展阶段、规模和趋势分析:
幼稚期
成长期
成熟期
衰退期
市场增长率
较高
高
不高
下降
技术
技术变动大
技术稳定
成熟
产品开发
不稳定
容易
困难
产品品种
有限
多
多
减少
获利性
不确定
高
不高
下降
进入障碍
低
提高
高
竞争者数量
少
多
稳定
减少
第三章企业战略规划
第一节企业总体战略
一企业总体战略的概念
总体战略是指为实现企业总体目标,对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。
是统筹企业战略、业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。
二总体战略的类型
1稳定发展战略
稳定发展战略的特征是:
企业满足于过去的经营业绩,决定继续保持与过去相同或相似的目标:
每年所期望取得的业绩,按大体相同的比率增长,显示平衡的态势;企业继续用基本相同的产品或劳务为其原有的顾客服务。
稳定发展战略对于企业投资者和经营者来说,最大吸引力是高层风险较小。
(1)如果企业在以前的发展中占据有利的市场地位,有较强的市场竞争能力,转而采取稳定发展战略,这是一种可取的选择。
(2)当企业经过一段时间的强势发展,已经取得了较大的增长幅度。
需要作一番调整,积蓄力量再做新一轮的发展,此时也可采取稳定的态势。
采取稳定发展了的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。
2发展战略
(1)企业发展的基本含义可以概括为:
开拓增长创新
奉行发展战略的组织并不限于在发展中的产业部门之内。
他们也存在于那些拥有比较稳定的市场和早己建立产品线的产业部门。
(2)采用发展战略的原因
企业的高层经营者的价值观,也是公司采取发展态势的重要原因。
当前许多西方公司对高级经营者实施股票期权计划,许多拥有股权的经营者,势必十分看重西方公司的发展为他们所带来的收益。
政府干预也可能成为促使企业采取发展态势的原因。
(3)发展战略的效果
发展战略会改善组织的经营效果。
实行发展战略的公司,较之处于同样环境的其他公司,销售收入和利润增长快得多。
另一个重要理由是经验曲线理论。
它指出组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。
(4)发展战略的风险
特别是对资源和能力条件不足以支撑发展的企业来说,采用发展战略带来的风险将更为巨大。
对于创新而言,由于企业面对全新的产品和顾客,顾客不一定能够接受。
3紧缩战略
经济衰退期间,往往采用紧缩战略度过难关。
最常用的紧缩战略是转向战略、放弃战略和清算战略。
第二节单一经营发展战略
一含义
单一经营发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、或市场占有率。
这种战略前提是将自己的经营业务集中在某一个确定的行业而获得发展的态势。
二单一经营战略特征
1市场目标比较明确
2特定的顾客一技术一产品组合模式
3产品战略的灵活多变。
经营战略的企业,往往在产品开发方面不断推陈出新,使竞争者难以超越。
三单一经营战略的理论基础
1规模经济原理
规模经济是指一定量生产要素的投入和运作会给企业带来经济上的利益。
规模越大,可变成本成比例增加,每一单位固定成本会成比例下降,导致单位产品成本额下降,从而增强企业的竞争能力。
规模大到超过一定程度,会造成管理效率和生产效率降低。
2经验曲线原理
操作者随着熟练性提高,作业时间在一定限度内逐步缩短。
因此,企业生产的某一种产品规模扩大时,单件的生产时间会呈现下降趋势。
四单一经营战略的潜力分析
采用单一经营战略的前提是对本企业的产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力做出分析。
1导致各项潜力没有得到充分发挥的原因
缺乏完整的产品线,使本企业提供的产品种类不多,或者式样单调,不对顾客的胃口(产品线差距);由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全,因而市场范围狭窄,顾客覆盖率低(销售差距);产品尚未被市场充分利用(利用差距);由于竞争激烈而失去的顾客(竞争差距)。
2市场潜力分析和对策
市场潜力可采取的策略和措施:
(1)产品线差距充实产品线以增加产品种类、样式开发新产品。
(2)销售差距销售范围的地域扩张,提高销售网密度提高产品声誉。
(3)利用差距提高产品使用频率增加产品使用量增加产品新的用途。
(4)利用竞争差距向竞争者占据的市场渗透、价格、广告,产品差异化。
五单一经营战略可选用的产品一市场战略
1充实现有产品线。
例如现有产品提供新尺寸浙花色新格调产品。
2扩大销售范围,向国内外新地域扩张。
例如国际化经营。
3在现有销售网点中增加产品的展示,及时向销售网点配货,防止短缺。
4通过定价产品差异化和广告等方式,向竞争对手的市场渗透。
5通过广告促销和特殊定价方式,鼓励那些不用本企业产品的人使用本产品。
第三节多样化发展战略
一含义
一个企业的经营业务已经超过一个行业的范围,从而在多个行业中谋求企业发展。
企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。
期望抓住产品市场上的多种机遇,从而长期保持增长态势,追求最大的经济效益。
二多样化发展战略的类型
1集中多样化
增加新的,但与原业务相关的产品与服务被称为集中多样化,或相关多样化,同心多样化。
实现途径:
市场开发产品开发市场/产品开发
2横向多样化
向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务,被称为横向多样化。
这种战略的出发点是现有用户。
3混合多样化
增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多样化。
这种多样化发展可以从组织内部或外部产生,但更多的是通过对其他组织的合并、收购及合资经济而实现的。
选择此战略的原因:
1利用富有吸引力的市场机会,提高企业的绩效。
2企业内具有某种特殊知识或技能的人才,有可能开创新的事业部门,充分发挥他们的潜能。
3企业有较大的现金流量,对某些机会较多但现金流量出现困难的企业实施兼并,从而以较低的代价获得新的市场发展机会。
4向有更优经济特征的行业转移,以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
5通过向几个不同市场提供产品和服务来分散风险。
6从协同中获利。
5通过广告促销和特殊定价方式,鼓励那些不用本企业产品的人使用本产品。
第三节多样化发展战略
一含义
一个企业的经营业务已经超过一个行业的范围,从而在多个行业中谋求企业发展。
企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。
期望抓住产品市场上的多种机遇,从而长期保持增长态势,追求最大的经济效益。
二多样化发展战略的类型
1集中多样化
增加新的,但与原业务相关的产品与服务被称为集中多样化,或相关多样化,同心多样化。
实现途径:
市场开发产品开发市场产品开发
2横向多样化
向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务,被称为横向多样化。
这种战略的出发点是现有用户。
3混合多样化
增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多样化。
这种多样化发展可以从组织内部或外部产生,但更多的是通过对其他组织的合并、收购及合资经济而实现的。
选择此战略的原因:
1利用富有吸引力的市场机会,提高企业的绩效。
2企业内具有某种特殊知识或技能的人才,有可能开创新的事业部门,充分发挥他们的潜能。
3企业有较大的现金流量,对某些机会较多但现金流量出现困难的企业实施兼并,从而以较低的代价获得新的市场发展机会。
4向有更优经济特征的行业转移,以改善企业的整体盈利能力和灵活性。
5通过向几个不同市场提供产品和服务来分散风险。
6从协同中获利。
三多样化发展战略的利益分析
1获得协同效应的作用
(1)企业可以利用研发能力的相似性、原材料的共同性、设备及工艺方面的关联性,充分发挥技术协同作用,生产跨行业的新产品。
(2)利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉,充分发挥销售协同作用,经销不同经济用途的跨行业产品。
(3)以雄厚的资本实力,从事跨行业的多元投资活动,以谋求高额风险收益。
2分散投资风险
多样化战略使企业生命周期与产品生命周期相分离,从而分散企业的经营风险,提高企业的应变能力。
实施多样化发展战略,可以使投资组合有利于规避非系统风险。
投资组合形成的产业之间的关联是负向的,规避风险的效果更为理想。
3寻求新的经济增长点
企业可以通过多样化发展战略,进入高增长、高效益、高附加值的浙兴产业,减轻现有产品市场上的竞争压力。
四多样化发展战略成功实施的条件及存在的风险
1条件
首先审视企业是否具有资源和能力的优势,足以支撑企业实施多样化发展战略。
主要考虑:
发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应,通过关联获得多样化经营的优势,通过相关多元化获得竞争优势。
2风险
风险原因在于:
资源的分散配置,运营费用增加,产业选择错误,缺乏必要的人才资源等。
第四章企业战略选择
第一节战略制定框架
一信息输入阶段
将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。
因素主要是经济因素,社会,文化,人口和环境因素;政治和法律因素,技术因素,竞争因素等。
外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
0.08
自由贸易协定迅速实施
0.06
证券市场健康运行
0.11
可支配收入年增长30%
0.14
用户乐于购买可生物降解材料包装的商品
0.08
威胁
日本对美国关闭很多产品市场
0.10
2
欧共体开征新关税
0.12
俄罗斯共和国政治局势不稳
0.07
失业率上升
1
2内部因素评价
内部因素需耍收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究开发、计算机信息系统等运行方面的信息。
内部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
优势
0.08
流动比率增长至2.52
0.06
盈利率上升到6.94
0.11
拥有新的计算机信息系统
0.14
市场份额提高到24%
0.08
弱点
法律诉讼尚未了结
0.10
2
设备利用率己下降至74%
0.12
研发支出增加31%
0.07
经销商激励不够
1
3竞争态势分析矩阵
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于企业战略地位、这些主要竞争对手的特定优势与弱点。
被分析公司
竞争者1
竞争者2
关键因素
权
重
评分
加权分数
评分
加权分
数
评分
加权分
数
市场份额
0.2
3
0.6
2
0.4
2
0.4
价格竞争力
0.2
1
0.2
4
0.8
1
0.2
财务状况
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6
产品质量
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
忠诚度
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
总计
1
2.3
2.2
2.8
二匹配阶段
战略制定系统中,依靠在信息输入阶段得到的信息,将外部机会和威胁与内部优势弱点进行匹配,是有效建立备选战略方案的关键。
1SWOT矩阵
保持空白
S优势
W劣势
12345
12345
678910
678910
机会0
SO战略
WO战略
12345
12345
12345
678910
678910
678910
发挥优势,利用机会
利用机会,克服弱点
威胁T
ST战略
WT战略
12345
678910
12345
678910
利用优势,回避威胁
12345
678910
减小弱点,回避威胁
2战略地位与行动评价矩阵
FS财务优势
保守
CA竞争优势进取
防御IS产业优势
竞争
ES环境稳定性
(1)当公司的向量处于矩阵的进取象限时,企业利用自己的内部优势来利用外部机会,客服内部弱点和规避外部威胁。
在这种情况下,企业可以采用如下的战略及其组合:
市场渗透、市场开发、前后向一体化、横向一体化、集中多元经营、横向多元经营等。
(2)向量出现在矩阵的保守象限时,意味着企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。
保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发或集中多元经营。
(3)向量出现在矩阵的左下角防御象限时,意味着企业应集中精力克服内部弱点并规避外部威胁。
防御型战略包括紧缩、剥离、转向、结业清算和集中多元经营。
(4)向量落在矩阵的右下角,即竞争象限,表明企业应采取积极的竞争性战略,如后向,前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。
3波士顿咨询集团矩阵
(1)矩阵的结构
市场增长率一衡量企业外部的吸引力,其公司为:
当年市场增长率=(当年市场容量-上年市场容量)/上年市场容量*100%
市场增长率大于10%,表明企业外部的吸引力高;市场增长率小于10%,表明企业外部的吸引力低。
相对市场占有率一衡量企业的经营实力或竞争地位,公式:
当年的相对市场占有率=市场份额/最大竞争对手的市场份额=销售额/最大竞争对手的销售额
相对市场占有率大于1.5,表明企业有竞争优势;等于1,表明企业和竞争对手势均力敌;小于1,表明企业处于劣势。
明星
问题
金牛
瘦狗
相对市场占有率
矩阵的战略建议和现金流量分析表
经营业务
分类
市场增
长率
相对市场
份额
战略建议
利润
投资
净现金流
量
问题
高
低
发展收获
或撤退
零或负
低或负
很高
不投资
大量的负
正:
明星
高
高
保持或
发展
高
高
零或少量
的负
金牛
低
高
保持
高
低
大量的正
瘦狗
低
低
收获或撤
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