青岛啤酒供应链管理例子doc9.docx
- 文档编号:29540189
- 上传时间:2023-07-24
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:20.55KB
青岛啤酒供应链管理例子doc9.docx
《青岛啤酒供应链管理例子doc9.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《青岛啤酒供应链管理例子doc9.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
青岛啤酒供应链管理例子doc9
青岛啤酒供应链管理案例
在快速消费品行业里,当商品的成本已压至最低时,利润的最大化则要从物流成
本去体现。
而且就本文探讨的啤酒行业,啤酒易腐,产品保质期短,储存条件要
求高,也不易多次搬运。
由于这些产品特性的限制,必须采取较短的分销途径,把啤酒尽快送到
消费者手中。
所以,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中
的供应环节和整个供应链系统。
而在供应链管理方面,包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到
产品的配送等,都涵盖在整个供应链当中,也就是包括了采购供应链、生产供应
链和营销供应链等。
但本篇案例,只是选择了从营销供应链管理方面去展开。
请看本期管理案例——《像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理
(SCM)案例》。
6月的青岛,天气异常闷热。
此时,青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙
脚乱地接着电话,应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?
要过几天才能回来?
”“货拉错地点了?
要隔一天才能送到?
”
“没有空闲的车辆来运货了?
”⋯⋯当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花
在处理运输的麻烦事上,对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季,正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤,却因为
自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了,还要签条子发货。
而到了旺季,管理
人员更是不知道仓库里还有没有货⋯⋯”
——混乱的运输,高库存量的“保鲜”之痛
“当时我们在运输的环节上,简直可以用‘失控’来形容。
由于缺乏有
效管理,送货需要走多长时间我们弄不清楚,司机超期回来我们也管不了。
最要
命的是,本应送到甲地的货物被送到了乙地,这一耽误又是好几天⋯⋯”
随着啤酒市场的逐渐扩大,在青啤想发力的时候,混乱的物流网络成了
瓶颈。
吕大海举了例子说,由于运输的灰色收入比较多,司机出去好几天拉别
的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”,然后过了几天,运货的车辆
才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候,不能及时调配车辆可谓是青
啤心头之痛。
而运输的混乱,使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说,新鲜是啤酒品牌的竞争利器,注重口感的消费者如果碰上了过
期酒,品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛,由于缺乏严格的管理
监控,外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛,结果不新鲜的酒充斥市场,使青啤的美
誉度急剧下跌,销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说,整个物流网络的规划和设计,与
快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱,肯定会带来蹿货、
损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法,青啤不仅内耗严重,对市场终端的管控也力
不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确,使安全库存数据的可信度
几乎为零。
“当时对仓储的管理都是人为管理,没有信息化。
有时候仓库里明明没
有货物了,还要签条子发货。
而到了旺季,管理人员更是不知道仓库里还有没有
货⋯⋯”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
那位员工这样描述当时的仓库:
陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有
仓库,各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有
时局部仓库爆满,局部仓库空闲的问题,同时没有办法完全实现先进先出,这样
使一部分啤酒储存期过长,新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
就这样,青啤人坐不住了。
如果没有合适的解决办法,青啤制订的“新
鲜度战略”根本实施不下去。
而此时,供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤,
这个百年企业的变革也随之开始。
“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理,招商物流那边也换过人。
”
——供应链管理不是简单地调整物流配送网络
青啤销售分公司总经理陆文金回忆说,自己接触供应链管理的概念是在
1997年。
当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系,青啤便组织大家去参观学习。
陆文金在参观以后可谓感触颇深,他感慨地说,朝日啤酒的“鲜度管理”,
不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标,库存还控制在1.5天到1.6天,“供
应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感,当时的我们,只能望其项背啊!
”
而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年,才从构想落到了实处——青
啤提出要实施自己的供应链管理了。
2001年,青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标,最终,招商局下
属的物流集团胜出,与青啤同征战场。
形容这次的结盟,吕大海用了“结婚”这个词,形容双方都是诚心诚意
地“过日子”。
因为他们知道,“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事,迎
接他们的必然是荆棘重重的障碍,要实施成功,他们必须密切合作。
“当时很多人不理解也不支持,为此我们还辞退了青啤的两个物流操作
方面的经理,招商物流那边也换过人。
”吕大海回顾起当时的情景,不禁有些感
慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中,青啤意识到,供应链管理给予企业的影响是
它不是简单地调整物流配送网络那么简单,在没实施之前,大家都认为
只要拥有以MRP(MaterialRequirementPlanning,物料需求计划)为核心的
ERP系统就足够解决问题。
不少制造业的企业都认为,ERP等软件能解决以下的问题:
制造什么样
的产品?
生产这些产品需要什么?
需要什么原料,什么时候需要?
还需要什么资
源和具备什么生产能力,何时需要它们?
而这些问题解决完了,制造商们似乎就可以高枕无忧了。
“但供应链管理的意义,并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。
而我们这三年在苦心操作的,也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。
”
吕大海解释说。
可以说,企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终
送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。
供应链管理是从原始供
应商到终端用户之间的流程进行集成,从而为客户和其他所有流程参与者增值。
在整个供应链中,良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题:
。
什么时候发货?
。
哪些订单可能被延误?
。
为什么造成这种延误?
。
安全库存要补充至多少?
上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。
可以说在以前,一想起何时
能发货,仓库里还有多少的货品,管理人员不由得“头皮发麻”,因为他们对这
些都不能做到心中有数。
但现在,情况在逐渐好转。
“每个环节我们都希望能改进,如果能从采购—生产—营销,都能全部
改革,形成一个完整的供应链,这当然是最佳的。
但在研究后发现,营销供应链
是当时我们最短的一块‘短板’,所以,由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。
而操刀这次变革的陆文金和吕大海,对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。
“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上,但现在,我们可
以把精力完全放到营销上了。
”
——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果
从变革一开始,青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。
“在严格的评估后,只在山东一个省,我们几乎把运输方面的服务商全
部换掉,区域的经销商则换掉了一半。
这些改变可谓牵一发而动全身。
”
吕大海解释说,虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台,但实际上是
远远不够用的,必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。
而以前这些服务商
都由青啤自己管理,精力有限。
现在评估筛选以后,青啤挑选了最优质的服务商,然后交给招商物流来运作。
由于有严格的监控,现在每段路线都规划了具体的时间,从甲地到乙地,
自动
给出车辆配载方案,提高配车效率和配载率,这都是之前不能做到的。
而对于区域的经销商的要求,则是要有自己的仓库。
青啤由于将各销售
分公司改制为办事处,取消了原有的仓库及物流职能,形成统一规划的CDC-RDC
仓库布局。
所谓CDC-RDC仓库布局,可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。
青啤的员工解释说,青啤原本在各地设立了大量的销售分公司,而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。
让人感到不可思议的是,这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账,所
以出错率高,更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。
这样直接导致的原
因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控,成为管理盲点。
而CDC-RDC,则是先设立了CDC,DistributionCenter
BuiltbyCatalogueSaler、RDCRegionDistribution
Center和FDC(前端物流中心,FrontDistributionCenter),一改以前仓
库分散且混乱的局面。
这样,青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况,变成了由中央分发
中心至区域物流中心,再到直供商,形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系,对原来的仓库重新整合。
4个RDC,分别是在北京、宁波、济南和大连。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本。
而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局,能快速准确
地满足顾客的需求,加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作,降低运输及储存
费用。
不仅仓储发生了变化,库存管理中还采用信息化管理,提供商品的移仓、
盘点、报警和存量管理功能,并为货主提供各种分析统计报表,例如有进出存报
表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。
对比以前,分公司不仅要做市场管理和拓展工作,还要负责所在范围内
的物流运作。
“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上,但现在,我们可
以把精力完全放到营销上了。
”青啤办事处的人员深有感触地说。
由于有全部的精力投入到市场终端,销售人员对终端的情况能及时掌控,
所以缺货的要求能步步紧跟,青啤的销量也就慢慢往上走了。
吕大海对此表示欣慰:
“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理
后明显产生了效果。
”
在供应链管理里面,有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。
匹
配供应与需求如何达到平衡,是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。
而且到
了销售旺季,供应链中库存和缺货的波动也比较大。
但由于终端的有效维护,青啤能较为准确地做好每月的销售计划,然后
报给招商物流。
而对方根据销售计划安排安全库存,这样也就减少了库存过高的
危险。
可以说,从运输到仓储,青啤逐步理清头绪,并通过青啤的ERP系统和
招商物流的SAP物流管理系统的自动对接,借助信息化改造对订单流程进行全面
改造,“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。
“要像送鲜花一样送啤酒”
——效果评估
可以说,在供应链中存在大量削减成本的机会。
大量企业通过有效供应
链管理大幅增加收入或降低成本,而青啤就是一个很好的例子。
在一系列的整合后,青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚
信的运输企业。
而且就运送成本来说,由0.4元/公里降到了0.29元/公里,
每个月下降了100万元。
在青啤运往外地的速度上,也比以往提高了30%以上。
据称,山东省内
300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。
而在其他地区,如东北的啤酒
一出厂,直接用大头车上集装箱,运到大连时还是热乎乎的。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 青岛 啤酒 供应 管理 例子 doc9