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绩效考核案例
绩效考核案例
篇一:
绩效考核经典案例分析
绩效考核:
现代版“请君入瓮”20XX-06-09
“特大喜讯:
今年的评议HR部门又是垫底,杨志下台了!
”
武松集团的员工都收到了这条群发的短信,杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理,两年前,他主持制定了集团的绩效考评制度,规定:
部门评议连续两年得分最低的,部门经理要引咎辞职。
没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己,真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降
武松集团系一家大型民营集团,涉足旅游、餐饮、交通和商业地产,曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。
近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长兼总裁武松遍访高人,决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼,感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候,见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理,尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐,没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂,如何调整要看具体情况”;二是认同杨志的观点,因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈,杨志加盟武松集团,担任董事长助理,兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人
杨志到来前,武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事,下班之后是邻居,大家抬头不见低头见,得饶人处且饶人。
高调上任之后,杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中,上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级,每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%,同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果,拉开奖金分配的差距,根据20/80法则,80%的奖金分配给甲级员工,20%的奖金分配给乙级和丙级员工,丁级员工没有奖金,用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。
360度评估和部门评议同时进行,并引入末位淘汰制度,对360度评估得分最低的人实行部门内部通报,如果员工连续两年360度评估得分部门内最低,则要被除名。
部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议,得分最低的部门,部门经理降一级,如果连续两年得分最低,该部门经理要辞去职务,成为普通职员。
这一套制度出台后,武松集团的管理层和员工怨声载道,说这一套东西破坏了人与人之间的信任,搞得人心惶惶,把所有的经理逼成了恶人,而制定这一套制度的杨志,是个天生的大恶人,甚至不是人。
因为这套考核制度,杨志得了一个“青面兽”的绰号。
两全其美
以考核为重点的改革开始之后,告状的人把武松的门槛都踢破了。
作为总经理助理,杨志代替总经理考核集团所有部门经理。
他不仅仅严格得近乎苛刻,而且在绩效面谈时非常不客气,在和财务部经理西门庆谈话时,他甚至说出了这样的话:
“你以为你是谁?
还真把自己当职业经理啊?
这点事都做错,我看你只配吃软饭。
如果离开武松集团,你还能找到工作,那就真是奇迹!
”
西门庆哪受得了这个,跑到副总经理潘金莲面前,一把眼泪、一把鼻涕地哭诉,说是有他没我,有我没他。
潘副总连哄带劝,还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑,才把他给劝住了。
潘副总那个气啊,跑到董事长那里去告状:
“这个杀千刀的青面兽,不知天高地厚,把西门庆给惹毛了,他到税务局举报一下,二叔您都吃不了兜着走。
董事长,您可一定要好好管管您的助理。
”
潘金莲刚出董事长办公室的门,人力资源部培训专员牛二又来告状,说青面兽动不动就骂人,他用手机录了杨志说的一段话:
“你这般说话,却是放屁!
你知道什么叫培训吗?
如果你也算是培训经理,那我就是玉皇大帝!
”
武董事长安慰了牛二一番,充分肯定了牛二的学习态度和努力程度,夸奖了牛二脾气好、有
涵养,并让牛二把录音删除。
刚开始,武松还有点担心大家都不喜欢杨志,后来发现杨志骂的都是自己也想骂,但是又不能骂的人。
由杨志出面骂人,他骂完之后自己再出面安抚,既教育了员工,又收买了人心,两全其美。
“恶人”职业化
改革推行两年,集团变化很明显,尽管大家怨声载道,但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。
不管绩效考核有没有作用,这种形式已经被大家接受了,对于奖金的差异,大家也认为是正常的了。
随着改革的深入,大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈,连续两年把HR部评为最差部门,杨志被迫辞职。
辞职之后,杨志反思得失,觉得自己过于严厉、过于着急,下次再有这样的机会,一定要心平气和地、有条不紊地推进改革,再也不做什么“天生恶人”了。
辞职没几天,猎头王婆找到杨志,想约他出来谈一谈:
“杨先生,可喜可贺,您现在是威名赫赫的改革家,一串串的集团老总排着队想约见您呢。
”
杨志说:
“王婆啊,您别消遣我了,第一次改革就被说成是天生恶人,搞得半途而废,算什么改革家。
”
王婆呵呵一笑:
“唉哟,我的杨总啊,您不知道,天生恶人才是您的核心竞争力啊。
”
杨志问:
“此话怎讲?
”
王婆说:
“民营企业改造啊,非恶人不可。
原来弟兄们靠义气打天下,规范化了之后,就不能再靠义气了。
但是老板对弟兄们是有承诺的,也是有感情的,不能不讲义气。
这样的公司,只能从外面引进恶人。
这样的人一般干不长,帮助企业打破传统的兄弟义气,建立现代职业意识之后,就应该离开。
这样的人是职业恶人,眼下很抢手。
”
“职业恶人?
”
“对啊”王婆笑了,“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。
像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人,是天生的改革家,比职业恶人
还要牛哦。
”
“哈哈哈,还是王婆您更牛啊,您卖恶人和卖瓜一样,自卖自夸,头头是道,我服了您了。
从今天起,我这个职业恶人就交给您打理了。
”
‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题,根据现实商业环境或场景虚构创作,其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例,管理专家各抒己见
个性悲剧和专业败笔
“天变不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。
”这是改革者必备的勇气和姿态,但在当前人情重于法理的社会,激进式改革者大多以悲剧收场。
商鞅变法,“治世不一道,便国不法古”,终遭车裂之祸;11世纪历史上伟大的改革者王安石,变法失败,落寞贬谪;张居正生前享尽殊荣,死后备受侮辱等等,个人认为两点值得深思:
一是封建王朝时代,自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品;二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。
杨志重蹈了覆辙。
杨志以铁腕式的绩效考核为切入点,拉开了该民营集团现代化改造的序幕,由于开始得到了董事长的大力支持,表面上一切进展顺利,但从专业层面深剖,笔者觉得,除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外,更关键的一点,杨志的职业素养先天性缺失,而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面,未能体现或提供专业的价值贡献。
怎样降成本,怎样辅助提升业务发展速度改善经营,怎样改变家族化管理模式等等,有太多当务之急的解决方案要出台,而非简单的绩效管理革命。
杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落,不能自保其身,遑论改革成功,“皮之不存,毛将焉附”。
在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。
“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向,作为一名职业经理人,拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。
杨志急于求成,在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解,由于老板赋予的位高权重,杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势,让人反感,与公司元老的沟通过程中,不但不能采贤纳谏,还藐视其功;在推行绩效面谈的过程中,杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致!
人格魅力大打折扣,能力再强,方案再好也是枉然。
职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡,而不是老板书面或者口头授权的大小。
大凡改革,总会触及一部分人的利益,改革不能仅靠老总或一两个人,需要很多力量的支持。
杨志是空降兵,群众根基不稳,连手下嫡系都难笼络,甚至打击挖苦,所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己,一把令箭走天下,注定改革失败的宿命。
如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎,杨志没有趟过去。
当然板子打在杨某一人身上,有欠公允。
而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色:
自己想说而不方便说的话,让杨某说;自己想做而抹不开情面的事,让杨某做。
从某种意义上说,大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印,专擅政治权术,以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。
真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程,是基于公司所有者和经营者的信任与委托,实施的专业化分工管理。
职业经理人也应该对工作负责,对职业珍爱,而不是唯老板马首是瞻,忠顺地服从老板长官意志,是职业心态和专业精神枯竭的表现。
发挥专业优势,着眼于组织长远利益的发展,积极引导老板的正确需求,是一个真正职业经理人的专业品质所在。
杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法,但专业功力火候不够,就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说,考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏,员工绩效不与个人部门绩效挂钩,而直接用强迫分布法分配奖金,凭主观臆断;360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用,但改革之初,易导致内部矛盾,引起猜忌;部门内部评议“以人情定输赢”,导致“老好人得分、改革者被打击”,另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。
处理好职业经理人与元老旧臣的关系,需要老板和职业经理人达成共识,规范引入机制和授权适度。
清晰界定企业自身需求,这个问题看似不难,很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么?
譬如案例中的企业,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。
从表面上看是利润方面的问题?
但深层分析,是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降,换句话说,企业需引入管理类还是营销类人才,在选人时需要区别。
实际上,职业经理人也有自己的特点,有些人适合制度体系运营管理,有些人适合开拓市场。
作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。
除此之外,空降人才,人品绝对比专业能力更重要,不能单凭猎头中介或个人一面之词。
职业经理人引入后,为了表示对职业经理人的信任。
许多企业老板的做法是充分授权,让职业经理人放开手脚去做。
殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。
特别是企业的元老们,职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的,有些授权更需要职业经理人自己争取。
在处理职业经理人与元老旧臣关系时,老板要清楚:
家和万事兴,在职业经理人引入的同时必须安置好创业元老。
一方面为职业经理人施展抱负赢得空间,同时也为创业元老建立合适的退出机制:
“守摊子”给老人,“创新路”给新人?
?
在企业动态发展、新老结合的过程中,一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生,这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。
(江洪明,京信通信系统(中国)有限公司人力资源总监)
篇二:
新浪绩效考核案例
三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候,新浪正处在高速发展期,业绩提升很快,但管理有很多不规范的地方。
段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。
现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人,每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”,而是7个关键绩效管理指标(KPis),包括5个业务指标,两个管理或者行为指标。
令段冬感到欣慰的是,绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用,每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值,通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。
新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。
“七件事”先沟通
做绩效管理首先要做哪些准备工作?
首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。
新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理,请知名的咨询公司设计了很好的方案,推行了半年时间,结果不了了之。
因为之前有过一次失败,所以这次我在做之前比较慎重,进行了一些调查,发现以前失败的原因在于流程过于复杂,没有和日常的工作任务,即“关键事件”结合起来,这使得大家觉得像是一场运动,参与程度不高。
我在内部做了一个小调查,问一些主管:
你们是否希望实施绩效管理?
结果有一半人跟我说希望做,另一半人说不希望做。
我问后者为什么?
他们说:
我们的目标变化太快了,每个季度都不一样,你怎样跟踪?
我举了个例子:
有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡?
因为队伍的头一摆,尾巴甩得很远,老鹰根本就抓不到。
绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标,老鹰就像员工。
如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么,不知道这个月做什么;如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么,不知道今年做什么——那么,公司的未来在什么地方?
在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙,但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。
个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。
从哪里着手开始实施?
绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同,只有这样才能达成预期的业绩结果。
很多公司害怕做绩效管理,他们担心:
如果业务部门不做怎么办?
我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处,不做有什么不好的地方。
如果不做,人员的晋升和选拔用什么标准?
谁是优秀员工?
有什么业绩来证明?
做了之后公司对人员的赏罚升降,都有了明确的依据。
我们先从高层开始做。
当时的cEo等高层管理人员都非常支持。
公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”:
其中包括五个业务指标,两个管理指标。
高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致,一旦经过讨论确定下来,每个人的七件事就分解到他们的下一层,下一层再写七件事,层层分解一直到基层员工。
基层员工也要写七件事,他们不是管理者,没有那两个管理指标,但是有相关的行为指标,比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力,那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训,或者要参加一个研讨会,或者要到别的部门去见习等。
七件事给人的感觉不太像一个绩效考核,不太正式,但是很简单实用,最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。
执行当中跟踪
实施过程中碰到哪些困难?
最难的恐怕就是做“强制分布”。
我们从20XX年第二季度开始实施,最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心,这是我们的内容部门;另外一个是新浪无线,这是我们最大的事业部。
我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。
我们有一个基本正态分布比例:
经过绩效评估之后,5%的人是远远超标的,10%的人是超标的,70%是达标的,10%是接近目标的,5%是远远不达标的。
对于远远超标的5%,我们会发放丰厚的奖金,而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。
对于远远不达标的5%的员工,我们要求他们提出改进计划,包括希望公司提供什么样的资源支持,在什么期限内改进等。
如果有两次被评为远远不达标的5%,这名员工就会被淘汰掉。
从整个年度来看,我们要淘汰7%左右。
“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力,业务部门开始实施后抵触也很大,他们说大家都很努力,如果业绩不好是市场变化的原因。
我说,如果大家很努力,公司业绩却不好,那就是主管的责任,主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢?
还是希望每个员工也承担起他们应有的责任呢?
在两个部门试点以前,我们花了大量的精力和他们讨论:
先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。
到底应该把哪些指标放进去?
这些目标是不是和公司的整体目标相关?
确定下来之后要对其进行定义:
比如你说销售额,什么是销售额?
定性的标准是什么?
然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩,比如目标是销售额要提升20%,那么你要根据这个目标来确定要做哪些事情:
可能是要拜访多少家客户,可能要做一些系统的改进工作等。
最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。
实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪,主管每个月要和员工总结一下,关键的事件要记录下来,并要在每个月末进行回顾。
如果月度不总结,到季度末发现目标变化很大,但是没有在执行过程当中指出并记录,执行效果就要打折扣了。
一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟,没有记下关键的事情,到季度末和员工谈的时候,说员工哪里做得不好,员工的反应会是:
你当时为什么不告诉我?
因此,主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好,让他及时改正并予以记录。
必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具,不能从上往下压。
实际上我们采取的是关键绩效指标评估(KPis),而不是360度评估。
比如销售人员,如果销售额(关键绩效指标)没有达到目标,其他的工作做得再好,仍然会被评为不达标,因为关键绩效指标没有达到。
这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用:
人员投入不多,操作比较简便。
7件事以外的事情不是重点,把关键绩效指标做好就行了。
在两个部门试行的同时,新浪高层人员也开始实行。
绩效评估过程是绩效管理成功与否的关键步骤,每个季度人力资源部都会协助cEo给管理委员会的每个人做评估,看看上个季度达成了哪些目标?
哪些不理想?
下次怎样改善?
我们试行了两个季度后,开始在更大的范围内推行,这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出:
能不能帮助我们也开始做?
因为他已经看到了做绩效管理的好处。
现在整个公司都实行了绩效管理。
并且从去年开始已经将整个绩效考核过程通过e-HR系统来进行了。
现在员工对绩效管理的反映怎样?
很多员工跟我说,他们一开始觉得绩效管理没有用,但是现在觉得绩效管理是很好的工具,这种方法赏罚分明,可以证明自己的价值,而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。
另外,做“强制分布”确定最后5%的时候,我们有这样一个原则,就是通过评估团队,奖励个人的方法。
首先评估部门的整体绩效,并且在一定规模的人群中做正态比例分布,并不是说这个组只有5个人,也要有一个人排到最后的5%里面去,我们是在一个部门里面做分布。
如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。
绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础,公司并不是不想奖励员工,关键是要知道谁做得好,什么地方做得好。
对于新浪,绩效管理还有一个很大的意义,就是把新浪的人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。
这是一个比较大的跨越。
之前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能,基本上属于人事管理。
但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连,也使得人力资
源部和业务部需要经常沟通,联系更加紧密。
许多人力资源的工作是通过业务部门的执行体现出来的,人力资源要乐于担当幕后英雄。
“人性化”配合
绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西,在推行这种“制度化”的措施的同时,新浪有没有“人性化”的东西来配合呢?
新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”,现在我们的理念叫“一切由你开始”,因为我们的关注点发生了变化,我们要关注客户,“你”就是客户。
对于人力资源部来说,员工就是我们的内部客户。
新浪是一个很有人性化的公司,我们曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题。
我们还有育婴室,从早上8点到下午4点,员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里,我们有阿姨可以负责照看。
新浪还建立了员工服务中心,员工遇到困难可以打电话寻求帮助,我们还为员工设立了心理咨询和辅导服务,定期请心理专家来给员工辅导。
怎么想到要给员工做心理培训呢?
这里也有一个故事:
有一个员工本身能力非常强,但是我们发现他有一段时间状态非常不好,脾气很坏,跟同事吵架。
我们去和他谈,他说觉得工作的意义不大,也不知道人生的意义在哪里。
进一步了解下去,才发现他和爱人发生了冲突,那段时间在家里也经常吵架,于是把这种情绪也带到了公司。
了解到了这个情况,我们请了心理咨询顾问来和他沟通,效果很明显,他说:
“我原来不知道生活还可以这样!
”
我曾经看过国外的一个调查报告,上面说有70%以上的人压力并不是来自工作,而是来自家庭方面的问题。
新浪的员工平均年龄28岁,学历比较高,工作比较紧张,这样的人群比较容易产生心理问题。
所以我们开始建立起长期的机制来维护员工的心理健康。
如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约,也可以直接给心理顾问打电话。
我们每个月还安排一次职业生涯的讲座,请专家与员工分享应当怎样规划自己的人生。
新浪希望营造怎样的工作气氛呢?
新浪公司的四个核心价值观是:
“以客为尊,突破创新,回馈社会,永续经营”。
“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念,意思是从每一位员工做起,以这四项价值观来要求自己,规范言行、指导工作,也能适时适当地把它们传达给自己的
同事和客户,保证公司上下的统一认识和理解,处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。
在这四个核心价值观下,我们用人的理念第一是工作胜任——这是公司的要求,第二是工作愉快——我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。
我们在工作当中营造愉快气氛的同时,也鼓励员工的创新行为。
比如,我们有员工论坛,员工可以在上面各抒己见,提出很好的意见和建议。
我们还有一个产品管理论坛,很多人时常会上来提建议。
有一个研发中心的员工曾经提出建议希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理,我们认为是很好的建议,就奖励了他一台照相机。
员工提出来的意见,只要是以正当方式提出的,我们都会去看是不是存在这个问题,症结在哪里,如何改进。
篇三:
KPi绩效考核管理实施案例分析
KPi绩效考核管理实施案例分析
G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业,成立于九十年代中期,生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力,经过短短8年就获得了快速发展,目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初,公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系,从20XX年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度,依靠自身的力量制定了_套员工绩效考核制度,对员工进行半年一度的绩效考核,考核结果被作为分配奖金的依据。
但是,在实际绩效考核过程中,管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊,给下属打分时十分困难;而员工则认为管理者打分不公正,纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数,加之考核需要填写大量的表格,员工满腹牢骚。
几个考核期下来,管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦,就倾向于给下属相同的分数,这样﹁来,绩效考核便成为一种形式,失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题,如何才能改变这种状况?
G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查,我们发现了其问题所在,并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题
通过调查,我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的,没有体现现代人力资源管理的先进理念,该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题:
(一)绩效管理环节中存在的问题
现代绩效管理论认为,绩效管理活动是一个连续的过程,是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为,一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成,即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首
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