引流健身房线上推广有哪些渠道不办卡不推销连开100家门店.docx
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引流健身房线上推广有哪些渠道不办卡不推销连开100家门店
M引流:
健身房线上推广有哪些渠道,不办卡不推销,连开100家门店?
辞职创业前,我在房地产行业做了12年建筑师。
和前同事聚会的时候,一提到我去开健身房了,大家眼神都变了,生怕我说,“游泳健身了解一下?
”
我只好马上解释——我们按次付费、不办年卡、微信预约、拒绝推销。
没错,这就是超级猩猩的商业模式,我们像电影院一样从早到晚提供不同的健身课程,用户就像买电影票一样去上课。
这种模式好吗?
数据说话:
→目前我们在全国9个城市有超过100家直营门店;
→日均排课量12节,全天平均满员率70%,高峰期排队订单达200%。
外部研究说,我们的坪效在中国健康行业最高。
→作为交付健身服务的公司,我们80%的用户来自于口碑推荐,教练流失率几乎为零。
在健身这个传统行业,超级猩猩为什么要走一条商业模式创新的道路?
我们如何做好服务?
挑战行业传统
回归“需求”本质找商业模式
实际上,一开始,我们甚至都没有考虑过建造体育馆。
至
我的丈夫瓜瓜是一名架构师和一名开源硬件开发爱好者。
在2013年,他发明了一种惊人的锁,可以远程控制门,灯和空调的打开和关闭。
现在听起来很普通,但这种锁当时非常聪明。
当时,我试图将这把锁卖给各家酒店,但没人买。
至
作为健身爱好者,我转向了一个凉爽的模型-使用一个容器来建造一个24小时收费的健身房,其中配备了许多设备,跑步机和力量训练器材。
我当时以为如果要建一个胶囊健身馆,我们可以把它卖给
▍胶囊健身房——惨败
于是,我们的第一个集装箱式健身舱在2014年10月落地,50元自助预约就能健身一次。
我们以为自己马上就要数钱数到手抽筋,结果很快发现,根本没人来。
后来我们推出1元体验活动,这次有人来了,但大家往往去健身舱里走一圈,自拍张照片,就走了。
后来我们继续做用户调研,大家反馈说按次付费健身很好,可是自己不会练器材,需要教练。
于是我们又找来天使投资,开起第一家有健身教练的健身教室。
结果,仍然经营惨淡。
▍“差中最差的惨淡行业”,有价值吗?
当我们四处寻找投资时,许多人说您选择了差异最大的行业:
首先,与离线相比,互联网业务不佳。
健身房它需要一个一个地打开,并且开发非常缓慢;
其次,线下商店分别出售商品和服务。
出售服务是不好的生意,因为商品是标准化的,服务管理也很难连锁。
最糟糕的是,在服务业中,修脚和其他娱乐用品商店因其与人性相符而发展良好。
并且健身房是抗人类的,疲惫至死亡并不容易有效。
因此,在健身行业中,有70%的人在购买年卡后才来一次或两次,而只有30%的人实际使用了年卡。
长城证券行业分析报告中的数据甚至更糟。
拥有大型健身俱乐部年卡的会员的月活跃寿命仅为7.44%。
根据这种逻辑,用于销售年卡的预售系统的健身房商业模型似乎是最合理的,并且行业实际情况似乎也是如此。
▍预售vs按次?
先回到用户需求本质
其实为什么会有年卡模式?
因为当商业体育馆起源于欧美国家时,他们为富人服务,因此年度会员卡是身份的象征。
引入中国后,大多数体育馆也是以销售为导向的公司。
这带来了一个矛盾:
通过年卡预售可以满足企业的利润需求和现金流量需求。
但是每月活动量极低,这表明用户的健身需求并未得到真正满足,年卡让人感觉一文不值,只能被忽略。
在经济落后的时代,物质财富是稀缺的标志。
然而,在当今社会,任何人都很难用数千元的健身卡来作为身份的象征。
精神上的丰富是稀缺的标签。
在精神上丰富的标签中,一个重要的类别是健康的生活方式,它表现为自律,积极和积极的人。
许多人走进健身房只是希望获得这样的标签。
如果我们从用户的需求出发,年卡的预售将不会受益。
当健身房只关注会员销售时,自然不会再考虑为用户提供哪些专业服务,也不会考虑服务是否达到期望。
这就是超级猩猩模式的机会所在——我们以服务为驱动力,用户不满意可以随时跑路,倒逼我们自己做好每一次服务。
向死而生
让服务影响公司的每一个选择
对于一家服务驱动的企业来说,最本质的问题是,你要服务的用户是谁?
你要给这个用户交付的价值是什么?
他需要的东西到底是什么?
超级猩猩自然也需要回答这些问题,验证自己的单店商业模式。
▍用户需求本质:
方便、不贵
大部分用户第一次走进健身房时,目的一般是改善身材、改善亚健康,也就是追求一种健康的生活方式。
拆解这一需求,他就需要长期多次到店,有专业教练提供专业服务。
而为了满足这一需求,健身房就要满足两点:
方便,不贵。
所以一方面超级猩猩的选址很谨慎,另一方面我们价格控制很努力,定价是69、89、129元。
如果我们不能够通过合理的运营效率,把价格提供在60-80元之间,用户就无法长期坚持来上课。
▍财务模型,守住极致运营
我们计算了财务模型。
对于按次点播健身房,如果客户单价为69元,则平均每天6课平均已满,我们进入盈亏平衡点。
但是,如果我们聘请销售人员并且羊毛在羊身上,那么即使只有8个班级,我们也只能赚钱和亏本,灵活性的余地太小了。
所以我认为,如果您必须要有销售和销售佣金才能实现单店盈利,那么就不会建立商业模式。
从这个角度来看,我们削减了与用户的基本体验和需求无关的所有内容。
超级大猩猩没有销售,没有前台,没有淋浴,只有每天与用户联系的大猩猩管家,以及教每堂课的教练。
当我们一无所有,按时付款并且不出售年卡时,只剩下一件事了-只有我们努力为用户提供良好的服务,他才会留下。
这也是强迫自己的一种方式。
▍扩张时:
不着急开新城
很快,我们就跑通了单店财务模型,第一家店已经做到日均排课14节,超级供不应求。
于是我们开始扩张,现在在9个城市共开了100多家门店。
这中间,也踩了一些坑,和大家分享。
①总部一定要派老人
我拜访和研究过很多连锁企业的人,经验表明,新拓展一个城市的时候,总部一定要派人管理,输出企业文化和原则。
否则如果只在当地招团队,一旦出现口碑问题,再想挽回难度就很大。
所以,今年超级猩猩的扩张目标是9个城市、200家店,因为我们目前只能培养输出9个城市负责人。
②中台做好支撑
一个负责人能力再强,管理的边界也有限,需要总部提供强有力的中后台系统支撑,避免大家被人力资源、薪酬、教练等各种繁杂的事物所累,降低管理效率。
所以,在我们扩张到第10家店的时候,暂缓了开店计划,着重开发教练员的排名系统,通过公平的算法决定教练薪酬。
▍求生欲是最好的驱动力
在我们的商店数量增加之后,许多重度用户也希望我们推出年度卡。
但经过非常认真的讨论,我们发现在按次付费模式下,健身教练每次在超级红毛猩猩课程之前都会非常紧张,担心会令用户失望。
同样,用户的爱也会给他们无限的动力来教每一堂课。
因此,按使用付费可以促进一件事-从我们开始的那一天起,只要我们的课程不好或课程质量不好,公司就可能破产。
到目前为止,我们还没有找到一种比按次计费系统更好的模型,该模型可以敦促公司/每天/每个时刻的每个人都发自内心地对待用户并关心产品的质量。
如今生活得很好的所有公司都死了。
一旦对用户不好,用户就会抛弃我。
这种生存的愿望是企业最健康,最健康的动力。
如何进行“服务”管理?
伟大的公司是信仰共同体
以服务为导向的公司有多大?
它的边界在哪里?
本质是管理提供服务的人数。
那么,超级猿猴能做多大生意呢?
这取决于我们可以吸引,培训和留住多少优秀教练。
在过去的五年中,超级猿人的教练流失率已接近于零,这在很大程度上保证了我们的用户体验。
我们是怎么做的?
▍不跳槽的核心:
公平,有价值感
该行业的普通体育馆教练的年周转率为40%。
许多体育馆通过猎头公司来招呼,而我们的教练的薪水是薪水的1.5倍,所以他们无法挖洞,因此我们对自己的秘密感到非常好奇。
实际上,超级大猩猩向教练支付的时薪是该行业的平均水平和合理水平,但是我们的运营效率相对较高,因此教练的收入是中到高的。
更重要的是,许多教练都不愿离开大猩猩,因为这家公司给了他安全感和信任感。
这来自我们的公平薪资计算系统,也来自用户的喜爱。
例如,我们有一位名叫莱斯利的深圳教练。
在他代表公司离开深圳开辟一座新城市之前,他来到了最后一堂课。
整个教室里都挤满了人,其余的地方都挤满了他的用户。
有些人甚至在外面哭泣。
他们不愿离开深圳的教练,于是他们来送他去。
对于健身教练来说,这是最重要的价值和使命。
▍所有伟大的公司都是信仰共同体
更重要的原因是我拜访了许多管理良好的公司。
我发现伟大的公司是信仰共同体,而管理人的最有效方法就是信仰。
无论是海底捞还是华为,还是阿里巴巴,他们都有非常清晰的愿景,使命和价值观,并且依靠信念系统来管理它们。
大猩猩的任务是影响更多人的健康。
这个任务实际上是我们公司第一位健身教练的个人任务。
在2015年底的一个晚上,当我们正努力维持生计,而我们正要关闭时,我走进体育馆,看到公司仅有的五名教练进行了排练,为我们唯一的客户举办了一场聚会,每个人在开心地微笑。
那时,我意识到他们的一年可能和我一样艰难,但至少在上课的这个小时很开心。
因此,我们把这句话当作超级猿的使命。
实际上,这也是用户喜欢超级猿的原因。
许多用户告诉我们,当他在恋爱中破裂,失业或愤怒时去大猩猩时,没有什么是一门拳击课无法解决的。
这个小时的快乐归因于超级猿的存在。
这是超级猿人口碑增长80%的秘诀。
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