浅析中小型企业人力资源绩效考评问题及对策.docx
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浅析中小型企业人力资源绩效考评问题及对策
自考毕业论文
题目:
浅析中小型企业人力资源绩效考评问题及对策
专业市场营销
学生姓名肖长娇准考证号0100
指导教师龙娟职称讲师
日期2016年9月15日
论文原创性声明
本人郑重声明:
所呈交的论文是本人在导师指导下,独立进行研究工作取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。
本人完全明确本声明的法律责任,本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。
论文作者签名:
日期:
年月日
目录
摘要1
关键词1
一、人力资源绩效考评相关理论概述2
1、人力资源绩效考评的定义2
2、人力资源绩效考评的目的目标与作用2
二、中小型企业4
1、中小型企业简介4
2、中小型企业人力资源管理现状现状4
三、中小型企业人力资源绩效考评存在的问题及原因10
1、绩效考核的目的不明确10
2、效考核标准太简单10
3、考核结果过程缺乏沟通和反馈10
四、优化中小型企业人力资源绩效考评管理的对策12
1、建立完善的绩效目标体系、明确绩效考核的目的及原则12
2、制定客观、具体、明确的考核标准12
3、选择恰当的考核主体12
4、公开化和及时反馈12
5、选择合理的考核方法13
结论17
参考文献18
浅析中小企业人力资源绩效考评问题及对策
专业名称:
市场营销学生姓名:
肖长娇
指导教师:
龙娟
摘要:
随着全球经济的高速发展,我国改革开放以来众多中小企业如同雨后春笋一样冒了出来,但是在这些众多的企业中,人力资源管理是一个大问题。
而在人力资源管理中,员工的绩效考核又是重中之重。
现在市场竞争越来越激烈,如何获取和保持竞争优势,成为中小型企业参与竞争和谋求发展的主导因素。
在企业中,员工的绩效考评对于发展挖掘员工潜在能力,企业发展有着不可替代的重要作用,是企业发展的重要条件之一。
本通过各种调查,分析了我国现存的中小企业中人力资源管理中员工绩效考核的现状,并发现了在现状中存在的一系列问题。
比如说有很大一部分中小企业在人力资源管理上的观念还比较老,人力资源管理在公司发展战略中的定位也非常不足,更谈不上培训的投入了。
对于员工的激励机制也比较缺乏。
而产生这些的原因有我国中小企业对人力资源管理的关注度太低,加上我国的人情传统的影响,导致大部分企业中人力资源管理的目标和手段都相当混乱。
且中小企业生产部门效率不高、不能及时补充货源,销售部门应收账款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。
关键词:
中小企业,人力资源管理,绩效考评,问题对策,建议
一、相关理论概述
1、人力资源绩效考评的定义
绩效考核作为企业人力资源管理的最重要而核心的部分,就是企业运用某种科学的方法对员工的行为(如业绩等)进行观察、手机、记录、分析等一系列过程的统称。
绩效管理在中小型企业这是一个业绩管理的重要环节,常用方法有KPI和360度等。
是对对中小企业和工作绩效,对员工的工作行为进行评价,并通过考核结果来判定对员工未来的培养方式和发展前途。
适当地利用考核结果对员工的工作状态进行正面引导——绩效考核的过程就是收集员工工作状态并且利用收集到的信息进行规划的过程。
在现代公司制度中,建立一个行之有效的绩效评定系统事一项非常重要的评价员工工作质量和工作效果的手段,同时也是管理者和员工之间沟通的重要桥梁之一。
绩效考核的结果可以影响员工的薪资,还可以直接或者间接地影响员工的前途,在某些重要时刻还能够最直观地对员工的升迁作出影响,和员工的切身利益息息相关。
绩效考核的最终目的还是提高员工的工作效率和工作地位,实现企业的发展目标,让企业和员工互惠互利,最终实现企业和员工双方都能达成自己目标的满意局面。
所以,人力资源管理的一项重要内容就是绩效考核,它可以提高企业的核心竞争力和竞争优势,还能为实现企业的可持续发展起到重要作用。
2、人力资源绩效考评目标与作用
要推进企业目标,实现过程控制和管理效果,促进企业和员工的成长和完善,最终实现双赢、激励,最终不只是为了惩罚,而是根据每个企业绩效评价来发展业绩。
最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献。
人力资源的绩效考核是企业根据员工的工作状态定下一个考核标准,并依据考核的结果对员工进行培训、调动、薪资上的增减和激励,并以此为手段营造一种高效率的工作氛围,使员工个人和企业一起共同成长。
在现代中小型企业中,企业的活力和竞争力是非常重要的。
而人力资源的绩效考核就可以一直维持企业高效的活力和竞争力,从而促进企业的发展,让企业在市场的竞争中一直保持优势。
所以在中小企业的人力资源管理中,绩效考核一直是核心,是人力资源管理的重要工作。
一个企业是否能达成自己的战略目标,是否能长久地发展下去,和是否有一份行之有效的绩效考核方案是分不开的。
企业应当积极关注人力资源的绩效考核,为自己的发展不断地注入新的力量。
二、中小型企业
1、中小型企业简介
如果一个企业经营规模不大,且在职和聘用的人数都不是很多,只由一个或少数几个人提供资金的话,我们就称这样的企业为中小型企业。
中小型企业分中型、小型、微型。
而在现实生活中则由企业员工的人数、营业收入、总资产的多少这几方面,结合各行各业不同的情况来具体分类。
2、中小型企业人力资源管理现状
可以从下面这个表中看出中小型传统企业和现代企业人力资源管理的区别
比较项目
现代人力资源管理
传统人力资源管理
备注
观念
视员工为有价值的重要资源
视员工成本负担
目的
满足员工自我发展需要和保障
保障组织利益实现
模式
以人为中小
以事为中心
性质
战略性、策略性
战术性、义务性
深度
主动注重开发
被动、注重管好
功能
系统整合
单一、分数
内容
丰富
简单
地为
决策层
执行层
部门与部门的关系
和谐、合作
对立、抵触
工作方式
参与、透明
控制
与普通员工的关系
服务、帮助
管理、控制
对待员工的态度
尊重、民主
命令式、独裁式
角色
挑战、变化
例行、记载
部门属性
生产及效益部门
重生产与效益部门
在现在的中小型企业中,员工的绩效考核和激励越来越被重视了。
不同的企业采取不同的绩效评价方法,但是万变不离其宗,大部分的绩效考核方案无非是从员工的工作状态、工作结果(绩效)等方面出发,评定一个结果,并由这个结果来决定员工的薪资、升迁、人事变动、培训等方面。
然而这样的考评方式与结果应用却不尽人意,通过对公司六百多人的问卷调查统计显示,38%的员工他们认为绩效目标不合理;27%的员工表示,他们不知道他们的表现如何评价;38%的员工认为他们的绩效评估结果与实际不一致的表现;45%的员工认为,即使工作认真也不会提高绩效。
我国的很多中小型企业的员工绩效管理的水平仍然差强人意,管理方式非常传统,管理观念、管理基础、管理制度等都非常落后,而且在需要精细规定的生产现场管理十分粗放,管理效率十分低下。
这些问题的存在制约了中小企业的发展,影响了中小企业的社会功能和功能。
中小企业如何从管理中受益,如何转变经济增长方式,从而发掘内部潜力,提高效率,这是一个非常重要的历史课题。
只要有中小型企业在发展,这就是一个永恒的话题。
如何加强中小型企业的人力资源管理,减少内耗,提高技术创新实力从而提高产品质量,增强企业自身实力,提高经济效益,在科学发展观的指导下坚持走可持续发展的道路,最终建成具有中国特色社会主义的市场经济,完成中国建成全面小康社会的目标,是我们国家和人民一直都在追求的。
而要达成这一目标,提高中小企业人力资源管理是非常重要的。
以A企业为例:
不同的部门的考核内容要根据各部门情况制定。
表1部门经理绩效考核指标分解及权重
工作态度
工作能力20%
部门及个人工作完成情况
40%
下级考评
20%
考核指标
20%
领导能力
10%
业务能力
10%
工作积极主动性
部门协作配合性
工作分配的合理性
团队建设
本业务知识
部门及个人工作量是否饱满
部门及个人工作完成质量
部门及个人工作完成质量
部门及个人工作完成效率
员工对部门经理综合考评
5
15
5
5
5
5
10
15
15
20
权重(%)
自评
上级评
表2管理类员工的考核指标分解及权重
工作态度35%
工作能力20%
工作完成情况
35%
考核指标
基本技能
20%
综合技能10%
工作态度
客户满意度
团队协作能力
基本知识
几十
应急反应能力
工作能力
工作量
有无任务拖延
工作完成质量
工作完成效率
10
5
0
0
0
5
5
5
10
10
10
权重(%)
自评
上级评
表3技术类员工绩效考核指标分解及权重表
工作态度
35%
工作能力30%
工作完成情况
35%
考核指标
领导能力
10%
业务能力20%
工作态度
客户满意度
团队协作能力
软件研发能力
技术文件撰写能力
技术能力
实施研发项目进度控制能力
工作量
有无任务拖延
工作完成质量
工作完成效率
10
5
10
5
5
10
10
5
10
10
10
权重(%)
自评
上级评
总参谋部的评估,由部门和结束的一个全面的评估相结合的方式。
以年度考核为基础,以部门考核为依据,再结合年度工作人员的工作总结。
部门考核分数与年底考核分数所占的比例为6:
4(即年度考核总分=部门考核分×60%+年底考核分×40%)。
年度考核进行评分,又进行定性评价,最终以定性评价为依据。
部门评估:
各部门负责人的策划、组织内部管理人员(包括副部门)、专业技术人员和操作人员的季度考核。
各部门根据本部门的年度工作绩效指标层层分解直至每个员工,结合员工岗位工作的特点,分别制订该员工的季度工作绩效指标及相应的季度考核管理办法(一般都采用360度绩效反馈法),考核时人事劳资处派人参加监督,考核记录及考核结果送人事劳资处备案。
年底考核:
员工根据本人当年的工作计划、完成情况及效果,对照考核评分标准逐条逐项地进行总结,对自己做出初步定性评价,写出年度工作总结。
而后,由人事劳资处组织具有广泛代表性的年度考核小组召开考评会议,考核小组成员根据被考评人的个人年度工作总结为每位被考评人打分。
三、中小型企业人力资源绩效考评存在的问题及原因
1、绩效考核的目的不明确
在考核实施前没有充分解释的宣传和培训工作,致使企业考官与考生没有完全理解绩效考核的真正意义,但评价是月度或年度奖金,纯粹是为了检查和评估。
考核缺乏严肃性,公正性,导致考核制度不能优先的实施下去。
2、考核标准太简单
首先,评价标准过于单一,大多数企业只使用比直接下属评价形式,价值,没有量化的标准其次,绩效考核是评价一个人,在这个过程中经常犯的错误是因为情绪的原因,从而影响评估结果。
有的考核主管总是会因为自己的主观情绪而认为地操纵员工绩效考核结果,更有甚者会在绩效考核的问题上因为私人恩怨而动手脚,这样的考核产物理所当然地无法服众。
第三,在设计绩效考核的方案的时候就考虑不全面,只评价了员工的几个方面,无法真实完整地反应员工总体的工作水平。
看看这部分组织绩效考核,一些企业往往只注重结果,或者只注重行为的问题,有些企业甚至以学科考试不是人才测评、绩效考核,只有年终总结或是否违反组织评估员工的规定。
这几点都非常严重地影响了绩效考核结果的可信度。
考核往往分为定性和定量两个方向。
定性指标无法避免由于随机的检查费用,在一定程度上失去了公正与效率的绩效,绩效考核指标是不科学的,主观的,任意的和不合理的评估结果。
3、考核结果过程缺乏沟通和反馈
评价结果的绩效没有反馈分为两种:
一种是绩效评价的无意识或能力的评价结果反馈到评估。
这种情况的原因这一般是评估不公正导致的。
大部分员工其实不明白绩效考核的意义,而企业中的上下级又没有好的交流渠道,企业文化中也没有民主的氛围,使得员工即使对绩效考核有意见和问题也不敢向上级反映。
另一种现象则是负责绩效考核的人不向员工解释为什么会产生这样的绩效考核结果,更加不会向员工征求意见,询问是否对考核的结果有异议或者意见,这样造成的结果就是,大部分员工认为绩效考核的结果并不能服众,普遍认为绩效考核是“暗箱操纵”,对评估结果不满的员工认为即使向上级反映也没有效果,在日后的工作中就会采取不合作的态度。
造成绩效考核存在的问题的主要原因:
绩效考核相关的培训不充分,绩效考核指标本身不合理,人际因素,各部门的影响,上级和下级的沟通机制不完善、对事先对人“的惯性与文化、缺乏人力资源的战略规划、绩效考核内容设置不规范、企业管理者自己的质量和概念的问题,绩效考核理论一直没有很好的基层,企业绩效管理的理念只有少数的高级管理控制。
四、优化中小型企业人力资源绩效考评管理的对策
1、建立完善的绩效目标体系
企业的绩效考核就是为了提高员工工作的积极性,激励他们提高绩效,从而达到企业的目标。
为了提高组织的工作,为职位变化提供依据;为分配制度的实施提供依据;为人力资源规划、预算和管理提供信息;为组织变革和发展的决策、监督和检查的组织和发展变化影响过程。
绩效考核一定要以员工工作的事实为根本,坚持公平公正公开的原则。
绩效考核的方案也必须和员工达成一致,这样才能让员工相信绩效考核的家国。
而有了绩效考核之后,公司必须依靠绩效考核的结果,对员工做出正确的评价。
评估应客观公正。
2、制定客观、具体、明确的考核标准
在制定方案的时候,应该因地制宜。
不要生搬硬套,直接把别的公司的方案拿来硬套。
要知道像人一样,每个企业也都是千差万别的,生搬硬套的结果就是可行性不高。
如果有条件的话,考核方案的制定应该细化到每一个岗位。
而在制订方案中,一定要因地制宜,考虑到每个岗位自身的特殊性。
而在方案设计中,最重要的就是条理清晰、意义明确,不能用词模棱两可,模糊不清。
同时一定要明确简介,能用一条指标规范的就不要使用多条细则,尽量的减少考核者的工作量。
其次考核的方案一定要有针对性,最好是完全为该企业量身定制的,这样既符合了管理要求,在考核中各项指标又非常地符合事实。
3、选择恰当的考核主体
考核的时候应该尽量使用一致的人员进行考核。
不然今天组织考核的人使用这个标准明天组织考核的人使用那个标准,这样出来的考核结果就不具有足够的参考价值了。
而尽量避免不同的人来考核同一组员工,这样由于不同的主观因素的影响,考核的可比性和可靠性都会较低。
4、公开化和及时反馈
在很多中小型企业里,绩效考核的过程和评价方法都是不透明的,员工最终能够看到的只有一个结果。
这也就造成了很多人都对绩效考核的不信任。
而在公司中,上下沟通渠道的不畅通,也让员工即使想向上级反映也没有方式方法。
所以在人力资源管理中,绩效考核的透明化是非常重要的。
在绩效考核过后,也应该及时地开启上下沟通的渠道,架起沟通的桥梁,来让信息的交流更加畅通,使得员工明白自己绩效考核结果所带来的含义,并通过沟通,及时的激励员工,辅导员工,让员工对自己的职业有一个更加详细的规划和更加具体的目标,这样反复地反馈和及时地沟通才能让公司的文化氛围显得开放和轻松,也更有利于员工发掘自身潜能,训练自己个人能力。
这样一来,绩效考核才能够真正地发挥它的作用,挖掘员工的潜能,最终实现企业的目标。
5、选择合理的考核方法
根据评价的内容和不同评价方法的选择对象,使评价具有很高的信度和效度。
对于整个阶段绩效考核综合评价,设置不同的重点,从不同的角度分析和评价,密切与在日常工作中的人员接触,观察和记录员工的绩效,以证据为基础的评估,可以防止光环效应的发生。
的平均倾向或双相偏见,是不是一个准确的评估水平,是否根据员工的实际表现,除了评估标准评估和培训的认知理解问题的一个伟大的问题。
如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法;采用小组的方式,同时几个人评分以避免过严或过松的倾向。
没有注意到后,在实际工作中,为了降低管理成本,并不是所有的职责和要求作为考核指标,而是根据企业目标,选择关键绩效指标作为绩效评价指标,所以很容易导致绩效评价指标,模糊粗糙的工作职责、工作规范不明确等一系列问题。
6、中小型企业实施现代人力资源管理方案
(1)人力资源规范化管理——3P模式
其实就现实而言,每个企业都为自己量身打造一套专属于自己的科学、系统的人力资源管理系统是最好的。
但是就目前大部分中小型企业而言,这样吗很明显是不现实的。
所以我们可以退而求其次,在人力资源管理中只寻求到最重要的核心问题,并将其牢牢掌握住就可以了。
以下就将这种做法称为“3p模式”。
这种模式也正好印证了企业管理中“以人为本”的理念。
而这种方式虽然比起建立一套完整的人力资源管理系统的耗费要小得多,但是它的功能却不逞多让,能够引领中小型企业走出当前人力资源管理混乱的窘境,并帮助它们走上科学发展的道路。
3P模式的内涵及操作步骤为:
根据企业生产经营的特点,进行岗位分析,明确员工的工作职责。
进行工作分析,应具备以下信息:
工作的内容是什么;谁是负责人;工作岗位和工作条件;工作时间的规定;什么是如何操作的工具;你为什么要这样做;对经营者的义务和资格,如什么是生理和心理和技能要求;和有关工作人员的要求是什么关系。
根据企业的岗位职责,设计人力资源工作绩效考核方案和工具。
评估工具的普遍反映,以表格的形式;评估结果量化的数字表达形式;评价形式的员工个人,最好使用部门的直接领导下,参与领导间接立体形式的检查;评估的方法主要有360度评价、目标评价(MBO)、关键评价指标(KPI)等;绩效考核设计工作绩效评价可以涉及整个企业、部门和员工。
考核结果及时反馈给员工个人,同时,面谈是十分必要的。
使用绩效考核方案和工具,定期对员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计薪酬福利,以及奖金分配方案和工具。
该方案的设计包括三个部分:
考虑员工个人的基本生活保障,这是一个固定的工资收入的员工,也体现了国家的有关政策;根据相关责任和各自的员工,通过访谈或宣传,为工作设定可变薪酬;企业的整体综合考虑,员工和部门的绩效,根据三的结果,在对员工的薪酬发放方案设计。
关键是如何确定每一个三的权重系数。
在这里你可以体现奖勤罚懒,充分调动员工的积极性有效的思路。
中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为:
根据岗位职责的分析,和工作人员的访谈,以确定每个人的基本工资额和岗位工资额;根据公司、部门和个人的评估结果,确定公司、部门和个人绩效系数;根据工资=基本工资+工作×公司×部门系数×个人绩效系数×系数方案确定所有员工的工资,并及时支付。
结果表明,3P模型实现人力资源管理的“以人为本”的理念,掌握现代人力资源管理的核心技术,适合民营企业的特点,降低管理成本,易于操作。
(2)对管理人员实行年薪制
我国大多数企业的总经理,负责年薪制的实施部门,是建立绩效为基础的年度绩效评估的基础,如果基础的绩效的完成,就可以得到相应的工资,超额部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业中的应用得到了越来越广泛的应用,但在实际应用中还存在一些问题,解决的最迫切的问题是如何制定合理的激励效果或更好的性能基础。
利用联合基数法确定基年的表现,是让企业高管自己报道一个能完成该基地的年度业绩,通过超额奖励系数和轻描淡写的惩罚系数的机制设计,让高管只能准确地报告年度绩效基础获得最大效益。
该方法的具体操作是:
企业管理人员拥有完成年度绩效的X基地,在此基础上乘以系数为W(W<1)是公认的正式年度绩效考核的基础。
超过年度评估结果的基本利润,根据预定的P(P=1)作为执行奖励。
在年终考核时,早期的表现为X和Y的年终实际完成数的性能进行比较,如果在该基地的表现开始表现的数量小于实际完成在今年年底,按照一定的比例之间的差异显著(Q<1是高级管理人员罚款)。
具体计算公式:
R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q
其中:
P是超额奖励系数;Q是惩罚系数较低;W高管报告的净红利系数;R高管有;X高管报告基数的结果,X=0;Y为高管实际完成业绩的Y是0以上。
除了高管报告基地X的性能,企业还需要确定超额奖励系数P值,系数Q小惩罚高管从重量的3个参数,值得注意的是,联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:
P>Q>W*P>0,即:
超额奖励系数>>漏报系数高管报告重量*过剩系数。
例如,一个公司的总经理可以完成利润X:
3亿,而实际完成的利润Y=5亿,其中W:
90%,P=80%,Q=75%。
经计算可以得出,他实际拿到的绩效奖金是34万元。
当他如实上报利润500万元,净绩效奖金为4万,因此,年薪制相结合的基础方法可以使企业高管必须提供真实数据的基础上,这是符合自己的利益,也与企业的利益,这是激励相容性的要求该理论的原理。
(3)实施人事外包
人力资源外包是人力资源管理的一种新形式。
近年来,它已成为世界上越来越多的公司的新选择。
所谓外包就是指这样的一种方法,即企业与承包商签订了合同以外的业务,使他们为企业提供一个产品或服务,而不是在内部使用他们的员工来生产这样的产品或服务。
民营企业面临的主要问题是资源的短缺,包括资源的管理。
许多中小企业由于对人力资源管理部门和人员的工作规模的限制,没有设置负责办公室,虽然有些与人力资源部门的企业,但没有人力资源管理的专业人士,该部门主要从事一些传统的行政人事活动,如发放工资、考勤、报表等。
由于缺乏管理资源,民营企业往往没有人事制度,不能为员工提供全面的福利待遇和培训机会,更没有战略性人力资源规划,在现实中很难招到合格的员工和关键员工流失率高,员工满意度差。
人事外包的出现,使中小企业有机会利用外部资源弥补自身的不足,大大提高了他们的人力资源管理水平,在人才市场和资源竞争中。
(4)建立富有凝聚力的企业文化
中小企业应该意识到企业文化的建设,使它能够成为企业最关键的核心竞争力。
中国的中小企业一直缺乏了解,对企业文化建设的重要性。
一个企业文化,尤其是强势文化,将强烈影响员工的企业应用的基本观点,并影响企业的领导风格、领导风格、组织结构,以及企业控制功能之间的关系。
首先,给员工职业生涯规划,使他们能够实现自己的价值,感受到属于自己的归属感。
对员工的职业生涯规划说,简单的一点是让员工对自己未来的发展有一个清晰的了解,这样才能增强归属感,降低员工离职率。
和员工随着企业的发展,必然要对企业有一种特殊的责任感,责任感将成为一种内在动力,为促进企业的发展做出更多的努力。
第二,与员工进行良好的沟通和培训。
沟通可以减少员工的顾虑。
由于中小企业的现金流不是很充足,所以会对员工的物质奖励有一定的限制。
和沟通只是可以弥补缺乏物质激励。
因为这可以让员工有一种归属感,是一种很好的激励方法。
对员工进行培训,使他们能够获得更多的知识,也不必担心知识型员工完成后跳槽的问题。
因为当培训的员工,而且还为他们的未来发展的培训,他们的职业生涯规划,这使员工意识到
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