三个方法提高企业执行力.docx
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三个方法提高企业执行力
三个方法提高企业执行力
1、提高执行力,各级领导要起到“领路人”的作用。
“领导”的职责无非两条,一个是“领”,一个是“导”。
所谓“领”,就是要率先垂范,以身作则,不搞特权,充分发挥领导的模范和带头作用。
所谓“导”,就是要在“领”的基础上,把握方向和大局,及时解决遇到的各种矛盾和问题,纠正出现的偏差和错误,积极引导广大员工朝着正确的方向前进,促进企业的发展。
2、提高执行力,各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。
中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向职工传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。
好的主管人才要能独立思考及独立行动,只要最少的指示,就能去执行工作。
一位主管的主要责任是,指导他手下员工的活动他们的工作。
指导就是指示领导,因此好的主管人才,一定要像领导者一样能统御及思考。
3、提高执行力,普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。
普通员工的本职就是落实,就是执行。
要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识,加强理论知识和业务技能学习,全面提高自身素质,充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神,扎实高效地干好自己的本职工作,不折不扣地落实上级精神。
有效提高管理水平的途径
1、理清自己的能力菜单,确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题:
(1)我最突出的能力有哪些?
(2)目前工作最急需的能力是什么?
(3)对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么?
(4)我应该如何提升这些欠缺的能力?
你可以列一个表单,逐一回答上述问题,这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。
2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时,要注意几点:
(1)从知识结构上的合理、优化与提升。
一个主管的知识结构,大体上有三种类型:
专业知识;管理知识;相关知识。
只有建立和完善科学合理的知识结构,才能有效的支撑和提升自己的职业能力。
第一类是传统的知识结构,即仅有某一专业知识的结构。
这是唯一的知识结构,或称线性结构。
这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。
第二类是T型知识结构,或称为纵横结构。
这里的纵,表示某一专业知识方面的深度;这里的横,表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。
T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。
一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量,没有反映知识更新率的指数,仍然是不完整的。
第三类是具有时间概念的T型知识结构,或称通才的动态结构。
这类知识结构的主要测定指标有三个:
即深度、广度和时间度。
只有这样的知识结构,才是管理者理想的知识结构。
(2)结合职业和工作需要去补短板。
一般而言,我不主张补短板,主张发挥自己的长处和优势,通过学习使长处更长,优势更优。
但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力,那就必须补上这个缺少的短板。
例如,作为一名职业管理者,如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板,那么,你就得必须补上。
比如,沟通能力是管理者的最基本的素质要求,如果你要想在管理岗位上有所发展,你就必须补上这一课,否则,你就不称职,你就无法有更好的发展。
假如你的性格和习惯无法改变,确实补不上这一课,你就应该考虑是不是转换职业道路,比如走技术发展的道路。
(3)从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动,否则知识再多也只能是纸上谈兵。
所以,你在学习的同时,一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。
比如,你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法,那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划,如何检查自己的执行情况,如何改进自己存在的问题和不足。
3.管理者的通用自我管理能力
一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?
德鲁克(PeterDruker)说卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源,能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。
而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。
也就是说,作为企业和团队的主心骨与领导者,要想管理好别人,必须首先管理好自己;要想领导好别人,必须首先领导好自己。
一般而言,作为一个主管,在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力,你可以结合自己的实际情况,有目的地去锻炼提升自己:
(1)角色定位能力认清自我价值,清晰职业定位;
(2)目标管理能力把握处世原则,明确奋斗目标;(3)时间管理能力学会管理时间,做到关键掌控;(4)高效沟通能力掌握沟通技巧,实现左右逢源;(5)情商管理能力提升情绪智商,和谐人际关系;(6)生涯管理能力理清职业路径,强化生涯管理;(7)人脉经营能力经营人脉资源,达到贵人多助;(8)健康管理能力促进健康和谐,保持旺盛精力;(9)学习创新能力不断学习创新,持续发展进步。
4、一般管理者的通用团队领导能力
管理学中有个着名的锅盖原则,是说你的领导力有多大,你的成就就有多大,你的成就永远不会超过你的领导力。
拿破仑也曾说过只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。
自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统,二者缺一不可。
如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础,那么,团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。
通过提升自我管理能力可以获得小成功(高绩效个人),通过提升团队领导能力则可以获得大成功(高绩效团队)一般而言,主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练:
(1)领导能力掌握领导技巧,提升领导魅力;
(2)决策能力学会科学决策,避免重大失误;(3)绩效管理能力重视目标执行,提高团队绩效;(4)激励下属能力运用激励技巧,点燃下属激情;(5)教练下属能力教练培训下属,提升下属能力;(6)授权能力善于授权放权,修炼无为而治;(7)团队学习创新能力不断学习创新,保持团队活力;(8)员工管理能力体认员工需求,体验快乐管理;(9)团队组织能力学会团队协调,促进团结凝聚。
浅谈如何做好6S管理
众所周知,6S很重要,但如此重要的管理,为什么企业都不去实施呢?
是不是觉得它太简单、太实在,赚钱效应不大,企业的管理者都不想费这劲去做赚钱不多的事。
但我们邢台6S管理咨询要说的是6S管理是企业推行现代化管理的前提,如果前提都没有,以何来实施现代化管理。
6S管理的确简单,无非就是整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全,它的出发点就是为了安全,为了员工的安全、为了产品质量的安全。
一个企业只有保障了员工的安全,保证了产品质量的安全,才能实现持续经营。
6S管理首先培养的就是员工的好习惯,最终提高员工的素养,这样员工的自觉性就很大的提高了,员工管理也就变得非常简单,生产效率就会得到很大的提高,产品质量也就得到了保障,订单数也就自然跟着增长,这是一个厚积薄发的过程,只有做好了才能得到这样的结果。
企业一定不能把6S管理简单的认为卫生管理。
因为6S管理主要是通过现场环境的整理、整顿、清扫、清洁,来创造安全、舒适的工作环境,培养员工良好的工作习惯,在保证员工安全的前提下,提高员工的素养,提高产品的质量,提高了服务水平,从而全面的提升企业管理水平。
没有开展6S管理的企业赶快行动吧。
企业在实行6S管理时,企业一定要统一标准,不能各自为政,不能脱离了企业的实际情况,因为任何管理脱离了企业实际都是空话。
注重三个方面使薪酬设计更合理
随着企业的不断发展,企业的管理也就日益规范,现在很多企业在员工管理和薪酬设计上投入了很大的精力,也在咨询如何才能使企业的薪酬设计更加完善合理,好来吸引和留住人才。
我们邢台薪酬设计认为一个合理的薪酬设计一定要从以下几个方面改进:
1、企业要让员工对企业和自身了解。
企业都有自己的利益和战略,要想让员工的行为与企业的利益相符,就要让员工充分的了解企业,指导企业对员工的评价,让员工了解自身在企业中的定位,能够正确的评估自己的薪酬是否合理,因为员工首先对自己薪酬满意了,才会甘愿的为企业付出。
2、企业一定要通过对员工进行绩效薪酬,正确的引导员工。
绩效薪酬可以让员工更明白自己哪些行为时正确的,哪些是错误的,利用绩效薪酬激励员工,让员工更有激情,更积极地工作,氏员工的行为目标和企业的发展战略达成一致。
3、企业要从员工发展的角度,通过薪酬管理辅导员工的管理。
薪酬能够起到及时的表彰员工能力素质提高作用,企业通过薪酬来表达对员工成长的认可,这样就可以促使员工尽快的成长,比较自觉的去提升自己的相关能力,对企业的发展起了很重要的作用。
完善合理的薪酬设计可以让企业的人力资源发挥出最大的作用,为企业创造更多的利润,为企业吸引并留住人才,增加了企业的核心竞争力。
六项思维促进成功营销
第一项思维:
营销的计划管理思维——培育战略计划管理能力
第一步:
认识营销计划的重要性
第二步:
学会分析市场环境
第三步:
制定营销战略与目标
第四步:
实现有效的销售预测
第五步:
制定销售目标与计划
第六步:
销售目标与计划
第七步:
营销资料的配置与预算
第二项思维:
营销的渠道变革思维——培育渠道变革管理能力
第一步:
构建紧密型厂商伙伴关系
第二步:
建立渠道模式的竞争优势
第三步:
做好渠道的深度开发与管理
第四步:
做好渠道中的品牌推广与管理
第五步:
如何管理、培育与提升经销商
第三项思维:
营销的品牌投资思维——培育品牌策划与管理能力
第一步:
树立品牌投资性思维方式
第二步:
认识品牌定位与营销策略
第三步:
如何建立企业的品牌框架
第四步:
品牌基础设计的内容
第五步:
如何建立有效的品牌传播途径
第六步:
如何判断广告的策划创新
第七步:
如何对品牌进行有效的管理
第四项思维:
营销的现代领导思维——拚弃传统的权谋之术,培育现代管理之道
第一步:
拚弃传统的权谋之术,树立现代管理思维
第二步:
真正了解现代企业员工(特别是80后)
第三步:
建立虎狼之师而非和合之师
第四步:
建立攻击性营销团队的智慧
第五步:
掌握卓越的销售激励思维与方法
第六步:
进行有效的授权
第七步:
行为决定态度,而非态度决定行为,行为决定执行力
第五项思维:
营销的价值管理思维——培育财务思维分析的框架
第一步:
认识现金在销售中的作用
第二步:
通过经营杠杆认识销售与利润的关系
第三步:
销售增长与资金需求
第四步:
营销中的资金管理(资金周转、应收款等)
第五步:
运用财务思维进行渠道决策
第六步:
运用财务思维进行定价决策
第六步:
运用财务思维进行品牌决策
第八步:
运用财务思维进行产品组合决策
第六项思维:
营销的客户关系思维——培育现代市场人脉关系
第一步:
了解客户需求的变迁
第二步:
树立商务基础上的客户关系
第三步:
客户开发的四步法
第四步:
客户维护与管理
如何量化标杆推进人力资源管理有效性
正如很多管理学书籍中所谈到的,管理的第一步就是衡量。
如果不了解自己的真实情况,则很难管理。
企业的人力资源管理更是如此,需要人力资源管理者乃至企业的高层管理者都了解企业人力资源管理的现状,了解以往的管理是否有效,并据此进行进一步的管理改进。
衡量人力资源管理是否有效,我们需要掌握企业具体的量化数据,也需要了解外部市场标杆的情况,知道和他们相比自己企业处于什么样的水平,掌握上述数据并据此来分析问题,才能发现问题的根本,结合自己多年来的实践经验,形成有针对性的解决方案。
你的管理有效吗?
那么,如何衡量人力资源管理的有效性?
标杆有哪些?
根据美世咨询公司的研究成果,衡量人力资源管理有效性的标杆有八类
这些衡量标杆可以用于企业内部,也可以用于和外部标杆的比较。
比如:
人力资源投入产出比,为什么今年公司的人均销售收入提高了,人均利润却有所降低?
我们据此会得到什么样的启示?
为什么我们的人力资源投入产出比和其他同类企业比会有所不同等等,这些不同的比较都会对管理决策有所帮助。
再比如:
关于人力资源职能预算的标杆,预算是人力资源管理者面临的最大挑战,经常需要就此问题与总部谈判。
为什么要增加或减少预算?
增长和减少的依据是什么?
当我们把预算和其他数据联系起来比较,比如人均预算,可以给很多企业提供很多有价值的信息。
我们和市场上同行业企业相比的情况是什么,如果明年我们要扩张的话,我们的预算就应该比市场高一些,或者是做出维持原来水平的预算,有了这样的数据后,HR和业务主管以及公司高层之间的对话会更顺畅和有效。
找到解决方案
通过对内外部数据的比较和衡量,可以帮助我们据此提出有针对性的解决方案。
举个例子,比如:
人力资本投入产出比这个标杆项,我们可以总结出“总现金薪资成本支付有效性”这个指标。
总现金薪资成本支付有效性=营业收入或税前利润/总现金薪资成本
总现金薪资=基本工资+现金津贴+奖金
这个指标告诉我们的是,当企业每发一块钱到员工手上,这一块钱带给企业的收入和利润是多少;是不是多发钱给员工,利润就更好。
这是一个典型的薪酬和利润数据的链接,也是业务领导非常关注的指标。
但对于一些福利比较好的企业,比如国企,这个指标意义似乎不是很大,因为国企现金薪资不是很高,但更多是靠企业福利等指标来留住人才。
对这类企业,会用到另外一个指标——总薪酬成本支付有效性。
总薪酬成本支付有效性=营业收入或息税前利润/总薪酬成本。
总薪酬成本=总现金薪资+福利
这个指标和上一个相比定义范围更大,不仅关注到现金工资的情况,还关注到了福利,包括法定福利和企业付出的额外福利,其含义更广。
对它的解读可以了解发到员工手上的一块钱,给企业带来的收入是怎么样,其外延更大,可解释程度更大。
如果我们再换一个角度,把分子分母换一下,得到的就是企业每赚一块钱需要多少薪酬的概念,这对企业很有帮助。
假如明年公司有非常宏伟的目标,变成非常大的公司,我们收入增百分之百,那么会付出多少成本,这成本可以通过市场数据或公司内部的历史数据取得,给业务经理的启示就是谈业务增长时有哪些在支持成本,它和薪酬成本的关系是什么等等。
如果你是某一行业公司,你还可以把你公司数据和外部市场数据比较一下,供业务领导和高层领导参考。
用好内部标杆
如果没有外部数据,还可以根据公司内部不同的分公司和各业务单元之间做横向比较。
比如:
人均基本工资,每一块钱基本工资带来的销售收入是怎样的?
本企业的30个分公司两个指标的数据是怎样的,你可以找到人均资本工资的中位值,再找到销售总收入/基本工资总额的中间值,据此切分成四种类型:
第一类是投入多、赚得也多的分公司;第二类是人均工资不是很高,但投入产出比还比较高的公司;第三类是付出少、得到回报也比较少的公司;第四类是人均工资高,但投入产出比并不高的公司。
通过这样的比较和分类,再将两个标杆组合比较,可以解读出很多有价值的信息,使各分公司领导心中有数。
也可以做一个时间序列的比较,把自己今年去年前年的数据比较。
比如:
想知道对销售团队每投入一块钱销售费用,带来的利润是怎样的?
如果维持目前的费用水平,未来会变成什么样?
而如果预测到将来销售收入将有更大的增长,需要增加多少销售费用?
业务和人力部门以此数值为基础做分析,从而有效管理。
再比如:
员工特征比较。
第一年给员工发了高额年终奖,这对第二年绩效改进有什么样的影响?
也可以划分为几种类型,有些销售代表得到高额年终奖是有激励作用的,第二年会好好干,绩效改进比较高。
还有一些员工绩效改进很好,但不是因为年终奖发得多,是公司的其他做法起了作用。
第三类是员工给钱少就没有干劲,绩效改进不明显。
第四类给奖金多但没有干得更好,对这些人要采取其他激励方式。
通过比较可以看出,在同一个团体中,管理者所做的工作是一致的,但员工们的诉求不同,导致他们绩效改进情况有所不同。
针对这些情况,就需要管理者对不同的员工分类管理。
为员工做规划是留住员工的好方法
培养新人怕留不住,专盯“熟手”又难招到人。
留人妙招:
企业要为员工做好职业生涯规划。
近日,武汉大学人力资源总监沙龙在东风汽车有限公司举行,近百位汉企人力资源负责人参会。
公司倾注了大量心血培养新人,可三五年后,这名员工很可能会跳槽到竞争对手处上班。
会上,如何留住人才成为大家共同的话题。
正确的定位对自我的成才很重要:
我想干什么、我能干什么、用人单位给我提供了一个什么样的机会让我能去干什么?
最好这三点能吻合。
《杜拉拉升职记》很火,杜拉拉在不经意的工作变动中,完成了个人职业生涯规划,稳定了在公司的地位。
当然,企业给员工的平台和机会也特别重要,因为个人的发展一定要得到用人单位的认可才有机会。
所以,用人单位能将人才培养计划与员工的职业生涯规划相结合,实现双赢,即可避免人才流失。
80后、90后员工追求的不仅仅是高薪,他们更看重个人兴趣,自我价值的实现。
企业应该有专人为员工做职业规划,提供成长和晋升的管理方案。
最好能对员工进行分类,如管理、技术、业务等,不同类别的人才设定不同的发展阶段,达到一定标准即提供晋升的机会。
核心人才主要是靠公司自己培养
哥哥奇普-希思(ChipHeath)现任斯坦福大学商学院组织行为学教授;弟弟丹。
希思(DanHeath)现任杜克企业教育学院咨询师,前哈佛商学院研究员。
兄弟俩合着的《粘住》一书已由中信出版社出版。
在商业世界,人们青睐“人才”——招聘、挖墙脚、保留、奖励。
我们都急于把正确的人拉上大巴车(说实在的,要形容一家高效运行的企业,没有什么比喻比大巴车更好)。
他们能把自己的天资带上你的车,也能带上竞争对手的车。
如果我们把天才看做是兰花,情况会怎么样呢?
它们只在某种环境下生长,而环境改变,它们就会枯萎。
这是个有趣的问题,对此的争论本可以无止境地进行下去,但是哈佛商学院教授BorisGroysberg毁了这场辩论,他的发现让我们不得不重新思考这个问题。
在Groysberg的新书《追星:
天才的秘密与卓越表现的转移》中,他对以“能力转移”而闻名的专业人士进行了研究——华尔街研究分析师。
分析师通常都有出色的研究能力、不俗的写作技巧,更重要的是,他们需要与公司高管和媒体记者保持非常好的关系,一是可以获得内幕消息,二是可以借助媒体传播自己的结论。
这几乎可以看做是一份理想的自由代理人工作,因为即使分析师转换门庭,他们依然保有自己的技术和网络。
事实上,华尔街有这样的说法:
“如果分析师从这家公司去了那家公司,唯一改变的只有信纸上的信头。
”
分析师成为Groysberg研究的首要目标,因为人人都相信他们的能力是可转移的,更好的是他们一直以来的表现都很容易追踪。
《机构投资者》杂志会根据自己的观点和民调对分析师排名,这是公认的分析师排行榜。
如果能力确实是可以转移的,那么在换公司之后,分析师的排名应该不变,事实是这样吗?
Groysberg指出,“星级分析师会为自己跳槽付出很高的代价。
总的来说,当去到一家新公司,他们的职业表现会快速走低,而这一过程至少要持续5年时间。
”(不知道他们的新老板会怎么想)更糟的是,变换公司使分析师跌出排名榜的几率加倍,从16%增加到32%.所以说,能力并不是可以完美转移的,即使是一份最具有独立性的工作。
Groysberg发现,即使是最优秀的分析师也会非常倚重公司内部的资源。
他们靠初级分析师处理数据,其他分析师给他们反馈,还有销售人员为他们提供客户想法。
Groysberg也发现了一个令人惊喜的意外,有一群人的职业表现是不会受到转变公司拖累的:
女人。
Groysberg认为,华尔街从来没有真正为女性打开大门,他们崇尚男权至上,这就迫使女性加强自己的外部网络作为职业补偿,而这恰恰是更便于转移的。
那么这些发现对于华尔街之外的世界有什么意义呢?
能够控制你企业的人才库的唯一办法,就是靠自己创造。
比如说,联合利华在印度的分公司就获得了“人才工厂”的美名。
他们是怎么做的呢?
他们要求高级经理花30%到40%的时间培养新的领导者,而在主管层面,他们的身份通常每两三年一换,让他们去学习各个不同业务部门的工作。
这样的投资显然是在增加成本,但是这么做已经帮助公司成长为一家资产为44亿美元的企业,而在2009年年底,他们的净利润增长了5.4%.如果你拥有自己的“人才工厂”,你就为自己创造了持续的竞争优势。
当一个明星员工离开了,你只需要祝福他在下一辆大巴车上能有一个好座位,你可以再造出一颗星填补他的空缺。
注重“赛马”优秀人才脱颖而出
多措并举,培养优秀人才,为“赛马”储备资源。
一是激发员工士气,“引爆”员工潜力,建立起一套行之有效的教育、培训、激励和管理机制,将培养人才与做好工作置于同等位置。
二是多方“育才”提素质。
加强优秀管理人才、技术技能人才的选拔和培养力度,通过加强岗位互动,提高培训层次;开展轮岗制、岗位交流制的实施,培养复合型的“多面手”人才。
同时以赛促培,结合生产实际,大力开展知识竞赛、技术比武和岗位练兵活动,共享团队学习资源和创新成果,促进众多技艺精湛、技能超群的能工巧匠脱颖而出。
三是政策倾斜“留才”固本基。
为了遏制人才流失。
对关键岗位实施提岗提薪;对关键人员锁定目标培养,定期考核,随时调整工作岗位,随时提高福利待遇;对表现突出的困难员工利用福利发放、送温暖、金秋助学、困难救助等方式加大帮扶力度,实现留心留人;对学历不高或身份没确定的优秀专业技术人员,比照同等岗位与专有技术人员待遇,发放一线工作人员津贴补助以及职称补助等;通过劳动竞赛与岗位评比发现并重奖一线拔尖人才和做出突出贡献的人才。
畅通渠道,建“赛马”机制,让伯乐慧眼识“珍珠”。
项目部在出现部门岗位空缺或不能胜任情况时,第一时间公布信息,及时公开竞聘条件,按照工作程序启动具体工作,确定入围人选。
坚持德才兼备、以德为先、群众公认、注重实绩的干部选拔任用原则,建立了阳光机制,开阔选人用人视野,拓宽渠道,严格执行笔试、面试、考察、公示程序,通过公平、公正、公开的“PK”,引导工区系统内的优秀人才在各岗位间合理流动,优化资源配置。
赛马机制避免了过去‘点’到的人不想去,只能‘服从组织安排’,硬着头皮去了,工作积极性又不高;没有‘点’到的人去不了,只有听天由命,上进心、积极性严重受挫。
从而打破“委任”、“相马”用人传统,真正选出了‘想干事——能干事——干成事’的员工得以委以重任。
增强了受聘人员的执政意识、责任意识、大局意识,利于具体工作开展
该举措实施近半年来,不仅为该项目输送大量新鲜血液,充实并完善了人才梯队,缓解了人力资源紧张状况,更通过导师带徒、基层锻炼、交流互动,给位子、给平台、给机会,培养提升了一大批刚参加工作的年轻同志,使他们能在较短的时间内实现快速成长,及时补缺,担当重责,胜任工作,挑起项目各项工作的“大梁”。
改变世界的几大营销案例
看过剧集《广告狂人》(MadMen)的人都知道,广告业的基石是那些天才的创意。
创意的灵感则来自生活的方方面面,但同时我们必须认识到:
即使最伟大的创意也可能稍纵即逝。
但在时间的长河中,却不乏这样的亮点:
有些营销活动不仅在当时激起了巨大的口碑效应,并极大地提升了产品销量,而且历久弥新,潜移默化地融入社会文化生活中,甚至影响未来世界的营销规则。
美国密歇根州立大学广告学系教授布鲁斯·范登·伯格(BruceVandenBergh)认为,出现这类创意的几率并不高,因为“好的创意与氛围、创意执行人、一定的技巧以及好运气息息相关”。
在天时地利人和都具备的情况下,突破性的创意才有可能产生。
钻石恒久远,一颗永流传
背景:
1938年,钻石的价格急剧下降,戴比尔斯公司(DeBeers)向广告代理公司N.W.Ayer&Son寻求援助,希望扭转这种颓势。
1939年,后者推出了“钻石恒久远,一颗永流传”(Adiamondisforever)的广告语,成功地将钻石包装成人们的婚礼必备品,让这种亮闪闪的饰品赢得无数新人的欢心。
如何让两个月的薪水持续一生?
购买一颗钻石吧!
突破:
广告运动诞生了流行金句。
美国南加州大学传播学教授迈克尔·科迪(MichaelCody)表示,“它为这个产品赋予了一种情
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