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从危机中找寻商机
从危机中找寻商机
本书八篇《哈佛商业评论》名着,堪称20世纪末期最具经典的企业危机处理宝监。
八篇经典名着,十二名作者,每篇文章作者若非经验老到的危机管理专家,就是着作等身的学术巨擘,或者是「哈佛商业评论」资深编辑,各篇皆以独特案例与主题编写而成:
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一篇总论:
第一章「管理无法避免的危机」,
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一篇专论:
第三章「产品回收的策略」,
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三篇真实危机个案的拯救之道:
第四章「即刻行动,一次解决:
让大陆航空起死回生」、第七章「无人指导的领导——专访埃尼公司法兰科.伯纳比」、第八章「林肯电机从国际化学到的宝贵教训」,
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三篇虚构危机个案的因应对策:
第二章「当经理人阵前倒戈」、第五章「媒体政策」、第六章「裁员之後,下一步?
」。
如果贵公司身陷以下危机,不要迟疑,马上翻到有关章节去阅读,马上能指点迷津,并找对最佳解决对策:
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重要经理人跳槽,将蒙受无法估计的损失(第二章)
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产品或服务有瑕疵,引发消费大众质疑或抵制(第三章)
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面临倒闭破产、公司摇摇欲坠(第四章)
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媒体不当报导,误导社会大众(第五章)
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公司裁员,爆发员工强烈反弹(第六章)
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搅在政治角力漩涡中,遭受他人指控,蒙受不冤之白(第七章)
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海外投资亏损,拖累财务,导致母公司无力发放员工奖金(第八章)
六个危机管理阶段
如果贵公司没有上述危机问题,建议您从第一章开始阅读。
「管理无法避免的危机」作者是实战经验丰富的企业危机管理专家,曾担任美国国防部的高官,数家美国大公司(但都危机重重)的董事或董事长,美国红十字会(着名全球危机机构)主席,许多国家、社会、企业最具危难的事件,他几乎无役不与,且都化险为夷,作者堪称二十世纪「世面」看最多的危机管理专家。
他将企业危机发生的类型分为:
来自产品、意外、机械故障、劳工抗争、财务危机等五类,建议采用六个阶段来管理企业的危机,这六个阶段是:
预防危机发生、拟妥危机计画、嗅到危机的存在、避免危机扩大、迅速解决危机、化危机为为转机。
多数危机管理所列举的因应过程,大致与这六大阶段相差不大,但以作者丰富而濬智的危机解决经验来阐述,令人对身旁可能发生的危机事件有更深入的体验,对已经发生的危机更能感同身受,对他提供的解决对策更能拍案叫绝,有此高人指点,胜读万卷书。
由於作者见过大世面,许多历史性危机的处理中,他都身临其境,且有许多大人物协助与谘询,例如,他曾求教於华伦.巴非特(WarrenBuffet)(全世界最有钱的金融投资家),与美国红十字会总裁依莉莎白.杜尔(ElizabethDole,曾与老布希角逐共和党总统候选人杜尔的夫人)、国务卿罗伦斯.伊格伯格(LawrenceEagleburger)共事,获得他们宝贵的诤言,因此,作者阐述的危机管理,结合当代许多大人物的智慧与建言,使本文充满解决危机的经验宝藏。
不过,本文所叙述的危机事件处理对策,绝不会因为「格局」太大,而让台湾的中小企业感到不受用。
危机无关乎格局,只关系「毁灭」,一件意外对大企业与小企业的毁灭性是相同的,诚如他在文章结尾说的:
「危机管理对一个企业而言,常具有结构性的影响,……会威胁到企业生存。
」成功地处理危机,正是一位经理人展现让公司否极泰来的时刻。
大陆航空的起死回生
如果贵公司危机重重,糟糕透顶,回升乏术,请读第四章「即刻行动,一次解决:
让大陆航空起死回生」。
大陆航空具有「烂公司」的所有纪录:
公司年年亏损,多次申请破产保护;一九九四年以前,在美国交通部航空局的各项指标都敬陪末座。
但是,接任的总裁戈登?
贝绅(GordonBethune)短短几个月内就将扭转情势,次年转亏为盈,并且一直赚钱;一九九六年荣膺五百哩以上航程最满意的航空公司,连续蝉联,甚至差一点囊括所有的得奖。
一九九七年大陆航空从全世界三百多家航空公司中被选为「一九九六年度航空公司」。
危机果然是转机,一九九四年大陆航空的文化是:
「背後中伤、互不信任、充满恐惧及厌恶」,「大家都不喜欢工作,对顾客粗暴,彼此互相板着脸,并以自己公司为耻」,高级主管的办公室门禁深严,以防工会来此捣乱。
为了找回员工的心,戈登打开办公室,让员工登堂入室;其次,要求董事会完全授权,他和葛瑞格?
布瑞尼曼(本文作者,当时担任顾问)拟定一份「前进计画」,成功说服董事会,让这两位伙伴操盘。
葛瑞格当时才33岁,接任不久马上面临公司发不出薪水的窘境,为此,他与高层主管们软硬兼施,到处「求」债权人宽延,以度过难关。
接下来,整顿内部,几个月内就「找了二十个人替换掉原有六十一名高阶主管中的五十个人」。
纵观大陆航空处理危机的模式不外「软硬兼施」:
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对能挽救公司的「贵人」以「下跪」方式,要求施予援手,例如,高阶主管带头到顾客处去「乞求那些过去受到公司无礼对待顾客的原谅」。
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对会拖累公司的「罪人」用「大扫除」方式请走。
之前,大陆航空濒临倒闭,经理人面对许多压力和恐惧,所进行的改革都相当奇怪、不一致,甚至不理性。
为了应付危机,经营策略像跑马灯一样,一个策略换过一个策略。
葛瑞格整顿公司的方法,则「临危不乱」,让一切管理回归最简单的规则。
他们「根据人类行为最浅显的基本道理所定出来的规则」(戈登)来改善公司经营状况,这也是作者强调的:
「任何一个成功经营的企业,主要奠基於一个人人易懂的策略,再加上定期追踪的几项评估指标。
」
一提到航空公司,西南航空公司被称为业界的「模范生」,其执行长凯勒贺是公认的英雄,但凯勒贺之於西南航空,就像和葛登?
贝绅之於大陆航空。
不一样的是,前者一手创立西南航空公司,没有传统包袱,可以为所欲为,以「颠覆」经营手法傲视航空界;後者,大半辈子都在航空界,有沈重历史包袱在身。
由於西南航空公司在航空业一直没有失败过,凯勒贺只须「颠覆」,不须「反败为胜」。
相较之下,大陆航空是病入膏肓的失败者,经营者应付危机,不能太「颠覆」,必须先挣脱旧有包袱,再运用简单的规则,全力贯彻,才能「反败为胜」。
浴火重生的埃尼公司
如果您想了解企业史上最戏剧化的危机管理,请读第七章「无人指导的领导——专访埃尼公司法兰科.伯纳比」。
埃尼公司的危机管理极适合拍成电影,它不像大陆航空的整顿--只是业务与制度的改造,它是一场「内战」--赤裸裸的内部权力斗争。
法兰科.伯纳比这位「终极悍将」,在担任埃尼公司的执行长之前,这家义大利国营企业集团负债累累,它最大的危机是:
没有人真正担心公司的危机,所有人都在搞权力斗争。
当权者抗拒民营化的改革,法兰科想将之转变成一家具有竞争力、能获利、且公开上市的企业,却遭到空前的抵制与污蔑。
这个案件很像台湾的军购丑闻案--高阶主管集体贪渎,当这些人被控侵占公款、贪污贿赂及收取回扣时,也反咬法兰科.伯纳比,法兰科陷入三面作战,一方面要将公司拉出政治与贪污的泥沼,一方面要将公司改造为一家清新、市场导向的全球化企业,同时还要对付恶势力的反扑。
埃尼公司的改造比台湾任何公营企业的民营化更为艰难,它有十三万五千名员工,分属在八十四个国家营运的三百三十五家企业,规模远大於台湾的任何一家国营企业,它背负国家使命,确保国家能源供应,并提供就业机会。
所以,法兰科是背负着「叛国贼」的罪名,从事一场正义与邪恶抗争的企业改造。
这位外表害羞而冷静,不讨人喜欢,没有领袖魅力的主管,「抗压性」特别强。
他的外表有助於在他身陷危机时,还能保持低调,避免用「胜利者」姿态刺激敌人;但当打击魔鬼的机会降临时,他绝不手软,紧抓住权力,独断而大胆。
他上任第一个礼拜,就下一道指令给所有员工,表明他完全独揽大权,且全权负责,然後开始调动经理人,要求各部门提报组织改善的策略计画,许多绩效差的公司的管理团队被整批换掉。
当时人们认为他越权:
「没有政府的批准,你不能这麽做。
」但他认为这些整顿完全是企业化的合理方法,他没有必要去谘询政府单位的任何人。
但是,千万不要将法兰科与商场或政坛上为扞卫私利而操弄权力的独裁者相提并论。
支撑法兰科敢独揽大权来打击魔鬼的力量来自他的使命感与诚实,他说:
「我的基本动力是道德。
」他痛恨百分之十五的贪污及误用政治的人,因为他们偷走另外百分之八十五的人的专业骄傲,而让这些人承受痛苦。
应付这场史无前例的国营企业大整顿,光有道德与勇气不够的,法兰科具备相当深入的策略性思考能力,每当碰到危机,他总是从每一个角度来分析问题,将事情彻底想得非常清楚,他说:
「你必须了解你自己、你的公司、你的反对者与支持者的优劣势。
在危机当中,你通常不会有支持者,没有人愿意加入你的阵营,直到他们确定你是胜利者,你必须独自面对危机。
」这篇文章是一篇专访,作者藉由与法兰科的面谈,深入挖掘法兰科的出身背景,文中有很多非常感性的陈述,让我们了解一位应付权力斗争危机的「终极悍将」的内心世界,从而了解应付危机的智慧绝不是来自临场的直觉与胆识,而是来自一个人对正义的坚持、对社会的关爱、对国家的热爱。
海外投资亏损的清理
如果您是一位有对外投资的台商,想了解海外投资的的危机管理,请读第八章「林肯电机从国际化学到的宝贵教训」。
一九八六年乔治.泰德.威利斯(GeorgeE.TedWillis)接掌林肯电机董事长,他梦想透过海外事业的投资,将公司扩张为世界大厂。
此时,瑞典的竞争对手ESBA大力在美国并购工厂,并利用它在海外的获利支持子公司蚕食美国市场,为迎战对手,林肯电机将战线拉至欧洲及拉丁美洲,分别到义大利、英国、日本、委内瑞拉及巴西设厂,在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙及墨西哥购买八座工厂,完成公司的全球化布局。
林肯电机想善用它在生产制造上的专业技术与设备,使海外投资享受成本降低的优势,却带来麻烦。
主要是管理阶层非常缺乏国际事务的经验,无法处理海外公司因文化背景不同所造成的问题,海外子公司的业务很难达成预期目标,纷纷传出经营亏损,而需仰赖母公司的财务挹注,造成「两头落空」--子公司效益不彰,母公司举债经营,且被迫考虑延迟发放工人生产奖金,此举又引发工人生产力下降的危机。
作者身为林肯电机总裁,全力在母公司内部安抚母员工,激励他们共体时艰,一起加班,生产单位提高产量,业务单位大力拓展业务,财务部门严格控制资金。
他不断与员工沟通,让他们了解总公司再怎样困难也不会以裁员或减少开支方式来牺牲员工福利,更不会考虑延迟发放奖金,而公司必须创造足够的利润,以弥补海外的亏损,公司不惜向银行借款来发放奖金。
为了解决公司危机,作者亲自搬到英国成立欧洲总部督军,他目睹子公司的散漫,自觉无力拯救,建议董事会撤资关厂,但遭到反对,主要是董事会想顾全面子,不愿承认投资的失败。
不得已,作者只好引进新人才,拔擢有国际经验的干部,对子公司进行彻底改造,缩小在英国、西班牙、法国、挪威及荷兰的产能规模,结束德国子公司的业务,并关掉巴西、委内瑞拉及日本的厂房。
经由上述的整顿之後,公司开始转亏为赢,公司的危机也完全解除。
我相信林肯电机公司的危机管理对很多台湾企业深具启发,因为台商常有相同遭遇:
缺乏国际化经验,却大力对外投资,以致身陷泥沼。
尤其对大陆或越南的海外投资,许多台商常漠视国情的不同,无力控管子公司的主管,被子公司的错误资讯误导,误判情势,导致台湾母公司必须作财务输血以救助子公司,打乱母公司的正常营运,背负受敌。
林肯电机的例子告诉我们:
除非公司能培养熟悉海外事务的人才,否则不要冒进;台商千万不要忽视海外投资的风险,尤其不能作过分乐观的估计。
一旦发现投资错误,必须当机立断,主管必须亲自上阵督军,母公司更须稳住业务,不能被连带拖累。
认识一般企业常发生的危机
上述三篇当事人亲自解说的危机管理,属於特殊个案,而第二、三、五、六章等四篇文章所陈述的危机管理,却极有可能发生在一般企业,它们分别探讨四件这类个案:
1.重要干部跳槽、
2.产品瑕疵、
3.媒体不当报导、
4.公司裁员。
除了第三章「产品回收的策略」外,其余三篇都先用虚构故事描述企业的危机,然後再邀请数位专家分从不同角度评述。
这是「哈佛商业评论」很独特的个案解析,让我们阅读时,能参考多位顾问的谘询,同时领教不同专家解决危机的管理功力。
第三章虽以专文论述方式撰写,它还是有很强的个案背景,文章主要从一九九四年英特尔处理Pentium处理器产品瑕疵的教训,提供几项产品回收的处理步骤,以指引企业正确的方向。
此外,本文也探讨如何加强产品设计及品质,以避免此类危机,而在回收活动结束後,应向哪些团体沟通,以及後勤及资讯系统如何配合产品回收,进而将回收所造成的伤害减到最低,甚至化危机为转机。
阅读个案解析是最好的危机管理学习方式,读者阅览虚拟的个案之後,不要急於阅读专家的解析,最好自己先行「解盘」一下,然後再将自己的观点与专家们的看法作个对照,努力去发觉自己的见解比专家们还「高明」。
如果您认为自己的见解不高明,那表示您已经更上一层楼了--因为当您懂得会欣赏别人的「高明」之处时,您就快要具备这些「高明」的危机处理之道了。
当然,一般企业常发生的危机绝对不只上述四件,建议您牢记这些危机个案的处理对策,并且与第一章「管理无法避免的危机」作个对照,再复习一下第一章所列的五类危机发生类型(来自产品、意外、机械故障、劳工抗争、财务危机),以及管理企业危机的六个阶段(预防危机发生、拟妥危机计画、嗅到危机的存在、避免危机扩大、迅速解决危机、化危机为为转机),深入体会本书所有危机管理专家所贡献的智慧,相信不须自己去碰触危机,您已经具有非同小可的危机管理功力!
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