销售兵法之四如何打造渠道坚兵.docx
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销售兵法之四如何打造渠道坚兵
销售兵法之四:
如何打造渠道“坚”兵?
一
2004年是中日甲午海战110周年祭!
110年前,号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师,被所谓的“蕞尔小邦”
日本海军击败,李鸿章20年苦心经营的北洋水师以及洋务运动成果,在这场世
纪之战中灰飞烟灭!
检讨战争失败的原因已很多,得到越来越多共识的一点是:
李鸿章在战略上
存在错误的“伐谋伐交”思想,企图以装备上的强大换取外交主动,从而威慑制敌;
李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战,又不能有效管理各舰留洋管代如致远刘
步蟾、济远方伯谦等,平时疏于战练、纪律松弛,且因激奋朝廷里的弹劾议论抱
同归于尽的念头,犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”,终于导致北洋水师全
军覆没!
北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则:
设备、系子模及硬件(如车辆、电售大不代表战斗力,即销组织规1、军备强
行力;执备并不意味着必然具有之类)的整齐完统管理工具ERP、CMR
斗力;不会在临战时爆发战时就命令不行、疏于计2、如果平划,那么绝对
秀的品谋并不可以取消攻城之力!
再优战3、略到执行是一个整体,上兵伐
值。
场价执售行力才可以转化为市牌设计及创意都需要销
致失同配合,只要有一个关成功需要多种因素的协键因素没有做好就足以导
行力营销执风,是影响员售最基层人的单兵作战能力与作销营销败。
对于来说,
!
短板最后也是最重要的“”
的作用也是”兵等、售管理注重销“团队”“领导”组织因素,然而渠道之“大多数
的因素!
兵,散是兵坚的,是不可忽视“”还“”对行力是不可忽于营销执视
二
对于一个全国性的品牌来说,有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节!
大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级:
营销总监(或营销总
经理)、大区总监(一般分2-9个大区)、省区经理、销售主任(城市经理);而执行
层面又有以下渠道业务员:
业代(郊县、批发、商超、零店)、导购员/促销员。
数量可以控员,管理层级的人级市509个,如果说陆按照行政区划,中国大地
销等人,加上财务、司机、文员人左右,而渠道业务员则至少需要500制在150
人。
750人,一个真正的全国销售组织至少有每省售支持人员3-4人至少需100
则人数更多。
销售模式,如果是采取厂方自营的
兵法思想无法传统对这如何些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致,是
却分散于全国员:
军队采取的集中行动、集中生活的方式,而销售人解决的课题
难集中。
很各地,除了会议时集合外,平时
方法,之道,是建立在特定背景下的“情境管理”将兵因此,军队里的大多数“”
必然失军事化管理”是在组织,这销售管理中采取所谓“并不适合现代全国性销售
败的根本原因。
结果却是一触之下、分崩”,旗鼓地推行所谓“三大战役三株、巨人,当年大张
里,行两个实军事化制度、军事化管理的企业离析。
尤其值得注意的是,正是在这
气!
总部对分公司管理失控,分公司贪污、挪用公款几乎成为风
军的谓培训手段,企图通过所员“更多的企业迷信军训、洗脑、魔鬼训练”等人
教,恩赐说的以就化事化培训体验强员工的执行力;迷信《哈伯德全书》之类业为
给下属。
任推卸再用一本《没有任何借口》将领导无能的责
会的管理思想必然造成执员工口服心不服,怠工、消极工作乃至跳槽准备偏
动率提高。
流员力降低及人产的生组织令.
销售队伍管理的“基本点”在那里?
销售执行力的“迸发点”在哪里?
全国性强
在哪里?
”发源点销售竞争力的“势品牌打造
统筹力、要求具有洞察力与:
营销总监部的管理主要集中在业务管理层企业总
判沟通力,谈动力、销售主任重在场规划力、省区经理强调销售策大区经理注重市
导入的条件。
场快速团队,是实现全国市建的能按上述标准组销售管理
背后,,在大多数快速成功的企业的“脊梁”这样的一支销售管理团队是企业
就完成用一年时间队伍。
如段永平从小霸王带出的管理团队仅着都活跃这样的
翻咸鱼两年打造出脑白金、实现“蝶变”,史玉柱借助巨人的一帮“老臣”步步高的“
奇展史上的传用三年创造了中国消费品发团队生”,而牛根生从伊利带出的管理
品牌蒙牛。
地“、NP)到TV火已经弥漫在市场的每一个环节,从“天上”(当今天的竞争战
造须创进攻品牌,都必(供”应),无论是领先品牌还是”面(渠道)以及“纵深领域
展!
才可以生存与发售“销竞争力”
金是根本!
里收回现千招万式、从市场
销售。
作叫:
实现这一目的的动
为化费预期转营销创或消费”“半购买状态”,但将造的消预备可以营销创造“
者接与购买间现金流,在任何销售模式下,都需要经过一个媒介:
渠道----直接或
换的渠道。
值交进行价
伍管”突破的唯一平台!
是全国性品牌销队售三点业务员因此,渠道是实现“
理的核心!
行力争力,售具有持销续竞执伍,才能使售得硬的渠道只有打造一支过销队
”才能得到内在保障,创造由下而上、由根到枝的品牌驱动长品牌力,真正做到“青
!
.
这些渠道业务员分散于全国各城市,担负着销售的最基层、最前端工作,他们
坚力量。
的中形态值,是实现产品由商品形态转化到价是渠道的“清道夫”
也只能做到分乐、百事可乐”典范的可口可伍,即使如“直控终端管理这支队
,说分区投资、自负盈亏的全国品牌来区域管理(瓶装厂分销模式)。
对不能实现
结局。
的的授权模式必然导致三株、巨人一样走可乐
、商制的过程中迅速解体,TCL家电业的乐华在从分公司直销转变到大经销
费对于快速消业的存货周转速度很低,大量资金沉淀在渠道里,而海尔等家电企
保持高度的警惕!
风险的经营风险及系统外必须品这样的低值微利产品,对直营
三
呢?
义的“营销坚兵”这如何打造支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意
统。
售系”之道建立销以“两个转变”明确管理思路,用“四驭
转移到渠道。
象由经销商第一个转变是:
将销售管理的对
行量化目标进制定统一的渠道开发计划,明确重点、目标、策略、标准,并对
准手标制“渠道开发进程手册”、“渠道品牌化分解,细化到年、季、月、周、日,编
项规划性文件。
、册”“渠道执行及考核手册”三
的,唯论是何种准是不变销售模式,市场的基本运作方向、目标、策略、标无
增额销执行力达成效果的先后次序不同。
以此观之,售变一化的不过是时间,即
售人商的选择也好、销质减曲线的背后就反映出渠道数量与量的清晰脉络,经销
不求之于员的考核也好,都放在一个客观、公正的平台上接受检验,可以实现“势
的操作精髓。
品牌”“这就是在渠道上建立强势强势责于人”的控管,
业务员。
员转移到渠道销转变第二个是:
将销售管理的重心由售人
统的品牌、销售、行政、人营销资进核心行源的重新配置,系业务员为即以渠道
务权能。
源全部以力资“义中心重新定”业务员渠道为职责管理与服
从战略上讲,实现管理重心的转移,意味着由传统由上致下的控制型管理,向
由下致上的服务性管理转变。
对于快速消费品而言,服务将是品牌附加值的核心
部分,通过完善的服务系统打造品牌的持续竞争力。
在未来产品品质普遍提高的
后制造时代,服务系统会成为品牌的生存元素。
没有服务的品牌将遭到消费者的冷淡乃至唾弃,没有服务的产品也将因“缺
钙”而无法成长为品牌!
实现两个转变是从营销体制上支持以渠道为中心的销售管理,要达成渠道销
售体系的建立,则必须通过“三驭”塑造销售系统。
第一层:
以网驭人。
如何实现总部、分公司对基层渠道业务员的“无边界、实时”管理,这是必须首
在有真,费用高、速度慢、使用不方便,而现课题。
过去是使用电话、传先解决的
时化。
即传递通道,信息的传递实现联网这个实时开放的了互
代规范各类业务售报表传递程序,销售报告系统的解决方案是:
设计专业销
处理。
所有业务进行保存与用服务器对资料表的报表格式,尽量数字化,购置专
服送至系统表,按格式填写完毕后,自动发人员登陆专用网址即可进入自己的报
的员查看业务人权限大小,进入销售系统后,可以务器保存;公司各管理层根据
报表。
类统计行分统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进销售系
变效了然于胸,市场里的管理当局可以对人力资源的配置及每日绩及查询,这样
总部比分部更清楚。
观状况,化及宏
到传递过去是基层信息将信息不络化的销售系统对称由下至上大逆转,即网
,层的信息不是被加工剪辑管理人,被中层员层层过滤,最后到达总部及高高层
时效性。
丧失就是
部接收的信息量总集者,成总部与高层为原始信息的汇使售系代化的现销统
了信息沟通的扁平化,术实现技络及网IT代层管理者更快。
用现及速度比中基
实现以“虚”驭实,即通过对信息流的管理达成对金流、物流、人流、事务流的全面
监控。
第二层:
以数驭行。
越是质化的工作就越无法管理,因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。
业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销,其实都是在为自己在做“负功”。
为什么?
因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策,而是拜访客户并力
求成交!
当一个业务人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响,只能说明
该业务员没有做该做的事:
拜访客户。
标数,其他的考核及指拜访数、日成交客户对业务员的考核只有两个:
日客户
标而衍生的。
围绕上述目都是
检数,可以户奋程度;透过日成交客透过日拜访客户数,可以检查业务员的勤
结果及内容提供了物流方向、数量、价格、促专业技巧,同时日成交查业务员的
见等完整的原始信息。
意销、客户
公司,由相关的数据至总统,渠道业务员的每日销售信息被汇总通过销售系
渠道-6个月内就可以构筑一幅完整的市场3库程序进行分类、存储、比较、鉴别,
场决断的准确性、数据,市坚实的基层分布图景,可以为进一步的决策指挥提供
强。
性更针对
频员拜访客户的人,其基一转变销售管理重心这战略目标础就在于加强业务
率及成交速度。
户的数量、流客渠道地将,所简单谓渠道管理的核心就是对业务员每日拜访
的客面就是渠道化的渠道运作在操作程、技巧的管理。
专业层业务员户为行拜访
专业化。
.
第三层:
以点驭面。
渠道运作所处理的都是“点”上事务,关系的却是“面”上的影响,即铺市面、生
动化陈列面,点上的作业只有通过面才可以转化成市场之“势”。
这里必须强调的是通过何种方式达成以点驭面的目的。
以可口可乐为代表的饮料企业流行的是“线路拜访+预售制”,后面是一个庞
采业则为代表的啤酒企进行支持;而以华润啤酒大的物流服务及财务系统对销售
:
前者售模式的区别取区域配送商制保证对目标网点的覆盖。
两者之不同在于销
级版。
的高模厂家直营体系,而后者是深度分销是大规
达成证业的市场运作方法,既可以保我们在这里提出一个适合于中等规模企
经济的。
源投入上又是,同时在资覆盖目标
家,约800块里的目标终端客户总数,每个区第一步:
将市场按区域进行分块
4人、地级市20人、省会城市10应根据销售策略配置相的人员,一般特大城市
人;1人、县级
块个小们称这7第二步:
将每个区块里再按交通或网点分布划为7小块,我
按一周六天制定固区域,渠道业务员区作为机动业为“作区”,其中空出一个作业
售;售,严禁跨区销轮定的销售日程,每天流在各作业区销
下来,标网点先记录售记录表,每天一张,将作业区里的目张销第三步:
制作六
访业区每月平均拜户拜访并销售,每个作销每天的工作就是严格按售表进行客
次。
4
详细建立模式给每个客户难题上述渠道运作方法解决了两个矛盾:
可口可乐
乐为可大部分中型企动销状况,对业来说是可望不可及,因售及档案卡,记录销
而不过的要求高,国内企业难以达到;如果是随意拜访资模式对于源与支持系统
变动监生控,同时业务员发施有效程售的以束,就划行进规约难对业务员销过实
续。
无法延维护料及资是,网点.
这种“作业区”制市场细分运作,可以通过对渠道业务员销售过程的监控实现
面的目的!
以点驭
驭心。
层:
以培第四
的管理系业务员上述三种控制措施从制度上、技术上、方法上构成了对渠道
观管控。
程进行微,是从宏观上实现对销售过统
四
点都里的每一个结些系具备,如何让这统制度和压力、激励与控制措施已经
行呢?
极地执能够主动积
难点在于两方面:
其一、业务员层业务员管理的业务员即通常所谓的基渠道
经销商沆瀣一气。
很容易与大都是被生活所逼才从事基层销售,其二、渠道业务员
为一体的、具备利益解决这两个难点的方法只有灌输一种融个人利益与企业
训方法。
可操作性的价值观,也就是通过独特的培
;苟无成都武侯祠里有一幅著名的对联:
能攻心则反侧自消、从古知兵非好战
误、后来治蜀要深思!
宽严皆势即
问题。
攻心”“统销售系解决的是管理之“势”,而培训要解决的正是
是个很容易而不是业务员的思想障碍是两点:
第一、业务攻心式培训要解决
拙;第二分技巧,勤能补的工作,唯一需要付出的是勤奋,即成功是八分勤奋难很
的事情,大多长,是个很荣耀而不是低级是基二、业务特别层业务有利于个人成
销售做起来的。
的数老板及职业经理人都是从最基层
的三重理解了做业务业务员业务员如何以可操作的方法来武装渠道呢?
如果
境界,一切就会迎刃而解。
钱。
第一重境界是:
人找
当渠道业务员开发新网点、推销新产品的时候,是人找钱,此时销售的成交率
购是否,不管客户”拜访的原则较低,客户会非常挑剔、怀疑,但只要按照“作业区
早会迟户都类,这些客都进行沟通,并做好基本业务拜访动作如销售八步法之买
成交。
钱找人。
第二重境界:
,目标作为业务的核心,而不是以一次性买卖为渠道业务员将对客户的服务
户的,通常一个客就可以建立良好的客户关系。
在生意圈里的客户都是相互认识
一应。
这,而且成功率会非常高,因为有示范效介绍6个客户至少可以给业务员
钱找人了。
阶段就是
钱。
第三重境界:
钱找
将网点覆盖上述两个环节品都是渠道业务员的资产,一旦通过网点、客户、产
的个人品牌就建立了起业务员转率三项指标转入良性,率、客户满意度、产品周
获外组织内部得到提升,要么会很容易在组织来,因此,这样的业务员要么会在
值。
钱,是个人品牌的增得新的职位。
这就是钱找
的方法,建立起自思想,不三重境界的业务仅让业务员找到了理解业务本质
关售的核心,以培育良好客务变为销户绝的信心,同时将服己有能力克服销售拒
业实企短期化,使基层成为,避免系做为销售的重要目标业务员经常存在的行为
细胞。
略的基本施服务战
设控手段,服动务同时又具备实时全方位的监销售系统的建当业务员愿意主
的最高管理境界!
人而任势”“即达到了择
于建业务员对渠道业务员是品牌的重要创建力量,有效管理分布全国的渠道
立全国性品牌具有决定性作用!
结销售执的信息技进术与智慧方法相力,更需要将先行力的核心不仅是领导
经济、更售推”责势“合,建立一个求之于不于人销进个系,在统这统里,将会更系
兵!
”坚“的渠道场迅速地打造出一支开拓市.
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- 销售 兵法 如何 打造 渠道