一建项目管理点睛.docx
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一建项目管理点睛.docx
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一建项目管理点睛
一级项目管理重点
P1建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划(ProjectPlan-
ning)和项目控制(ProjectControl),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实
现(参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义,此定义也是大部分国家建造
师学会或协会一致认可的)。
该定义的有关字段的含义如下:
1.“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段;
2.“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;
3.“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。
P4建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值.
进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,
P14
1Z201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶
段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P15
7.与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)中对工程总承包管理的内
容作了如下的规定:
1.“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的
项目管理活动。
”
2.“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。
根据合同变更程序提出并经批准的变
更范围,也应列人项目管理范围。
”
3.“工程总承包项目管理的主要内容应包括:
(1)任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;
(2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理;
(3)进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管
理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管
理,现场管理,项目收尾等。
”
P17
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织
措施是最重要的措施。
P23
常用的组织结构模式包括职能组织结构(图1Z201022-3)、线性组织结构(图
1Z201022-4)和矩阵组织结构(图1Z201022-5)等。
P31
如通过增加夜班施工,工程进度的问题解决了,但发现新的问题,施工成本增加了,
这样就进人了管理的一个新的循环:
提出问题、筹划、决策、执行和检查。
整个施工过程
中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。
以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担,如:
1.进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题;
2.施工协调部门对进度问题进行分析,提出三个可能的方案,并对其进行比较;
3.项目经理在三个可供选择的方案中,决定采用第一方案,即增加夜班作业;
4.施工协调部门负责执行项目经理的决策,组织夜班施工;
5.项目经理助理检查夜班施工后的效果。
P34
一、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点,从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工
作流程组织:
1.设计准备工作的流程;
2.设计工作的流程;
3.施工招标工作的流程;
4.物资采购工作的流程;
5.施工作业的流程;
6.各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的
流程;
7.与工程管理有关的信息处理的流程。
P38
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设
的任务和意义。
P39
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成
的指导性的项目实施方案。
P41
1Z201042设计任务委托的模式
工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别,多数设计单位是专业设计事务所,
而不是综合设计院,如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务
所等,设计事务所的规模多数也较小,因此其设计任务委托的模式与我国不相同。
对工业
与民用建筑工程而言,在国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其他专业设计事务所
则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
P42
1Z201043项目总承包的模式
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计
与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点,但其从招标
开始至确定合同价的基本工作程序是类似的,以下工作步骤仅供参考。
1.业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是建设
项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
项目建设纲要或设计纲要可包括如下
内容:
(1)项目定义;
(2)设计原则和设计要求;
(3)项目实施的技术大纲和技术要求;
(4)材料和设施的技术要求等。
2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
3.设计评审。
4.合同洽谈,包括确定合同价。
P44
2、施工总承包管理
(一)施工总承包管理模式的特点
1.投资控制方面
2.进度控制方面
3.质量控制方面
4.合同管理方面
5.组织与协调方面
(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1.工作开展程序不同
2.合同关系
3.分包单位的选择和认可
4.对分包单位的付款
5对分包单位的管理和服务
6施工总承包管理的合同价格
IZ201045物资采购的模式
我国《建筑法》对物资采购有这样的规定:
“按照合同约定,建筑材料,建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料,建筑构配件和设备或者指定生产厂,供应商”。
采购管理应遵循下列程序:
(1)明确采购产品或服务的基本要求,采购分工及有关责任
(2)进行采购策划,编制采购计划
(3)进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位,建立名录
(4)采用招标或协商等方式实施评审工作,确定供应或服务单位
(5)签订采购合同
(6)运输,验证,移交采购产品或服务
(7)处置不合格产品或不符合要求的服务
(8)采购资料归档
P49
二、《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)对项目管理规划大纲和项目管理
实施规划内容的规定
(一)项目管理规划大纲的内容
“项目管理规划大纲可包括下列内容,组织应根据需要选定:
1.项目概况;
2.项目范围管理规划;
3.项目管理目标规划;
4.项目管理组织规划;
5.项目成本管理规划;
6.项目进度管理规划;
7.项目质量管理规划;
8.项目职业健康安全与环境管理规划;
9.项目采购与资源管理规划;
10.项目信息管理规划;
11.项目沟通管理规划;
12.项目风险管理规划;
13.项目收尾管理规划。
”
(二)项目管理实施规划的内容
“项目管理实施规划应包括下列内容:
1.项目概况;
2.总体工作计划;
3.组织方案;
4.技术方案;
5.进度计划;
6.质量计划;
7.职业健康安全与环境管理计划;
8.成本计划;
9.资源需求计划;
10.风险管理计划;
11.信息管理计划;
12.沟通管理计划;
13.收尾管理计划;
14.项目现场平面布置图;
15.项目目标控制措施;
16.技术经济指标。
”
P51
12201052项目管理规划的编制方法
《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)规定:
(1)“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;
P52
1Z201061施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
1.工程概况
2.施工部署及施工方案
3.施工进度计划
4.施工平面图
5.主要技术经济指标
(二)单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥
等)为对象编制的,在施工组织总设计的指导下,由直接组织施工的单位根据施工图设计
进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部(分项)工程施工组
织设计和季、月、旬施工计划的依据。
单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程
度不同,其编制内容的深度和广度也有所不同。
对于简单的工程,一般只编制施工方案,
并附以施工进度计划和施工平面图。
单位工程施工组织设计的主要内容如下:
1.工程概况及施工特点分析;
2.施工方案的选择;
3.单位工程施工准备工作计划;
4.单位工程施工进度计划;
5.各项资源需求量计划;
6.单位工程施工总平面图设计;
7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;
8.主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)。
(三)分部(分项)工程施工组织设计的内容
分部(分项)工程施工组织设计(也称为分部仁分项」工程作业设计,或称分部[分
项]工程施工设计)是针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的
分部(分项)工程,如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工
程、定向爆破工程等为对象编制的,其内容具体、详细,可操作性强,是直接指导分部
(分项)工程施工的依据。
分部(分项)工程施工组织设计的主要内容如下:
1.工程概况及施工特点分析;
2.施工方法和施工机械的选择;
3.分部(分项)工程的施工准备工作计划;
4.分部(分项)工程的施工进度计划;
5.各项资源需求量计划;
6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;
7.作业区施工平面布置图设计。
P55
三、施工组织总设计的编制程序
施工组织总设计的编制通常采用如下程序:
1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究;
2.计算主要工种工程的工程量;
3.确定施工的总体部署;
4.拟订施工方案;
5.编制施工总进度计划;
6.编制资源需求量计划;
7.编制施工准备工作计划;
P58
1Z201073动态控制在投资控制中的应用
运用动态控制原理控制投资的步骤如下。
1.项目投资目标的逐层分解。
2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制。
3.如有必要(即发现原定的项目投资目标不合理,或原定的项目投资目标无法实现等),则调整项目投资目标.
P59
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081施工企业项目经理的工作性质
2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管
理方式的决定》(国发[2003]5号)规定:
“取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替,并设立过渡期”。
建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从
国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。
过渡期内,凡持有项目经理资质
证书或者建造师注册证书的人员,经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经
理。
过渡期满后,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担
任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。
在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。
项目经理岗
位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
P61
二、项目经理的职责(参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006)
项目经理应履行下列职责:
1.项目管理目标责任书规定的职责;
2.主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理;
3.对资源进行动态管理;
4.建立各种专业管理体系,并组织实施;
5.进行授权范围内的利益分配;
6.收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;
7.接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;
8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限(参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006)
项目经理应具有下列权限:
1.参与项目招标、投标和合同签订;
2.参与组建项目经理部;
3.主持项目经理部工作;
4.决定授权范围内的项目资金的投人和使用;
5.制定内部计酬办法;
6.参与选择并使用具有相应资质的分包人;
7.参与选择物资供应单位;
8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
9.法定代表人授予的其他权力。
P63
一、沟通过程的要素
沟通过程包括五个要素,即:
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
P66
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性,
在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标
。
P69
二、建设工程项目的风险类型
1.组织风险
2.经济与管理风险
3.工程环境风险
4.技术风险
P71
工程监理的工作性质有如下几个特点。
1.服务性
2.科学性
3.独立性
4.公平性
P73
四)施工准备阶段建设监理工作的主要任务
1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;
2.参与设计单位向施工单位的设计交底;
3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格;
4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况;
5.审核分包单位资质条件;
6.检查施工单位的试验室;
7.查验施工单位的施工测量放线成果;
8.审查工程开工条件,签发开工令。
(五)工程施工阶段建设监理工作的主要任务
1.施工阶段的质量控制
2.施工阶段的进度控制
3.施工阶段的投资控制
P74
二、工程建设监理规划(参考《建设工程监理规范》GB50319-2000)
工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况,明确项目监理机构的工作目标,确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施,并应具有可操作性。
工程建设监理规划的程
序和依据应符合下列规定:
1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主;
2.应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制;
3.编制工程建设监理规划的依据:
(1)建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;
(2)与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料;
(3)监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。
P80
一、施工成本管理的基础工作内容
施工成本管理的基础工作内容是多方面的,成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作,涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的
建立。
除此而外,应从以下诸方面为施工成本管理创造良好的基础条件。
1.统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。
其内容应能反映施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量计划成本及合计金额等。
这些成本计划
的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。
2.建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性,为施工成本计划的编制提供支持。
3.建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点,做好市场行情预测,保证采购价格信息的及时性和准确性。
同时,建立企业的分包商、供应商评审注册名
录,稳定发展良好的供方关系,为编制施工成本计划与采购工作提供支持。
4.建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。
5.科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表,为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。
P82
1Z202021施工成本计划的类型
三、实施性计划成本
(1)编制的依据不同
(2)适用的范围不同
(3)发挥的作用不同
P84
施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。
P91
1Z202032施工成本控制的步骤
2.分析
在比较的基础上,对比较的结果进行分析,以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。
这一步是施工成本控制工作的核心,其主要目的在于找出产生偏差的原因,从而采取有针对性的措施,减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
4.纠偏
当工程项目的实际施工成本出现了偏差,应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果,采取适当的措施,以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。
纠偏是施工成本控
制中最具实质性的一步。
只有通过纠偏,才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施,从而实现成本的动态控制和主动控制。
纠偏首先要确定纠偏的主要对象,偏差原因有些是无法避免和控制的,如客观原因,充其量只能对其中少数原因做到防患于未然,力求减少该原因所造成的经济损失。
在确定了纠偏的主要对象之后,就需要采取有针对性的纠偏措施。
纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。
P94
二、赢得值(挣值)法
赢得值法(EarnedValueManagement,EVM)作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
用赢得值法进行费用、进度综合分析控制,基本参数有三项,即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
(一)赢得值法的三个基本参数
1.已完工作预算费用
已完工作预算费用为BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed),是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作),正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用,以批准认可的预算为标准所需要的资金总额,由于业主也就是承包人获得(挣得)的金额,故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量X预算单价(1Z202033-1)
2.计划工作预算费用
计划工作预算费用,简称BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled),即根据进度计划,在某一时刻应当完成的工作(或部分工作),以预算为标准所需要的资金总额,一般来说,除非合同有变更,BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量X预算单价
(1Z202033-2)
3.已完工作实际费用
已完工作实际费用,简称ACWP(ActualCostforWorkPerformed)即到某一时刻为止,已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。
已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量X实际单价(1Z202033-3)
(二)赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上,可以确定赢得值法的四个评价指标,它们都是时间的函数。
1.费用偏差CV(CostVariance)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)一已完工作实际费用(ACWP)(1Z202033-4)
当费用偏差CV为负值时,即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差CV为正值时,表示项目运行节支,实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV(ScheduleVariance)
进度偏差((SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)(1Z202033-5)
当进度偏差SV为负值时,表示进度延误,即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时,表示进度提前,即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数(CPI)
费用绩效指数(CPI)=
已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)(1Z202033-6)
当费用绩效指数(CPI)<1时,表示超支,即实际费用高于预算费用;
当费用绩效指数(CPI)>1时,表示节支,即实际费用低于预算费用。
4.进度绩效指数((SPI)
进度绩效指数((SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)
当进度绩效指数(SPI)<1时,表示进度延误,即实际进度比计划进度拖后;
当进度绩效指数((SPI)>1时,表示进度提前,即实际进度比计划进度快。
费用(进度)偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额,并依此采取一定措施,制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。
但是,绝对偏差有其不容忽视的局限性。
如同样是10万元的费用偏差,对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言,其严重性显然是不同的。
因此,费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。
费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差,它不受项目层次的限制,也不受项目实施时间的限制,因而在同一项目和不同项目比较中均
可采用。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法,可以克服过去进度、费用分开控制的缺点,即当发现费用超支时,很难立即知道是由于费用超出预算,还是由于进度提前。
相
反,当发现费用低于预算时,也很难立即知道是由于费用节省,还是由于进度拖延。
而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。
P104
2.业务核算
业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度
它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。
业务核算的目的,在于迅速取得资料,在经济活动中及时采取措施进行调整。
P105
[例1Z202042]商品混凝土目标成本为443040元,实际成本为473697元,比目标
成本增加30657元,资料如表1Z202042-1所示。
分析成本增加的原因。
看一下商品混凝土目标成本与实际成本对比表表1Z202042-1
[解]
1.分析对象是商品混凝土的成本,实际成本与目标成本的差额为30657元,该指标
是由产量、单价、损耗率三个因素组成的,其排序见表1Z202042-10
2.以目标数443040元(=600X710X1.04)为分析替代的基础。
第一次替代产量因素,以630替代600:
630X710X1.04=465192元;
第二次替代单价因素,以730替代710,并保留上次替代后的值:
630X730X1.04=478296元;
第三次替代损耗率因素,以1.03替代1.04,并保留上两次替代后的值:
630X730X1.03=473697元。
3.计算差额:
第一次替代与目标数的差额=465192-443040=22152元;
第二次替代与第一次替代的差额=478296-465192=13104元;
第三次替代与第二次替代的差额=473697-478296=-4599元。
4.产量增加使成本增加了22152元,单价提高使成本增加了13104元,而损耗率下降使成本减少了4599元。
5.各因素的影响程度之和=22152+13104-4599=30657元,与实际成本与目标成本的总差额相等。
为了使用方便,企业也可以通过运用因素分析表来求出各因素变动对实际成本的影响程度,其具体形式见表1Z202042-2.商品混凝土成本变动因素分析表P109
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