ERP软件调研.docx
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ERP软件调研.docx
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ERP软件调研
ERP软件调研
1.EBU-HR成功应用在化工行业
行业背景
无论是国有企业还是非国有企业,化工企业的发展最大的问题是人才问题。
企业老总和人力资源部门一致认为:
企业需要发展,就必须有以下三种人才:
1)市场尖端型人才;2)技术开发型人才;3)基层技工型。
化工企业的化工生产过程普遍正由过去的劳动密集型向技术密集型迅速转化,企业需要大批能较快掌握新知识与新技术,迅速适应本行业工作的高素质从业人员,而过去招收的一部分职工总体文化技术素质偏低,一部分技能较好的职工要么年龄过大,要么被别的企业挖走;现在录用的一线工人实践操作能力又较差,有严重退化现象,导致既懂化工合成原理方面知识,又具有过硬动手能力的技术人员严重紧缺。
对化工行业来讲,从普通员工到高管,人员素质要求都比较高,稳定性要求也比较高,尤其是一线技术工人,其流动性要尽可能得小。
激活化工行业人力资本
设计有竞争力的薪酬体系
在衡量一个企业待遇如何,或者说一个企业是否能吸引外部人员流入,内部人员不愿流出的最基本的标准就是其给员工提供的薪酬水平,一般是以平均月薪(或年薪)来表示的,这是整个薪酬体系中最容易比较的因素,也是决定一个企业薪酬水平是否具有竞争力的关键因素。
化工企业要想留住自己需要的人才,就必须参考当地的劳动力市场价格,改革企业的分配制度,使企业人才的收入接近或略高于同等水平人员的市场价格,以适当的待遇吸引人、留住人。
需要国外和合资企业的薪酬进行对比。
构建多层次的薪酬制度
员工的薪酬包括基本薪酬、工作奖金和额外奖励等。
基本薪金是相对稳定的,是人才招聘谈判的基础薪资,奖金是体现超额工作所得报酬。
额外奖励是强力激发人才刨造力的高效措施,例如:
奖励股权、分配红利等,薪酬性激励的发展趋势是:
一是紧贴时代要求,保持与时常价值平衡。
二是工资体系更加灵活。
企业的工资分配要向人才的技能与绩效高度倾斜,除岗位基本工资外,动态性很强、灵活度很大的额外奖励要大幅度提高,在工资总额中所占比重应该越来越大。
改善石化企业的绩效考核制度
绩效是一个员工完成工作的结果。
绩效考核是对员工的绩效进行识别、测评和开发的过程,它包括人员素质评价和业绩评定两个方面的内容。
绩效考核可以为企业提供信息,为员工的任免、升降、奖励提供基础,了解企业现存的人力资源现状,了解企业未来人力资源发展的需要,了解个别员工的发展潜能。
同时,也可以为员工提供有关信息,了解自己过去的工作表现,了解自己的长处与短处,了解自己需要改善之处。
因此,绩效考核对企业、对员工都是有益的。
在考核过程中要力争做到公平、公正、公开,要指标明确、程序科学、方法得当、便于操作。
客观公正的评价是对科技人才工作的尊重,是有效激励的基础,是留住人才的前提。
石化企业因为来源各异,地域分布广阔,管理层级繁杂,因此在绩效考核一直是各行其是,而且大多是粗放式管理,即定性的、大锅饭式的考核,使得奖励分配基本上是走形式,激励因象变成了保健因素。
其实,绩效考核时要融入人力资源管理之中的,必要培训是绩效改进的保证、奖励要有重点,保证有效性、注意及时沟通等等。
创建完善的培训体系
针对新员工流失率较高的特点,石化企业必须站在战略的高度看待新职工岗前引导教育。
培训的目的有:
进行磨合,让新员工感受是否适合本企业文化:
让其工作技能迅速提高,使新员工能以最低的成本胜任岗位工作:
考核新人是否能够融入企业,对在试用期内表现出不适合的员工进行淘汰。
1)岗前引导要针对新职工的特点。
2)培训计划要体现对技术人才的素质要求。
新产品的研制,工艺质量问题的解决,必须十分熟悉了解一线生产现场情况,必须在实践中找到从理论到实际的结合点。
3)岗前引导教育计划明确而有针对性。
石化企业中生产型企业占绝大多数,这种类型的企业实习可分为三个阶段。
第一阶段为入厂教育,使新员工认知公司目标和企业文化,接受质量意识、团队意识、个人发展意识。
第二阶段为生产厂实习培训。
使新员工能初步了解生产流程、工艺流程、主要品种,获得现场信息,掌握现场工作基本技能。
第三阶段为岗位见习,按专业分配各类岗位,从这个阶段开始逐步融入角色,成为企业的有机的一分子。
其他措施
福利体系的完善,企业文化的改革,增进员工归属感等等现代人力资源管理理念之下的措施都会对于激活行业人力资本起到积极作用。
总之,石化企业希望保留住技术人才并能使他们努力工作的激励措施是一个整体性的方案,需要以上所有措施的综合使用才能发挥效力。
并且,配合ERP系统,利用信息技术来整合人力资源将起到事半功倍的效果,也是行业发展必然趋势。
2.项目背景
根据中国进出口银行业务经营管理工作的要求,为加强对经营分析和业务开拓工作的支撑,启动经营管理分析系统建设项目。
经营管理分析系统是以财务数据资料为主要数据来源(原始数据来源于商业银行银行核心系统、信贷系统、国际结算系统、资金交易系统、资金管理系统、财务管理系统、资产负债管理系统(内部转移定价模块)、内部评级系统、管理会计系统数据,数据获取方式主要是通过数据整合平台实现),通过对数据进行分类、比较、分析及综合,以从中分析银行的经营管理状况,如资产负债情况、存贷情况、业务发展情况、收益风险情况等,并通过前端客户化界面得以呈现,从而帮助银行的管理者全面、实时、准确地掌握银行的相关信息,为掌握整个企业的经营状况提供良好的工具。
项目建设的预期目标是建立一个既符合进出口银行实际又符合现代银行管理模式的,技术先进、功能齐全、安全适用、具有前瞻性和可持续发展的经营管理分析系统,改善服务手段,提高商业银行业绩评价能力和经营分析能力、深度,提供管理流程手段,促进进出口银行的管理水平。
总体架构图
遵循“整合业务数据、面向经营分析”的原则,项目建设应实现对业务源数据的整合,为全面或主题应用做好数据基础,系统须智能地从数据中提取与银行经营相关的信息和知识,为决策人员制定业务发展和市场竞争等策略提供科学、准确、及时的依据。
商业银行经营分析管理系统总体架构设计如下:
经营管理分析系统逻辑架构
中国进出口银行经营管理分析系统实现机构、部门、产品、客户、条线、客户经理等多维度的业务分析及绩效考核,主要包括以下建设内容:
经营计划与预测:
提供经营计划编制、经营预测、经营计划调整与发布、经营计划查询与跟踪等功能。
经营分析:
抽象出基础维度、层次,设计业务发展、风险分析、财务分析主题模型,并提供图表、多维度分析、固定报表等分析与展现。
绩效管理:
根据数据服务基础指标及经营计划、分析指标产生绩效考核派生指标,实现绩效指标管理、公式定义、指标体系、考核方案、绩效评价等功能。
数据服务:
抽取源系统或数据整合平台的业务数据,建立数据集市存储存款、信贷业务、中间业务、资金营运和投资类业务等数据,加工汇总成基础指标。
系统建设关键点
1.深刻理解中国进出口银行业务与管理需求;
2.业务需求转化为产品需求(贴近实务、适度前瞻);
3.数据服务及建模,与经营分析、绩效及未来管理系统一建模策略;
4.数据与产品的融合;
5.信息化与管理提升协同;
6.数据分析、处理、校对数据的任务重、时间紧,涉及多方面协调;
7.多维度实现收益与成本、总账与业务、损益不分户与资产负债分户、派生中间业务与收益内在钩稽关系;
8.统一数据建模;
9.绩效考核特殊业务处理;
应用效果
1、绩效得分运算及调整
2、绩效报告查询
3、经营计划及预测
4、预警控制
5、经营分析
收益率分析
业务占比分析
产品收益分析
客户收益分析
业务条线分析
业务趋势分析
3.用友U8助力中彩纸业进军高端市场
随着信息化管理的不断发展与深入,作为传统行业的印刷包装业已逐渐摆脱手工作业模式,进而向数字化印刷时代迈进。
一直以来,印刷行业在印刷设备与照排软件的更新能力方面都具备绝对的优势,通常以引进大型化设备进行投资来驱动业务增长的趋势也越发明显。
在全新业务模式下,印刷包装行业的发展前景极为诱人,被业界称为“朝阳企业”。
但印刷包装行业在激烈的市场竞争环境下,采购货源的频繁短缺,销售价格的持续走低,生产品种的大幅增加、印刷数量的急剧锐减,交货周期的日益缩短,货款回笼的困难重重……所有这些问题都让企业管理人员倍感压力,企业寻求转型升级迫在眉睫。
在成功转型的印刷包装企业的案例中,位于江苏丹阳黄塘镇技术密集区的江苏中彩印务有限公司的成功历程或许可以给同行更多的探索与思考。
“企业间的竞争最终是管理水平的竞争,信息化管理能有效地提升生产力的水平,并带动产业不断升级,这也是印刷包装企业寻求发展的最佳途径。
”这是董事长焦小林在采访时向我们讲述的成功之道。
千里之行,始于足下——追寻梦想
江苏中彩印务有限公司创建于1994年,现已发展成为拥有占地面积15万平方米、建筑面积8.6万平方米、固定资产3.6亿元、年生产能力达12亿元的印刷企业。
公司现有员工650人,其中专业工程师、技术人员68人,形成胶印、凹印、柔印、烟包、外贸卡片五大生产线。
全封闭式的车间,适宜的温度、适度,10万级无菌生产控制,公司现已通过BSI的ISO9001:
2000质量体系认证和14000环境体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证、HACCP食品安全控制体系认证、美国食品安全AIB认证、美国ICTI国际玩具认证、QS认证及迪斯尼、麦当劳、飞利浦、ITS、沃尔玛的社会责任认证。
公司一直坚持“以客户为焦点,以人才为基石,以环保为己任,全员参与,凭质量求发展,凭管理获效益,凭信誉争市场”的经营理念,以“诚信守法,精益求精,预防污染,持续改进”为指导方针,现已与五十多家外资、外商投资企业建立了长期的合作伙伴,并成功成为世界500强麦当劳、肯德基、卡夫、飞利浦、高露洁、宝洁等公司的指定包装供应商。
在谈及中彩的发展历程时,董事长焦小林无不感慨。
公司1994年成立之初,主要以经营酒类包装产品为主,但由于国家税收政策的不断调整,企业开始寻求转型。
1999年一个偶然的机会,中彩开始涉足与世界500强的客户打交道,随着销售量的不断攀升,企业发展开始步入正轨。
新设备的不断引进、厂房的不断扩建,在硬件设施方面公司已具备较好的优势,但管理模式却相对滞后,尤其是与供应商、客户间的沟通与交流存在一定的障碍,手工操作的生产模式让中彩失去了很多机会,一场信息化管理转型的变革势在必行。
“利用信息化系统的运作,规范生产流程,优化供应链,进而整合行业资源,实现企业的管理升级,向国际化进军。
”这位睿智的民营企业家胸怀更大的追求与梦想,他希望通过现有的设备优势与世界级的信息化管理模式相结合,进一步实现中彩的发展与腾飞。
"133556”诠释信息化,45分钟拍板选型
印刷包装行业一般采用“订单拉动式”的业务模式,即企业的生产计划均来源于客户订单,按订单进行生产。
但由于客户订单数量大且不重复,而且工序多、周转快,尤其对产品报价、属性、出入库状态等方面的要求较高,无疑要求企业应不断提高集成化管理,并能够准确提供采购、生产、销售、财务四大模块的数据。
基于“信息化管理”的设想,中彩把目标集中在国内外多家权威的软件商,但用友资深顾问邓宁的45分钟信息化表述,让董事长焦小林当场拍板。
回想这段经历,双方至今记忆犹新。
邓宁用“133556”简单的诠释了公司从采购到付款的流程:
“1是指一个流程;3是指三个阶段,即计划、控制、分析;另一个3是指三个流,即信息流、资金流、物流;5是指采购涉及的五大部门,即计划、采购、质量、库存、财务;另一个5是指五大要素,即单据、物料、发票、现金、凭证;6是指六大难题,即为什么采购?
为什么采购这么多?
为什么现在采购?
为什么选择这家供应商?
为什么收料?
为什么付款?
采购到付款流程的本质是为解决这六大难题,前三个是计划问题(效能),后三个是控制问题(效率)。
软件供应商解释了传统模式无法解决的问题,其清晰的思路与透彻的分析,让董事长焦小林看到了中彩信息化管理的思路与方向。
同时,用友也把对中彩的服务看作样板工程,初涉印刷包装行业的用友格外珍惜此次的合作。
共性管理,个性运作,实现行业领跑
在使用用友软件之前,中彩也曾尝试使用行业类型的软件,但其片面强调的个性管理却无法与国际接轨,更无法满足中彩日益发展的需要,由于此次软件使用以失败告终,让企业整个管理高层99%的领导不赞成二次上线信息化管理,这让董事长焦小林颇感为难。
经过三个多月的调研与分析,公司各部门也在焦董的领导下逐步接受并成功实施信息化操作。
与用友合作让中彩成功转型,也让中彩的信息化管理进入新的里程碑。
与行业软件强调的个性、行业性管理的思想不同,用友U8系统更强调共性管理、个性运作的管理思路。
中彩的发展趋势要求其具备国际化的管理理念与方法,但同时行业特性也要求其具备印刷包装业特有的管理流程与方式,因区域环境、地理文化、员工素质等因素的不同要求中彩应该坚持共性管理为基础,个性运作为目标,寻求适合中彩发展的信息化平台,进一步实现行业的领跑。
双方通过建立责任约束考核机制,分阶段、分项目层层跟进,董事长焦小林对这种工作方式比较满意,并强调:
“信息化的有效运作需要双方共同努力才能成功,双方应明确权责,定期收集问题,并及时反馈,保持有效的沟通与协作,确保中彩信息化运作的畅通。
”
实现信息化管理,中彩迅猛发展
该项目自08年6月正式实施起至09年8月全面验收,历时14个月,先后实行并完成覆盖财务总账、应收、应付、固定资产、采购、销售、库存、VMI代管、存货核算、物料清单、需求规划、生产订单、车间管理、人事管理、成本管理等业务模块,实现了中彩全面信息化管理的模式,有效地控制了生产成本,规范了业务流程,为中彩带来了巨大的经济效益。
谈及信息化管理带来的效益,董事长焦小林颇感欣慰:
“通过用友U8系统,中彩在基础信息的收集、基本业务流程的监控、内部生产控制等方面趋于规范化、标准化,实现了人、财、物、供、销、运输数据的整合以及信息流、资金流、物流的有机结合,中彩的整体运营得到有效提升。
”流程的进一步优化,使得企业内部上下由原来的99%反对转变为100%的支持,观念的转变,迅速推动企业在采购、生产、销售、服务、财务、人事等环节与供应商、客户紧密衔接,形成有效的信息通道,实现了供应链的优化与客户资源的整合。
通过信息化的管理,使中彩在市场竞争中反应度更灵敏,在产业链内更具备竞争优势,在行业发展中也更加迅猛。
在利用信息化管理的优势方面,焦董阐述了自己颇为独到的见解:
控制生产成本,灵活准确报价
在接到业务订单时,按客户要求,及时在报价系统内输入产品名称、尺寸、数量、拼数、拼板尺寸、预计合格率、包装方式、耗用材料明细、生产工序及其对应的生产设备及工艺资料等信息,然后结合折旧、人工、水电、利息、税金和其他公摊费用等因素计算产品成本,在考虑产品的目标毛利率以后得出产品报价。
可以说报价系统是中彩经营的源头,与传统手工报价估价难、准确性差等因素相比,系统报价在成本控制方面意义深远而重大。
一般系统成本报价,主要包括直接材料成本、印前、印刷、印后的加工成本、包装运输费用及管理费用等相关费用构成。
系统报价相对简单且准确,不但能够满足客户需求,进一步明确印刷工艺路线,而且其报价结果也成为产品计划成本、控制成本与考核成本的依据。
同时,大量的相关产品的参考数据,在保证产品质量与生产决策方面也起到不可低估的作用。
订单生产完工后,通过成本报表能够查询到实际耗用的材料成本、人工费用、制造费用,并将实际成本与计划成本进行差异化分析,以便更好地指导产品报价,同时有效地控制产品成本。
明确物料需求,规范产品档案
在接到客户的不同订单后,往往会同时生产不同产品,且每种产品的工序都不尽相同,在物料管理方面,生产原料也相对比较复杂,尤其是涉及纸张、油墨、辅料等品种型号比较繁多。
借助用友ERP系统,通过对客户订单的产品工艺进行分析,及时录入物料表、配套表,并自动生成相应BOM,并与报价单紧密相连,为工单领料提供比较准确的信息,同时也实现了对半成品状态、产品出、入库状态的及时了解与掌控。
绩效人工考核,核算员工薪资
完成生产订单后,将利用系统完成工序统计与工人工资核算。
与传统手工核算工资不同,在系统内核算工资相对简单,统计员也从原来的20多个减少到现在的2个,节约了公司的人力和物力。
各工序完工后,会在系统内输入完工单,通过维护原因页与员工页,输入产品的合格品及坏片的数量,以及员工的实际完工量、工价、员工系数,自动完成产品合格率与工人工资的核算,另外在奖罚方面,可输入工资奖罚单进行维护,月末在实际工资中予以兑现。
通过系统的优化升级,在人员管理方面能够及时得到监控,有效地保证了生产的正常运行。
优化集成网络,掌控资金运营
资金的有效运作与快速回笼是企业运营的基础,焦董在谈到资金管理时感慨良多:
“资金链的流畅与否关乎企业的命脉,企业的信誉与良性运作全靠资金的有效支撑,有效运用资金流是很幸福的事情。
”“幸福”也许是中彩不断发展与进步的最大感受。
通过对应付账款、应收账款、账龄分析、送货、退货等方面的有效查询,及时掌控资金的盈余与短缺情况,利用财务数据进一步优化上下游供应商的集成网络,不断优化采购渠道,为客户提供优质、满意的服务产品。
通过诚信合作,实现合作双方的共赢,这也不难解释中彩为何能成为保洁进入中国20年来成为其在中国地区包装领域指定供应商的原因,管理能力的提升是企业竞争优势的最大保障,这也是中彩董事长焦小林追求世界级管理梦想的初衷。
4.用友T6带给温州奥奔妮的效益
作为一家规模不是特别大的服装企业,奥奔妮从10年前就开始了信息化的改造。
十年来,董事长郑晨爱的心思一直放在如何能够让企业提高运营效率,提升整体效益上。
这样的思考,在全球性经济低谷的形势下,显得尤为迫切。
与奥奔妮一样,许多做到同样规模的纺织服装行业都面临着如何升级的瓶颈。
品牌要升级,产品质量和附加值要升级,内部管理同样也要升级,在这些现实的需求面前,信息化管理在出口导向较为明显的服装行业重要性更为凸显。
不“顺畅”的困惑
1992年的温州,正盛行“紫罗兰”、“大富豪”、“老爷车”等一大批国际品牌,当时很多同行甚至热衷于将自己的衣服上面缝上大牌的商标。
然而,郑晨爱却萌发了自主品牌的构想,虽然给服装大牌代工依然是其重要的收益之一。
经过两次折腾,有“进取”之意的奥奔妮(opening)终于注册成功。
当年只有十几台缝纫机的小工厂,现在已经成为包括浙江奥奔妮服饰有限公司、浙江奥奔妮外贸成衣有限公司、上海欧王服饰有限公司、温州奥奔汽车有限公司等多家企业在内的集团公司,连续向市场推出了“欧王西装”、“奥奔”休闲装、“享珑”职业装等多种品牌系列。
郑晨爱的思维一直比较开放。
当奥奔妮的规模要还很小时,他已经开始在内部推动一些信息化。
比如服装行业用的最多的CAD统,这在当时一套进口系统的价格是30万~40万人民币,这是和信息化有关的最早阶段,而关于ERP系统,他也有了自己的想法,希望可以引进。
“那时国内很少有适合不同规模企业用的ERP,几乎都是给大企业准备的,不大适合我们。
”郑晨爱回忆说,虽然想引进大公司所设计的ERP系统,但只能作罢。
后来,才转而请朋友的设计公司为自己定做了简单的ERP管理系统,比如下单、入库和出库等,这些简单的功能在一定程度上满足了当时奥奔妮的发展需要。
但是,伴随着企业的高速发展,问题还是出现了。
采用信息化手段的主要还是部门行为,比如财务软件是用友的,管下单和生产的软件是自己设计的,自己设计的软件中又来自不同的设计者,虽然信息化解决了一些问题,但“总觉得还是不够顺畅”。
这种不“顺畅”甚至导致郑晨爱无法在一时间调出生产一线的数据进行实时看。
作为生产型企业,成本的控制很重要。
过去在奥奔妮,经常会出现这样的现象:
单开好之后究竟是财务来拿还是物料部门去送过去,有时候一拖就是好几天,时间就这样被耽搁掉了。
经过数次的考量,郑晨爱最终决定还是引进用友T6系统软件,来帮自己打通整个内部管理的“任督二脉”。
类似奥奔妮这样的情况,用友公司小型管理软件事业本部副总经理程刚认为,这不是个案,用怎样的软件关系不大,重点在于这些软件能否很好的发挥协同效应,使整个管理流程顺畅,提高效率,增加效益。
奖惩制度推进变革
倘若内部信息化是张白纸,上用友T6这样的ERP系统且快速得到推广或许是件易事,但对于奥奔妮来说,新系统的上马意味着工作习惯的改变。
用友T6上线后,一些不同的声音很快就出现了。
长期以来,生产一线使用的是过去自己设计的软件,已经形成了固定的工作模式。
这样一来车间里的员工实际上对新系统的能够带来的“协同效应”并不清楚,纷纷向上级抱怨说这个东西很难使用。
“那段时间天天听到的都是抱怨声。
”郑晨爱说。
当抱怨增多时,他甚至一度怀疑这一系统的有效性。
下车间去检查之后,郑晨爱就释然了:
“原来只是使用习惯和以前发生了变化而已。
”他相信坚持下去,一定可以看到成效。
为了在内部推进新的信息管理方法,郑晨爱专门针对这个项目设定了奖惩制度。
来自用友的专家会为这些关键岗位的员工进行培训,听课效率高,与专家进行很好互动的员工会被奖励。
这些被激励的方面甚至包括每次培训完后与专家通电话的次数与频率。
在系统试运行的阶段,能够按照实际工作提出有效意见和建议的员工也会得到奖励,所有的奖励均为现金。
“这样的激励制度出台后,大家都很积极。
”奥奔妮企划总监欧阳长梁说。
涉及到ERP系统的关键员工态度积极起来,也带动了员工们参与的热情,这种自上而下的“变革”很快在奥奔妮得到了实施。
据欧阳长梁回忆,整个交接的过程比较快,约2个月左右的时间,用友T6系统就在奥奔妮得到了全面的使用。
“还是意识的问题,一旦得到了认可,很快就可被推广”。
养精蓄锐待发
信息化管理虽然已经较为平稳,但郑晨爱对质量和效益的关心一直没有放松过。
他认为,在这个行业,大家的质量意识都是很强的。
企业都投入了很大的成本,现在的竞争就是成本的竞争,里面主要是效率成本的竞争,而整个服装行业的效率其实很低下。
“我们的劳动力并不便宜,主要就是效率太低。
”他很赞许日本企业的工作模式:
日本人是站着踩衣服,中国企业则都是坐着工作。
对他来说,用合理的制度、流程等方面的完善都是来解决效率和成本的问题。
目前,奥奔妮有一大两小,一共三条生产线。
以往生产的管理可能还会因为各部门之间的不够兼容而无法将数据进行及时的传递和分析。
而今,郑晨爱能够随时可以看到多少物料上了生产线,单位时间的产值。
每个工段的效率甚至都被计算了出来,整个工序的管理一目了然。
虽然起步较早,但奥奔妮一直坚持走生产和品牌齐步走的路线。
经济危机之前,给大牌服装的外单占整个销售额的5成左右。
郑晨爱一度认为自己会受较大的影响,但事实上“一二十万美元的小单多了很多”,过去的外单是数十万甚至上百万美元的大单居多。
但对服装企业来说,小单的加工费要高于大单。
“多些小单也不见得就是坏事。
”郑晨爱说。
通常情况下,小单的出货周期要比大单短很多,T6的协同作用在此时也给了奥奔妮一定的帮助。
虽然金融危机的阴影尚未消失,但郑晨爱对未来的信心很足。
他听做皮鞋企业的朋友说,价廉物美的温州鞋在美国卖
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