任正非管理日志心得体会.docx
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任正非管理日志心得体会.docx
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任正非管理日志心得体会
任正非管理日志心得体会
任正非作为中国最有思想,最有号召力、领导力和影响力的CEO之一,华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。
他的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。
以下是任正非管理日志心得体会,欢迎参考以及阅读!
任正非管理日志心得体会篇一 没有夕阳产业,只有夕阳企业;
时刻与社会主流价值观保持一致,这不单单是商人角色的需要,更是一个企业、一个人生存技巧和处世原则。
人类永远充满了希望,再过5000年还会有发明创造,对于有志者来说,永远都有机会,任何’时间晚了’的悲叹,都是无为的自我解嘲。
理想要远大,行动要具体,任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。
做企业首先要抬头看路,看清楚方向,看得长远一些;同时,又要低头看脚下,踏踏实实做事情,一点点积累财富,一点点实现梦想。
千万不要忽视员工的个人利益,不要过分要求员工舍弃小家,只为大家,只有兼顾了个人利益与公司利益,员工才会对公司有更多的认同感,有更充足的干劲。
创业阶段,精神鼓励是必需的,树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法,无论是企业家还是政治家。
我们要学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神。
在生存环境恶劣的时候要信心百倍,永不服输,在生存环境向好的时候,同样需要有自信和坚韧的毅力。
求人不如求已,无论做人还是做企业,都是如此。
企业家要有如此的心胸,更要让员工如此工作。
随着经济学理论的发展,企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。
解决生存问题固然很重要,但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。
每一个员工都要立足本职,有所作为,那些一心想做大事但本职工作做不好的员工要下岗。
企业兴亡,你我有责,做好本职工作,是对一名合格企业人最起码的要求。
无法改变环境的时候,只能改变自己。
企业只有从必然王国进入自由王国,才是真正的发展。
企业必须将有限的资源,集中于有限的领域,不能看着你的用户赚钱就眼红,要有宽阔的心胸,需要知道,只有你的用户成功了,你才能成功。
企业规模再大,所能运用的资源也是有限的,企业必须将有限的资源,集中于有限的领域,才能发挥更大的效益。
敢于坚持真理,敢于讲真话,敢于自我批判,在没有深刻认识事物的时候不乱发言,不哗众取宠的员工是我们事业的希望。
企业做得好不好,首要标准是客户是否满意,其次才是利润。
任正非认为:
下游就是上游的客户。
在知识经济时代,真正的老板是那些掌握着核心技术,有非凡创造力的人。
创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。
我们必须以客户价值观为导向,以客户满意度为标准,公司的一切行为都是以客户满意程度作为评价依据的。
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客流交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。
客户最基本的价值判断:
低价、优质和及时完善的服务。
波特认为:
竞争优势有两种基本形式:
成本领先和差异。
知道自己的优势很重要,更重要的是知道对手的优势。
一个不懂得艰苦奋斗、不实践艰苦奋斗的团队,注定是失败的团队。
华为存在的唯一理由是为用户提供服务。
服务顾客不仅仅是信仰,更是实际行动,不仅仅是行动,更是全体员工高度自觉的行为准则。
压力在管理人员自身消化,不能很好传递下去,会造成自身工作压力达到最大值,而工作效率变为最小值;有的管理人员将压力不经过滤,完全传递给下级,自身毫无工作压力,造成下级无所适从,产生消极抵触情绪。
成功的管理者是将工作压力适度传递。
衰减定律不单是自然科学现象,在社会科学里同样适用,企业的价值观、核心理念,从最高管理层向普通员工的传递中,也会逐步衰减,其下面效应会逐步减弱,甚至会在某些层面起到相反的作用。
如何在过滤压力的同时克服衰减,是管理层必须面对的问题。
是否敢于迎接挑战,是否能够在挑战中获得胜利,是评价一家公司是否能够发展的重要标准。
企业与客户的关系发展到什么程度才算好,能够深度参与到客户的试验项目中,至少在技术研究中与客户结成一体。
公司要长久生存下去,就要不断提升核心竞争力。
领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成为领袖。
企业既需要领袖,也需要英雄。
选择有社会责任感(在一个企业中即对企业有责任感)的人成为管理者,让有个人欲望者民为英雄。
分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单,尤其是在大是大非的处理上,只有顾全大局、有高度社会责任感的人,才能够成为管理者。
在实践中体会到,不冒风险才是企业最大的风险。
只有不断地创新,才能持续提高企业的核心竞争力。
在必要的时候,破釜沉舟也许是最好的办法。
资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
华为的企业文化核心部分可以概括为:
团结协作和艰苦奋斗。
每个企业都有自己的企业文化,小胜在智,大胜在德。
世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。
任正非认为,业余活动是调节、放松,是为了更好的投入工作,而不是放纵自己,让自己沉迷于低级趣味之中。
业余活动是企业文化的一个侧面,也必须受到重视。
繁荣的背后都充满着危机,艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣以后不再艰苦奋斗,必然丢失繁荣。
失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
没有永恒的成功,只有不知疲倦的奋斗和追求。
人的才华的外部培养相对而言是比较快的,人的德的内部修炼是十分艰难的。
“烧不死的鸟就是凤凰”,只有经历了重大挫折的人,才有资格担任领导。
怀疑和不信任是真正的成本之源。
管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理;除此之外,怀疑和不信任还打击了员工的积极性,阻碍了创新。
一个民族需要精神支柱,一个企业同样需要精神力量。
以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家,但它却在1948年建国以后的50多年里,在经常处于战争状态的同时,把自己建成了世界20个最发达国家之列。
管理学大师马里克认为,有效的经理人给人们分配任务的时候,应该清楚地说明该项任务的意义。
意义是最关键的因素,是最持久和最有效的激励因子。
尼采说:
如果有明确的人生目标,几乎就能忍受任何工作方式。
马里克解释说,当人们看不见目的的时候,或者失去意义的时候,对如何做会麻木不仁,不管这事有多精彩(或多重要)。
员工认同企业文化是企业具有凝聚力的基础。
某公司副总对给其提供服务的公司说:
我们不要求你们每年来多少次,也不希望你们来的次数太多,我们肯付出大笔费用的目的是求设备的稳定运行。
如果你们对自己的设备有信心,一年都不来一次也可以。
当企业没有资本、技术的绝对优势的时候,服务绝对是一个更大的优势,当企业有了资本,技术优势的时候,服务更应该成为最大的竞争优势。
“萤火虫”拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了他的脸,光是否是他发出的,没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉与品牌,他们默默无闻,毫不计较。
精力应该放在搞好工作上,空抱着那些所谓的理想是错误的,做好本职工作最重要。
踏实肯干的员工是企业稳定发展的根基。
企业文化不是空谈的文化,是实干的文化。
泰山不让土壤,故能成其大;江海不择细流,故能成其深。
企业文化导向性主要体现在两个方面:
一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用,即对个人的价值取向和行为取向起导向作用;二是对企业的整体价值取向和行为取向起导向作用。
企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能等。
良好的企业文化能更好地激发员工的潜能。
企业文化可为分:
表层为物质文化,浅层为行为文化,中层为制度文化,深层为精神文化。
企业文化能带动员工树立明确目标,并使员工在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致;企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性,企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力;企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而更好地激励员工。
而物质资源是有限的,只有文化、精神才是永恒的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”不但要让员工知道在胜利后该如何庆祝,更要让他们知道,当其他员工遭遇挫折或失败的时候,他们该如何去协助。
对企业文化的高度认同是企业合力得以发挥的重要前提。
任正非提倡,员工在为企业、为社会、为祖国奉献的同时,个人利益也不能被忽略,员工可以大胆地提出合理的个人要求,华为有责任、有义务去实现员工的个人利益。
文化是最持有的竞争力。
让奉献的人不吃亏是奉献精神得以继承和发扬下去的前提。
取得阶段性成功并不难,难的是一直成功下去。
华为文化:
小改进、大奖励,大建议、只鼓励。
超越个人私利,是领导人的基本素质。
一个人的不断成长、成熟的过程,就是一个不断自我否定的过程,企业也是一样,只有不断否定与反省,才能成长为一个真正的大企业。
没有绝对的公平、公正,企业家在追求尽可能的公平、公正的同时,更重要的任务是保证机会的均等。
行政管理是综合评价,责任管理是参数评价。
逐步探索出对员工工作的评价体系,有利于大大提高效率。
员工要想获得工资的增长,必须同心协力提高公司的生产效率。
我们永远强调在思想上艰苦奋斗,思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗不同点在于:
思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。
我们要提拔重用那些认同我们的价值观,又能产生效益的干部。
羡慕别人收获的时候,先想一想别人付出了什么。
伟大的人物往往没有高贵的出身,这在企业上同样适用。
在引进西方管理体系的过程中,华为走过了削足适履的痛苦过程,提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式”。
在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式,是与先进公司缩短差距的好办法。
绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或阶级的标准,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的,而实现这一目的的途径就是绩效改进。
不能只注重考核结果,更要注重改进的过程。
人员的增长要低于产值与利润的增长。
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
价值评价体系也要学会平平静静,如果我们的价值评价体系,只习惯热闹,那就会导致高层管理者的行为英雄化。
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。
这也有利于我们队伍的建设。
在报酬与待遇上,坚定不移地向优秀员工倾斜。
在公司发展顺利的时候,员工的薪水也会水涨船高,同样,在公司发展不顺的时候,员工应该主动要求降薪。
其目的在于,不断地向员工的太平意识宣战。
降薪不过是将员工待遇临时调低,体现了员工与企业的命运休戚相关,裁员则是将员工抛弃。
任何时候,物质利益与精神鼓励,都不能偏废其中任何一个。
使员工各尽所能,关键是建立公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预期,他相信各尽所能后会带给他合理的回报。
实现价值评价公平,就是要实行同等贡献,同等报酬原则,不管你是博士还是其它。
在中国,很多国有企业和事业单位人浮于事,效率低下,很重要的原因就是没有建立一套公平、公正的价值评价和价值分配制度。
只有让勇于奉献的人权益受到保护,甚至增值,才能有更多乐于奉献者产生。
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系,使各种矛盾关系结成利益共同体,变矛盾为动力。
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
建立利益共同体的前提是双方互相信任。
管理者与员工之间矛盾的实质是公司目标与个人目标的矛盾,公司考虑的是企业的长远利益,员工
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