如何搞好企业培训管理.docx
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如何搞好企业培训管理
如何搞好企业培训管理
前言:
亚当*斯密说:
“一个工人技能提高,如同一部机器或一种工具的改进一样,可以节省劳动力,提高效率。
”当今的企业竞争,尤其是企业人力资源的竞争,越来越激烈,更多的企业愿意也必需为员工提供更多的培训,来不断提供员工的工作技能,但是往往花了钱,却没有达到应有的效果。
究竟应该为员工提供什么培训?
如何调动员工对培训的积极性?
如何建立一套有效的培训管理制度?
本课程将解决这些困扰着人力资源和培训管理人员的问题,使企业建立起有效的培训体系,充分调动员工的积极性,提高和改善员工的绩效,让企业在竞争与发展中奠定良好的基础。
目录
第一讲培训、教育与学习
一、培训、教育、学习的关系
二、教育的特征与方法
三、培训的特征与方法
四、学习的特征与方法
第二讲企业培训内容与影响因素
一、企业培训的内容
二、影响因素
第三讲企业培训体系与培训需求
一、培训体系介绍
二、企业培训的方法
三、培训需求分析
第四讲培训课程体系
一、概述
二、总裁级培训课程
三、经理级培训课程
四、员工级培训课程
第五讲培训课程开发与效果评估
一、培训课程的开发与实施
二、培训效果的评估与推动
课前总自检
请回答下面的几个问题,认为正确的请在“是”选项上划“√”;认为错误的,请在“否”选项划“√”。
1、实践证明,对公司员工或管理人员培训采取教育这种师生不平等模式是行不能的。
2、团队合作培训属于拓展性培训,团队合作能为员工个人带业知识和成功感。
3、培训集体变为学习型组织,学员的积极性也会被最大程度地调动。
4、公司培训采用了教育的某些特征,其优势是督促员工对专业知识强制记忆;但也有不足之处:
讲授的知识越多,员工的学习氛围就越沉默,课堂气氛越枯燥。
5、让员工做好岗位工作有两种方法:
其一是培训,其二是解雇原有技术不熟练的员工,重新招聘。
6、所谓人力资源工作就是对岗位进行职位分析和说明,并做好岗位要求的描述。
7、一般面试成功之后就是培训阶段,培训是为了使新上岗的员工熟悉业务,了解公司产品和规章制度、工作流程、企业文化等。
8、在中国,通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行,取决于员工的自身态度。
9、未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训。
10、管理者做好培训的前提是高层领导的了解和支持。
11、工作观察法就是经现通过与员工共同工作一希时间来观察其不足,共同工作时间越长越能准确发现问题。
另外,工作观察法的时间应以月为单位。
12、高级经理在不同的公司的含义界定很模糊,高经以理的工作包括岗位描述、战略决策和规划、团队管理。
13、任何领导都应该具备团队管理能力,团队管理是基于团队所处的不同阶段,确定管理的风格、阶段、侧重解决的问题等。
14、培训方法和互动比例是判断和甄选培训课程的重要标准。
15、事实上做任何事都是水到渠成的过程,尤其是培训至少需要三年才能看到效果。
在上述15个问题中:
如果你选择“是”的数目>11个,则说明你熟悉企业培训的问题,知道了解决相关问题的方法,并能进行具体的操作。
如果你选择“是”的数目为8~11个,则说明你虽然基本上解企业培训的问题,但是仍然有一些问题需要进一步加以解决。
如果你选择“是”的数目<8个,则说明你需要赶紧学习本课程。
第一讲培训、教育与学习
任何人在工作过程中,总会遇到自己无法解决的问题,因此培训就成为员工和管理者职业生涯发展的重要手段之一。
培训不仅教导员工和管理者该怎样做,还为其解释他们为什么不会做,所以培训是公司管理者非常重要的一种管理手段。
一、培训、教育、学习的关系
教育的内容侧重于知识,而培训的内容侧重于技巧;教育活动的主角是教师(培训者);而培训讲究培训者和学员的互动,其重点角色既是培训者又是学员;从过程来说,教育的过程主要是演示,而培训除了演示之外还有教习和指导。
二、教育的特征与方法
三、培训的特征与方法
1、培训的定义
A、当员工被招聘、提升、调动时,为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。
B、为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养。
C、为了培养公司学习的氛围,提高员工学习的能力而进行的一切活动。
2、培训的特征
培训有技能性、有针对性、形式多样性、互动性的特征。
3、培训的方式
A、考试。
公司组织产品知识的培训,最好的手段是考试及考试不及格的惩罚;产品知识培训的重点在于培训后的考核跟进。
B、互动。
商务礼仪的培训重点是互动,让员工亲自去练习所讲述的商务礼仪行为,比如握手、落座、微笑、交换名片等,商务礼仪的培训互动比例应该达到70%,角色演练是核心内容。
C、团队合作。
团队合作培训属于拓展性的培训,团队合作能为员工个人带来知识和成功感。
团队合作培训的目的在于让部门员工使用得更好,所以使用需要的正是信任。
4、培训的发展趋势
A、互动比例增加,员工参与培训活动的比例称为互动比例,某些员工不愿参与课堂互动,不是因为没有想法,而是因为没有技巧和勇气把想法讲出来。
B、向学习型组织转型
四、学习的特征与方法
1、学习的特征
A、抽象性
B、随意性
2、学习的方法
学习是自发的、主动做的事,学习不一定要有老师,学员时间占的比例是百分之百。
第二讲企业培训内容与影响因素
一、业培训的内容
1、培训的时机
让员工做好岗位工作有两种方法:
其一是培训;其二是解雇原有技术不熟练的员工重新招聘。
管理者应权衡投入产出比,哪一种方法效果更好就用哪种方法。
员工不胜任某一岗位的原因可能是不愿做或者不会做,培训的主要功能就是解决员工不会做的问题,它属于公司人力资源管理的范畴。
2、培训的种类
A、传统意义的培训
传统意义的培训是绩效考核后的培训,是对未达到岗位要求的员工进行培训,是让员工做好本职工作的一种方法。
现实中企业发的阶段不同,培训的员工也不同,现在的企业往往都是对优秀的员工进行培训。
B、特殊意义的培训
培训是为了保证未来公司发展对人力资源的培养,也就为了优秀员工能力的提升和职们的晋升而进行的专业培训。
员工积极地接受培训才是真正的培训,把培训与员的发展联系起来,可以极大地调动其培训的积极性。
这样,员工才能端正学习态度,是作为学员而不是评论员去参加培训。
一、影响因素
(一)绩效的因素
1、态度
A、概念,所谓态度也就是员工工作意愿如何的问题。
工作意愿即是否甘愿吃苦耐劳,是否能够承受巨大的工作压力,是否愿意长期出差等等。
B、愿产生的原因很多,比如个人兴趣、薪资福利、公司的企业文化、员工之间相互关系等等。
别,情境领导管理学是一个里程碑式新理论,即一个员工做好工作,需要工作的意愿、工作能力,而工作意愿产生的原因可以不予讨论,此问题的关键是员工个人的选择,不是管理者的说教能够决定的。
◆国内管理者往往把精力大量投入在调动工作意愿的说教上,效果并不理想。
◆而国外的管理者侧重于行为、技巧,培训如何微笑、如何握手等,把技术作为培训核心。
中国培训重点是思想培训,这方面培训的难度很大,员工的思想会对工作产生巨大的影响,但员工思想倾向是管理者没有能力决定的。
管理者应该关心自己权力和能力范围之内的事情,而不是一味抱怨诸如“培训费用太少”、“公司领导不重视”等问题。
很多成熟的经理注意力集中在能做好的事,比如教室的桌椅板凳的摆放是否符合培训的要求,“细微之处见精神”,这种细微工作的质量往往会影响到学员的学习兴趣和培训的质量。
案例:
DHR培训的时候,很多香港台湾的培训管理者在培训的前一天,就用两个小时检查教室,摆放桌椅板凳,在每一个椅子上都亲自坐一遍,调整桌椅位置以保证舒适。
然后布置教室宣传画,摆放学员学习用具等。
作为一个培训管理者,这些做得到的事应该首先做到。
2、知识
员工做好工作的第二个要求是知识,专业知识是保证员工做好本职工作的基本条件。
正常市场环境中的企业不存在员工缺乏专业知识的问题,这是因为公司人力资源管理的职能之一就是可以避免该问题的发生,即招聘。
在招聘的过程中,知识的问题就已经得到了解决,招聘面试可以准确判断应聘者是否具有岗位需要的知识。
3、技巧
A、技巧也就是员工工作行为方面所有的技巧,包括销售技巧、客户服务技巧、演讲技巧等都属于工作行为的技巧。
B、起源,培训行为在中国的教育和培训体系里历来不被重视。
西方培训行为源自机械和电力工业的发展,流水线的产生使工厂需要的工人大量增加,而且要求零部件标准化。
基于这些要求,把原来在该岗位上工作的员工聘用为培训师,使其享受经理待遇,教导新来的工人从事流水线的工作,比如拧螺丝。
最初国际培训的来源就是教会新员工如何拧螺丝。
传授行为要领:
拧螺丝之前,抓住扳手的三分之二处,水平靠向螺母,然后向下拧九十度,再水平靠近螺母,向下拧九十度,重复六次,拧完螺丝。
C、意义
德国的产品质量非常可靠,原因在于所有的操作工人的行为,都是统一和标准规范的。
没有规范,就会导致工作效率降低,质量不能达到标准。
所以培训行为,就是任何职业人士都要具备规范的行为。
比如目前世界上最流行的微笑,就是看到客户以后,露出八颗牙齿的微笑。
图解:
影响一个员工工作业绩的因素包括三个方面:
态度、知识和技巧。
人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧,培训是达到人力资源管理最佳效果的一种方法。
图中三个圈重合的部分就是态度、知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域,此时工作业绩也同事达到最佳。
(二)影响员工意愿的因素
影响员工意愿的因素,包括薪资福利、职业生涯发展等。
一个职的人事经理看到员工工作意愿减弱,往往想到用增加员工薪金的办法调动其积极性。
A、薪金
工资增长对员工意愿的影响是有限的,达到一定限度如果仍不能使员工工作意愿高涨,就只能采取解雇的办法,另外招聘新的员工。
B、职业生涯发展
员工职业生涯发展也能影响员工的工作意愿,也就是公司发展的前景为员工带来的个人发展的机遇。
下面列举三种提升员工意愿的方法供参考:
a.物质刺激
比如XX的上市,使员工一夜之间成为百万富翁。
但是职业生涯发展,难度非常大,员工往往不相信上级的承诺。
b.追忆辉煌,描绘蓝图
职业生涯管理方面,有的企业做得非常好,其办法是尽可能让员工相信企业过去发展的历史如何辉煌,而未来若干年也能保持公司业绩的稳定,以此稳定人心,所以职业生涯就可以确认。
c.看得见的民主和自由
职业生涯发展中,第三个比较简单的办法是让员工做其喜欢做的事。
可以每年年底给予员工一个问卷,问卷的内容只有一个问题,即“公司职位中,你认为更适合自己的职位是什么?
”此问题包括几个方面的填写要求:
第一,员工衡量自己的能力足以胜任此项工作;第二,员工考虑公司该岗位缺人而不是代替别人;每三,该工作必须是自己确实喜欢做的工作。
这项制度为员工提供了一个体现意愿的途径。
第三讲企业培训体系与培训需求
一、培训体系介绍
1、训体系的建立
培训体系建立包括11个项目:
11、培训评估体系
10、各部门自行开设的培训课程
1、培训组织
9、内部培训师管理
2、培训需求分析
8、培训费用管理
3、培训课程体系
7、外部培训申请
4、年度培训计划
6、培训课程体系
5、独立培训服务商的甄选
A、培训组织
包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。
一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80,人力资源部一般人员较少,可能包括人力资源经理,薪资福利的负责人一名、员工招聘负责人一名,通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。
B、培训需求分析
就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据评估的结果培训对象,对课程必要性进行分析,决定培训内容的取舍。
目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点:
a.一种观点认为培训一定要分析需求,不能盲目开展,可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。
b.另一种观点认为:
培训不需要做需求分析和效果评估,因为不分析与分析的结果是相同的。
B、培训课程体系
就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层,每一个层次都学哪些课程,层次一旦确定就会具有相对稳定性。
C、年度计划
年度计划是公司决策的重点和难点,一般来讲,制定计划之前需要具备资源,然后根据资源制定计划,但是培训体系中则恰恰相反,制定计划的目的是为了申请资源,资历源申请成功意味着制定新计划的开始。
D、独立培训服务商
a.一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。
比如DHR公司做培训提前四十五天发通知,提前一个月预定酒店,提前七天印刷教材,提前三天签合同等;
b.另一方面指选择外部培训供应商的流程,按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。
E、培训课程的实施
也就是要组织一门课程需要做的辅助工作,比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。
而培训管理者需要做的是事先将教室布置好,将培训需要的用具准备好。
F、外部培训申请
公司员工如果希望到公司以外参加培训,就应该事先向公司有关部站提出申请的流程问题
G、培训费用管理
就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。
H、内部培训师体系的建
I、开课条件审核
成熟公司的培训,必定要经过培训部门的审核,目的是避免培训和公司的文化产生冲突。
J、培训评估体系
这些工作职能不一定在某一公司中全部具备,公司的培训体系应当与公司规模相关,其用途是使培训条理化和制度化,而不仅仅是为了存在而制定。
在中国,通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行,取决于员工自身的态度。
2、培训阶段
专业培训就是狭义的培训,其核心是改变行为,关键是互动。
改变行为包括四个步骤:
第一个阶段是无意识习惯行为,第二个阶段是有意识不习惯行为,第三个阶段是有意识习惯行为,最后一个阶段是无意识习惯行为。
自检3—1
为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练?
A、改正无意识习惯行为
“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。
比如中国人的无意识习惯之一是对不认识的人保持严肃,面无表情。
而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。
B、有意识不习惯行为
“有意识不习惯行为”也就是让员工有意识地做一些行为。
比如有意识地对客户微笑、握手,有意识地完善整个行为程序。
有意识的行为经过反复练习和实践,就会变得自然而成为习惯。
如果员工经过行为培训之后,在实际工作中并不运用所学习的知识,那么其接受的培训就不会产生良好的效果。
所以管理者应该在员工参加培训之后,有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次,并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动,将不习惯的行为转达化为习惯行为。
C、有意识习惯行为
培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工/惠普公司的专职培训师很少,所有的经理都是培训师和教练,能够及时督促员工把知识用到实际工作。
未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。
当一个员工在工作中没有教研室到业绩,作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识,帮助员工找出问题所在,只有这样,部门经理才能推动培训效果的应用。
D、无意识习惯行为
这个很好理解,简言之就是不按意识支配,自动自发的就能做出某种行为。
二、企业培训的方法
1、培训成功的四种决策
管理者做好培训的前提:
高层领导的了解和支持。
高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。
学员如果重视培训,全身心的投入到培训中,培训就会成功;如果学员不重视,抱着试试看的态度,培训必定会失败。
案例:
一位中国培训师为一个日本公司做培训,这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席,这些日本经理每人旁边都坐着翻译。
即使只能听懂一半,但是一直都坚持认真听。
公司员工普遍反映培训效果很好,原因在于总经理以身作则。
所以,企业培训应尽量获得总经理的了解和支持,培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。
优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识,始终如一,坚持学习,因在于优秀的企业对培训自下而上地重视。
获得培训成功有四个不可缺少的决策:
A、员工培训证书都由总经理发放和签字,能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。
B、让总经理了解培训课的情况,可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果,并请总经理做培训课的开场白和结束语。
总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训,比如在公司开会的时候,有意或无意地提到公司的培训。
总经理提到培训的次数越多,到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。
培训成功中一个很重要的环节是中层经理的积极参与。
员工培训效果的好环,更大程度地取决于其顶头上司,因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动;另一方面指亲自参加了该培训,以此作为推动员工前提。
所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。
案例:
诺基亚培训做的很好,原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。
诺基亚一个部门经理在一次培训课之前,对培训师说:
“请务必告诉我的员工,在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。
”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工,不断推动员工,把规范化的行为转化为习惯行为。
培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。
就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起,而不能脱离员工工作的实际。
案例:
摩托罗拉培训课前,培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿,对每一个知识点都仔细衡量,并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授,哪些知识可以略讲或不讲。
斟酌每一个案例是否典型,应该放在哪个知识点下作为论据。
培训部经理和培训师沟通,利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连,使培训课的效果更佳,这已成为很多公司目前培训的重要导向。
培训管理者的个人魅力。
培训部门在公司中属于消费部门,对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力,个人魅力就是和其他各级经理维持良好使用关系,保持亲和力和感召力的能力。
培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。
也就是培训经理和一线员工在一起,观察其培训是否运用到工作中的情况,并及时予以指导。
这是培训未来发展的方向之一。
2、做好培训的七个条件
做好培训需要做好如下七件事:
调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题(充分利用现实案例)、建立非正式环境、应用不同方法。
A、调动员工学习意愿
调动员工学习意愿就是改变员工的意愿,其手段包括:
其手段包括:
薪资福利、职业生涯规划和企业文化。
B、良好培训环境
建立轻松、舒适、优越的培训环境,是员工愿意培训的条件之一。
很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训,因为培训本身非常重要,比如两天培训用三万元,但是如果为了节省三千元的会议室场地费,那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十,等于浪费了公司一万元,也就等于更大的浪费。
此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。
◆学习绩效评估
学习绩效评估,就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习,调动其意愿。
培训效果的坏,不在于培训师,而在于员工的投入程度。
◆角色演练
角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。
◆解决现实问题
培训课所学知识用来解决实际问题的,任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。
所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。
培训的目的是为了解决现实问题,在培训过程中应列举员工工作中的实例,讲员工工作中的话,这样才能使员工接受起来更加容易。
所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。
培训经理不是为了考核培训师而检核教案,而是为了帮助培训师。
◆建立非正式环境
培训的非正式环境,是与正式环境相对而言的。
非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出度情况等。
◆应用不同方法
培训可以应用不同的方法,培训师可以利用的方法有:
演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。
在培训过程中,培训管理者不是做培训,而是对培训进行引导和甄选,在此过程中,一个值得注意的总是就是培训的方法要求多样化。
三、培训需求分析
了解培训需求可分以下两个步骤:
1、分析业绩
分析员工的业绩是否达到要求,并找出原因,如果是工作态度不良造成的,就以人力资源的其他解决方式(薪资福利、职业生涯、企业文化)加以解决或者解雇;如果是由于缺少专业的知识和技巧,就为其安排知识培训。
员工表时意愿的态度有两种情况:
◆不承认意愿问题
一般情况下,员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位,所以必然不愿承认自己工作和态度方面存在问题。
◆承认意愿问题
独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或者培训意愿。
大部分员工都有很多换工作的经历,人力资源管理者十年前认为,正常的员工换工作频率是每三年换一次工作,否则就证明该员工能力没有提升。
但是本公司第三年可能没有提升机会,所以出现跳槽现象。
随着世界科技文化发展速度的加快,可实上员工换工作的频率可能比三年更短。
人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。
找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工,独立的员工往往对自己充满信心,认为工作是凭自己能力竞争获得的,与上级和公司之间是一个平等合作关系。
案例:
某公司培训经理,被公司安排做人力资源总监的培训,该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划,于是与公司平等协商准备辞职。
该经理属于独立员工,针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。
2、通过各种方法分析培训内容
培训需求分析第二步是通过问卷法、访谈法、管理测评法、工作观察法等确定员工所需要培训的技巧。
A、问卷法
问卷法是最常用的方法,其应用前提是员工具备一定的专业能力,了解自己的不足。
该方法的弊端是员工对自己的意愿及不足未必十分了解,这样就会导致问卷结果的随意性。
案例:
某公司进行名为“创新思维解决问题”的培训,其间没有讲授沟通技巧,没有介绍团队建设,事实上既没能创新,又没有很好的解决问题。
所谓“创新思维”仅仅是标榜潮流,培训课的目的在于解决问题,创新思维是无法培训的。
自检3——2
通过员工问卷调查来了解培训需求是否可行?
为什么?
B、座谈法
座谈法是公司通过与员工直属经理座谈决定该员工的不足之进而确定培训需求的办法。
C、访谈法
访谈法即培训经理通过与学员逐个访谈来判断其不足之处的培训需求。
D、管理素质测评法
管理素质测评法,是国外人力资源管理发展的方向。
管理素质测评法指专门对行为进行测试的方法,是一种利用心理学原理解释某种行为现象的方法。
通过测评问卷得出各种能力状况:
技巧、实践管理、团队合作、沟通水平、行为标准化程度等。
E、工作观察法
工作观察法就是经理通过与员工一起工作一段时间来观察其不足之处,一般工作时间越长就越能准确发现问题。
工作观察法的时间应以月为单位。
第四讲、培训课程体系
一、概述
培训课程体系指将员工所培训的课程制定成完整的体系和计划,然后依层次按部就班地接受培训。
培训课程体系决定了培训角度的员工层级,也决定了每类学员上课的内容。
从培训角度对公司人员进行层级分类之后,所有的员工都可以对号入座,这有利于员工的培训和发展。
一般把培训课程分为以下几类:
高级经理、经理、主管、员工。
任何公司都有一个特殊职能部门即市场销售。
市场销售的特殊性在于培训对销售业绩的影响非常大,市场和销售的培训往往单独分离出来,
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